□黎陽(yáng)
    美國(guó)商業(yè)奇才、通用電器公司總裁杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：如果一個(gè)企業(yè)在物流供應(yīng)鏈運(yùn)作上沒有競(jìng)爭(zhēng)力的話，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)。
    倒退10年，物流對(duì)我們中的很多人而言不過(guò)是一種概念。但在今天，現(xiàn)代物流巨大的市場(chǎng)效益和潛在價(jià)值，讓每一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都體會(huì)到韋爾奇此話的內(nèi)涵，因?yàn)槲锪骶褪歉?jìng)爭(zhēng)力。而站在石油銷售的角度看，成品油物流同樣是終端市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者不敢忽視的重要一環(huán)，因?yàn)閷?shí)踐已經(jīng)印證：大物流才能支撐起大營(yíng)銷。
成敗關(guān)鍵
    當(dāng)中國(guó)石油、中國(guó)石化的成品油物流成為連接全國(guó)近5萬(wàn)座加油站的生命線時(shí)，當(dāng)中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)上比肩抗衡國(guó)際石油公司的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，在對(duì)包括物資流、信息流、現(xiàn)金流在內(nèi)的物流進(jìn)行系統(tǒng)的專業(yè)整合考量中，越來(lái)越多的人發(fā)現(xiàn)，物流水平常常成為決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱甚至是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
    放眼世界，眾所周知的沃爾瑪能在零售業(yè)成為王者，其制勝根本就在于完善的物流管理系統(tǒng)。正是這套由“高效率的配送中心、迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)、先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)”組成的供貨系統(tǒng)，使沃爾瑪成為“不停留送貨”的零售配送革命領(lǐng)袖，甚至因此超過(guò)石油業(yè)巨擘埃克森美孚，一度坐上全球企業(yè)老大的交椅。
    在能源企業(yè)中，在全球100多個(gè)國(guó)家擁有近4萬(wàn)座加油站的世界知名能源公司殼牌就擅長(zhǎng)做物流，其遠(yuǎn)見卓識(shí)早在100年前成立之初已表露無(wú)遺：殼牌就是由皇家荷蘭石油公司與英國(guó)的殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易公司聯(lián)手合并的。當(dāng)時(shí)，后者是做物流的，前者也有自己的船隊(duì)和銷售網(wǎng)。在今天全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代，信息化為全球物流提供了可能。除了先進(jìn)的管理和技術(shù)水平，自身具備巨大的物流優(yōu)勢(shì)，是殼牌在油氣領(lǐng)域如魚得水的因素之一。
    在一些人眼里，物流不就是把油品從煉廠運(yùn)到油庫(kù)，再運(yùn)到加油站嗎？簡(jiǎn)單！可如果追求運(yùn)得及時(shí)、成本低、損耗小，其中的學(xué)問(wèn)就不簡(jiǎn)單了。如果只有幾座、幾百座加油站，二次配送油品很容易；但有了兩三萬(wàn)座分布在全國(guó)各地的加油站時(shí)，物流的文章要做好就大不容易了。在一次又一次不同方式、不同方向的油品“倒騰”中，其中的運(yùn)輸、庫(kù)存占有相當(dāng)高的經(jīng)營(yíng)成本。因此，對(duì)成品油銷售來(lái)說(shuō)，加油站布點(diǎn)固然重要，但相同的條件之下，比拼的其實(shí)是物流。換言之，誰(shuí)的成本低、流通速度快，誰(shuí)就能更快贏得市場(chǎng)。
奮起直追
    有人考察了歐洲各國(guó)的物流，對(duì)其專業(yè)化程度和管理水平之高感慨不已。那些不管運(yùn)作幾十年、還是涉足不久的物流企業(yè)，無(wú)一例外地將物流作為一項(xiàng)專門職能，從采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等職能中分離出來(lái)，實(shí)施專業(yè)化運(yùn)作與管理，主要職能就是負(fù)責(zé)貨物集散，其管理模式也是大同小異的“內(nèi)方外圓”型：內(nèi)部管理高度集中，對(duì)物流中心進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，對(duì)物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一運(yùn)作、統(tǒng)一管理；對(duì)外準(zhǔn)確定位，與同行既競(jìng)爭(zhēng)，又合作。