巨虧之下，電商物流服務一直很受非議，一個虛擬，一個實體，商業形態差別很大。最關鍵的，兩件事都非常燒錢，都沒有行業標準和規范，競爭很混亂，所以不看好者居多。電商之所以要迎難而上，一大動力在于，混戰之中，誰能成為標準和規則制定者，誰就能主導競爭，未來就有機會成為最大受益者。   
　　凡客誠品的虧損面到底有多大，是不是被爆料的15億庫存和6億虧損，這始終是個吊人胃口的謎。   
　　在凡客訂單成本構成中，產品成本約占50%，另兩大支出：營銷和服務，約占20%和17%左右，服務以物流為主，約占11%。這兩項構成了凡客最有價值的資產：無形品牌和有形配送體系。在圈地階段，凡客幾乎不計成本做這兩件事，要的是市場份額，要的是客戶體驗。   
　　獨立財務核算的銀捷，已成為當當網手中實打實的王牌。2002年成立之初，只有10萬啟動資金和幾十個人，如今員工近2000人。論規模，銀捷目前只能算中小型快遞公司，但在同行和消費者中，銀捷的口碑很好，特別是服務態度。   
　　衡量快遞公司，無非看四個指標：速度快不快、服務好不好、網絡全不全、性價比高不高。純快遞公司被詬病最多，主要是前兩條，到了節日更甚，除了順豐口碑較好外，其它所有民營快遞公司，在成本為先、加盟式網絡拓展的主導下，服務問題頻出，瓶頸越來越明顯。嚴格說，銀捷不屬于純快遞公司—它只配送，不上門收件，但在衡量標準上，和快遞公司完全相同。   
　　銀捷快遞運營總監張明接受《經理人》專訪時說：“只要銀捷覆蓋的城市，不管山區，還是海島，哪怕只有一個訂單，銀捷賠錢也要保證準時送到。服務意味著成本，反過來，成本是否與服務和效率成正比，這是個難解的題，每個公司都想把服務做好，只是出于不同考慮，權衡利弊。”張明說。   
　　在解決快遞業廣為詬病的問題上，銀捷用電商特有的服務思維經營快遞，摸索出一套獨特的、實用的管理方法。   
　　“銀捷為電商而生。”張明說。決定進入一個城市前，銀捷要通過數學建模，評估幾個核心指標：城市GDP，當地居民的服裝采購指數，廣告價格指數，網購人數，網購平均消費額，還有投訴率，據此給各城市排序，再結合凡客訂單量，最后決定進入哪些城市。   
　　以珠海為例。通過上述指標的建模計算，發現珠海有的做，而且這里投訴率很高，銀捷對自身服務水準很有信心，很快能把投訴率降下來，增強客戶體驗。城市選定后，再選擇站點分布，同樣有選址模型，評估單量分布、運輸路線、站點租金等因素。“銀捷從不盲目效仿誰，雖然都很有經驗，但不會拍腦袋做決策，靠數據說話。”張明說。   
　　一般情況下，銀捷的配送站不超過40人，如果訂單量增大必須擴充團隊，就要拆分成兩個站點，一是降低站長管理難度，40人基本是一個站長的管理上限；二是站點一般在居民區，人多會擾民；三是貨到付款，站點每天有大量回收貨款，規避風險。   
　　銀捷覆蓋不到的區域，會與其它快遞公司合作，即便北京和上海這種全境覆蓋城市，銀捷也會拿出部分單量給第三方快遞公司。張明解釋為：這么做是為了一種共贏理念，這個市場不可能一家獨大，總有你覆蓋不到的地方，總有接不過來的時候，平常就建立這種合作關系非常必要。   
　　培訓，按白領培養   
　　快遞業因為分散、人員素質偏低等原因，管理和專業化始終很難做。2010年銀捷員工1260人，到2011年增長3倍到5000多人。靠什么管理，讓這么一大批人用相同的服務水準面對客戶？銀捷的經驗是：一靠專業化培訓，二靠嚴格的考核制度。   
　　張明早期負責銀捷的培訓體系，這個部門20多人，每個培訓師都要下到站點鍛煉。從一線配送員到高管，根據不同層級和部門的需求，獨立開發了200多個培訓課件，這個培訓體系在業內算比較全的，很多公司都來銀捷挖人。一個新員工入職要接受7-15天的基礎培訓，上崗后由師傅帶1-2天后獨立配送，配送量看考核情況適當增減。   
　　在配送體系中，銀捷崗位設置有：配送員、業務站長、站長、區域經理、區域總監、總經理。從助理站長開始，銀捷各級管理者都從內部晉升，每個配送員只要做的出色，就有機會晉身為管理者，成為物流界的白領。現任的幾位總監，幾乎都是從一線干起來的，每個總監管理近千名員工。   
　　第三方快遞公司合作能否提供同樣水準的服務，這是很關鍵的問題。張明認為，首先是選準，就像銀捷挑選員工一樣，不合適就淘汰；其次是嚴格考核；三是開放培訓系統，幫助他們提高服務能力和意識。   
　　專業化培訓之外，銀捷的內部信息分享非常及時，也算是一種動態的培訓。凡客誠品CEO陳年談到，他每次開會，銀捷都派一個攝像跟班，陳年開始對這種方式很不理解，后來才知道，這是銀捷的一種管理方式，他們回去刻好光盤，下發到各個站點，讓員工及時知道公司的想法。銀捷從上到下極強的執行力，就是靠這種務實的手段實現的。