一、 壓縮備貨運交時間 
   在經(jīng)濟全球化進程加快與科技迅猛發(fā)展的今天，商品的運輸路線越來越長，而商品的壽命期越來越短，這就提出了一個怎樣縮短從訂貨到交運的備貨時間的問題。非如此就不能避免或減少商品陳舊過時造成的損失，這對于許多行業(yè)來說，這確是一個至關緊要的問題。比如，美國通用電器公司（GE）為了提高其競爭優(yōu)勢，已經(jīng)將備貨時間從3周壓縮為3天。 
   制造業(yè)主管及其物流部門的經(jīng)理人員，必須致力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使用商品的最終客戶來說，其所最為關心的則是商品供應鏈管理質量的高低。因此，對于一個企業(yè)來說，其所應該關心的，已不僅僅是本企業(yè)范圍內(nèi)商品周轉時間的長短問題，而且還有商品在整個供應鏈各區(qū)段周轉時間的長短問題。商品或服務在到達最終用戶以前要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，所以一流的供應鏈管理要求它的各個環(huán)節(jié)的管理工作都必須是一流的。只有這樣，才能最有效地壓縮從下訂單采購到備貨運交最終客戶的時間。 
   二、降低產(chǎn)品到達成本 
   經(jīng)濟全球化與工業(yè)生產(chǎn)能力在全世界分布的廣泛性，給生產(chǎn)資料與生活資料的售價帶來了極大的壓力。正如通用電器公司的杰克韋爾奇總裁對《財富》雜志所說的：“如果做不到產(chǎn)品質量世界最高而售價世界最低，企業(yè)就勢必會被淘汰出局。” 
   供應鏈成本在產(chǎn)品總成本中所占比重之高低，取決于以下4個因素，即產(chǎn)品本身的價值、供應鏈路線的長短、產(chǎn)品的壽命期及其生產(chǎn)過程中的成本敏感度。就物流成本而言，它在不同類型的產(chǎn)品的售價中所占的比重是很不相同的：在石油和化學品這一類產(chǎn)品中可能占到30-40%的比重，而在煙草和服飾這一類產(chǎn)品中則只占有5-10%的比重。但是，不管怎樣，任何一個企業(yè)在致力于最大限度地降低產(chǎn)品售價時，都必須把降低物流成本這個因素作為其有機組成部分。 
   三、提高對客戶的交貨質量 
   如所周知，高質量的供應鏈管理既有其全面的體現(xiàn)，又有其最核心的要求——提高交貨的質量。高質量的供應鏈管理應該體現(xiàn)在：能夠將數(shù)量準確的（in the right quantity）特定產(chǎn)品（the right product）以合適的成本（at the right cost）在規(guī)定的時間（at the right time）送到指定的地點（delivered to the right place）交給特定的客戶（to the right customer）。這就是供應鏈管理高質量的全面體現(xiàn)，即業(yè)界人士所概括出來的7個“RIGHT”（SEVEN R’s）——客戶滿意的7個要求。 
   此中最為核心的要求是必須在規(guī)定的時間按照訂貨要求向客戶交貨。交貨必須是準時的交貨（on-time deliveries）,訂貨要求（order-fill rates）必須力求全面達到，這是高質量的供應鏈管理的精髓之所在。要成為世界上一流的供應鏈管理，在這兩個問題上都必須作出極大的努力，至少應使其令人滿意的程度達到兩個99.5%。《以客戶為中心的供應鏈管理》（Customer-Centered Supply Chain Management）的作者告訴我們，有些世界一流的供應鏈管理的滿意率竟高達99.9%。 
   在向客戶交付貨物的問題上必須樹立“零缺陷”的質量觀念（the quality concept of “zero defects），因為99.5%就意味著在每200萬件次中便有一件次的質量問題。正因為如此，有些公司提出了更嚴格的要求，它們要求生產(chǎn)廠家在零部件的缺陷統(tǒng)計方面要以百萬分之幾來進行計算。作為供應鏈的經(jīng)理人員，他們必須以客戶為中心來改進供應鏈管理，全力以赴地追求向客戶交付貨物的完美性。美國惠普（Whirlpool）公司在這方面是一個成功的范例。 
   惠普公司于1991年建立“卓越捷運”體系，旨在更好地適應客戶要求的變化。因為該公司發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品販賣商（客戶）所渴求的正是縮短從認貨至交貨的周期，保持交貨的穩(wěn)定性，并能在必要時有應急交貨的能力或“度身定制”的能力。他們在同為競爭的實踐中認識到，致力于改進對客戶的交貨工作是完全必要的，而不是可有可無的。為此，公司對它的兩個從事產(chǎn)品集中和分撥配送的部門進行改組，以提高適應市場需求變化的交付貨物的能力。 
   惠普公司的地區(qū)公撥經(jīng)理證實，在“卓越捷運”物流體系建立以后，其交付貨物的準點率提高到99.8%，這在過去是完全不可能的。1997年，惠普公司同ERX物流公司合作，建立了這個物流網(wǎng)絡。從那以后，雙方配合得很好，物流公司可以根據(jù)市場情況變化適時調(diào)整其供應鏈，而不一定要事先進行協(xié)商。現(xiàn)在，“卓越捷運”繼續(xù)由ERX物流公司經(jīng)營，但美國東南部一帶的業(yè)務已劃出交由另一物流公司負責。 
   正如惠普物流主管姆賴特先生所指出的“卓越捷運”對該公司的供應鏈起了很大的作用，它使公司能夠根據(jù)市場變化迅速地調(diào)整自己的銷售策略，使公司有能力全面地做好對建筑業(yè)、零售業(yè)、政府采購乃至單個消費者的產(chǎn)品供應工作。正因為該公司在產(chǎn)品供應方面有很強的應變能力，他們在同競爭對手的較量中始終處于優(yōu)勢地位，而不怕市場情況的快速度化。 

　　惠普公司和其他公司的經(jīng)驗證明，為了提高供應鏈管理以達到壓縮訂貨周期、降低到達成本和提高交貨質量，除了公司首腦首先要有遠見卓識與先進的經(jīng)營理念以外，還需要有組織結構、信息技術和職工隊伍的支持。 
   首先，在組織結構上要有利于加強橫向一體化的功能，即不但企業(yè)內(nèi)部各部門之間要密切配合，而且要同供應廠商及廣大用戶建立良好的協(xié)作關系。為此，必須從績效考核與工資制度上作出相應的考慮以促其實現(xiàn)。 
   其次，在信息技術上要增加投資，因為沒有完善的、先進的信息系統(tǒng)，就難以向企業(yè)內(nèi)外提供及時的、精確的物流信息，因而也就難以使整個供應鏈如同一臺機器一樣地運轉。 
   最后，在職工隊伍方面既要努力提高整體素質，又要改進公司的管理方式。過去組織大規(guī)模生產(chǎn)的那一套管理員工的方式已經(jīng)不適用了，現(xiàn)在不能靠“管、卡、壓”，而必須有關員工內(nèi)在的信任感和責任感，他們才能在廣泛的橫向聯(lián)系與分工配合中更好地發(fā)揮其積極和主動性。