與人家比，我們的差距不小。在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)的物流費(fèi)用只占產(chǎn)品成本的7%左右，而我國(guó)企業(yè)的物流成本則高達(dá)20%。畢竟，多年來(lái)，我們遵循的是“賣產(chǎn)品”，卻不太講究現(xiàn)代營(yíng)銷手段。正在一步步完善的物流體系還存在著諸如專業(yè)化程度不夠、組織機(jī)構(gòu)不盡合理、業(yè)務(wù)流程不合理、信息溝通效率低等弊端，導(dǎo)致物流成本居高不下，物流成本還是制約石油企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
    令人欣慰的是，經(jīng)過(guò)這十多年，當(dāng)“面對(duì)大市場(chǎng)，進(jìn)行大營(yíng)銷，構(gòu)建大物流”成為中國(guó)石油銷售努力的方向之時(shí)，經(jīng)過(guò)了規(guī)范化整合、專業(yè)化推進(jìn)和精細(xì)化探索，成品油物流的快速軌道正迅速在全國(guó)開通。比如：眼下的加油站管理與以往不可同日而語(yǔ)，不斷加大的科技投入更新改造，一次調(diào)運(yùn)和二次配送等系統(tǒng)的應(yīng)用，公司對(duì)每個(gè)加油站的銷量、庫(kù)存了然于心，可以主動(dòng)而準(zhǔn)確地為加油站配送各種油品。可以說(shuō)，成品油銷售這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)在管理提升中產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。
掌握優(yōu)勢(shì)
    曾經(jīng)，有人驚嘆未來(lái)的中國(guó)石油、中國(guó)石化可能是比沃爾瑪更大規(guī)模的零售商，因?yàn)樗麄兊募佑驼緮?shù)量顯然比沃爾瑪超市多得多。但在專家眼里，擁有數(shù)萬(wàn)座加油站的零售網(wǎng)絡(luò)固然是中國(guó)兩大油企一項(xiàng)極具價(jià)值的資源，但是隨著國(guó)內(nèi)成品油市場(chǎng)的開放、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加，這些散布在國(guó)內(nèi)各地的加油站還不足以給兩大企業(yè)提供制勝保證。而加油站背后，那些連接銷售終端與煉廠的成品油管道、連接油田與煉廠的原油管道才是他們真正有競(jìng)爭(zhēng)力的所在。當(dāng)國(guó)外企業(yè)完成在新加坡煉廠煉油、用船運(yùn)到中國(guó)沿海碼頭、用油罐車運(yùn)到加油站的銷售循環(huán)時(shí)，他們則盡可能地通過(guò)比較低價(jià)的管道完成這個(gè)過(guò)程。可以說(shuō)，長(zhǎng)達(dá)5萬(wàn)多公里、布局全國(guó)的四大戰(zhàn)略油氣通道和國(guó)內(nèi)的成品油、原油運(yùn)輸管線以及以這些管道為核心構(gòu)筑的物流體系，支撐起了中國(guó)石油、中國(guó)石化遍布全國(guó)的幾萬(wàn)座加油站。憑借此物流體系，得以享受低成本配送帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這才是保證中國(guó)成品油銷售企業(yè)在與BP、殼牌等對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中取勝的核心價(jià)值所在。
    如今，在國(guó)內(nèi)原油、成品油價(jià)格已與國(guó)際接軌，中國(guó)石油和中國(guó)石化同外國(guó)石油公司之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是原油開采成本、煉油成本和成品油流通費(fèi)用的競(jìng)爭(zhēng)。平心而論，我國(guó)企業(yè)還是有不小差距的。但換個(gè)角度，這些差距又是一個(gè)很大的利潤(rùn)空間和管理提升空間。拿2010年來(lái)說(shuō)，中國(guó)石油賣了1億噸成品油，如果能在“規(guī)范、優(yōu)化、統(tǒng)一”物流管理中，將每噸物流費(fèi)用節(jié)約1元錢，一年就是1億元！由此可見，提升成品油管理水平大有文章可做，大有效益可掙。
    正因?yàn)榕c世界先進(jìn)水平相比有差距，中國(guó)石油銷售板塊才以奔跑的速度，全力打造國(guó)際水準(zhǔn)的成品油物流管理體系，努力要在幾年內(nèi)完成別人用十幾年、幾十年完成的管理提升過(guò)程。前面十年的實(shí)踐證明，盡管起步較晚，但因?yàn)橐恢北е鴮W(xué)習(xí)的態(tài)度，我國(guó)企業(yè)的進(jìn)步可以一日千里；盡管要達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)，還有很長(zhǎng)的路要走，但只要肯努力去做，這只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。