導(dǎo)讀--經(jīng)過兩年對供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化，聯(lián)想在國內(nèi)的成本已全面低于戴爾，然而迎面而來的全球化依舊是它必須面對的挑戰(zhàn)。

　　3月9日，聯(lián)想收購IBM個人事業(yè)部的議案最終通過了美國外國投資者委員會的審查。

　　購并的最后障礙被掃除，全球PC市場的觀察家們開始把目光聚焦到新聯(lián)想和戴爾身上。盡管位居全球PC市場第二的惠普也不容忽視，但由于其CEO戲劇性地離職和業(yè)績不佳，使得惠普PC部門前途未卜。毫無疑問，業(yè)界一致認(rèn)為，2005年的PC戰(zhàn)爭將在新聯(lián)想和戴爾之間上演。

　　乍看上去，這兩個公司似乎不在一個層面上——戴爾的優(yōu)勢是直銷，而聯(lián)想依舊依賴渠道。在媒體鋪天蓋地的報道里，“聯(lián)想集團(tuán)公布的庫存天數(shù)為22.7日，而戴爾公司中國業(yè)務(wù)的庫存水平已經(jīng)接近其全球業(yè)務(wù)庫存4日的水平”是最常被引用的數(shù)據(jù)。人們想當(dāng)然地認(rèn)為，聯(lián)想在供應(yīng)鏈方面不如戴爾，后者的供應(yīng)鏈管理已成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

　　到2004年底，聯(lián)想供應(yīng)鏈給外人的印象是，采購、生產(chǎn)、分銷及物流統(tǒng)一進(jìn)行；上游是國際、國內(nèi)供應(yīng)商；中間是北京、上海、深圳惠陽3個生產(chǎn)廠(如今，要加上收購成功后的IIPC)；下游則是聯(lián)想引以為傲的面對消費(fèi)者和中小企業(yè)的龐大渠道網(wǎng)絡(luò)及一部分直供的商業(yè)客戶。這個概況其實是典型的“黑匣子”。事實上，經(jīng)過2002年到2004年一系列優(yōu)化，目前聯(lián)想供應(yīng)鏈的整體水平盡管還達(dá)不到戴爾的水準(zhǔn)，但是因為具有倉儲、制造、人員、成品配送、管理等本土優(yōu)勢，聯(lián)想在中國的成本只是戴爾的一半左右，這個數(shù)字在去年又降低了15%。戴爾在國內(nèi)只有一個工廠，聯(lián)想有3個工廠，且覆蓋的地域很平均，所以其響應(yīng)速度比戴爾的1周還要短，只需要4天。

　　考慮到在2005年乃至之后，聯(lián)想必須面對全球供應(yīng)鏈這盤棋。因此對它而言，在此前優(yōu)化供應(yīng)鏈過程中所積累的經(jīng)驗彌足珍貴。

　　手段

　　聯(lián)想是國內(nèi)最早應(yīng)用供應(yīng)鏈軟件廠商i2產(chǎn)品的制造企業(yè)。2003年6月，i2所有的模塊在聯(lián)想上線，其3個工廠里的4個消費(fèi)和家用臺式機(jī)、筆記本電腦、服務(wù)器產(chǎn)品都被覆蓋在了新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之下。對聯(lián)想的供應(yīng)鏈而言，i2讓它的生產(chǎn)信息可以與上下游合作伙伴實現(xiàn)完全共享，讓它的銷售預(yù)測、采購計劃、生產(chǎn)計劃變得自動準(zhǔn)確;同時協(xié)同供應(yīng)商，提高效率、降低雙方的庫存。

　　聯(lián)想助理總裁兼運(yùn)作管理部總經(jīng)理郭明磊用“巨大”來形容IT手段帶給聯(lián)想的變化。舉例來說，在i2全面應(yīng)用之前，2005年3月10日一張訂單下到聯(lián)想，11日早晨，生產(chǎn)計劃人員才把10日的銷售訂單提取出來，用手工方式根據(jù)產(chǎn)能排產(chǎn)。11日下午4點，該訂單才能進(jìn)入生產(chǎn)計劃、通知到工廠。此時，大部分物料備在聯(lián)想的自有倉庫里，工廠開始準(zhǔn)備物料，其中包括從供應(yīng)商處征調(diào)庫里沒有的物料。這樣，一般要到12日早上工廠才能開始生產(chǎn)，產(chǎn)品要到13日下午或14日早上才能入庫(中間花費(fèi)48小時)。產(chǎn)品入庫后，由于要對客戶的資金情況等做信用檢查，又要花半天時間，到14日下午，聯(lián)想才可能安排配送和安裝服務(wù)。“訂單的整個交付過程要4天。”在供應(yīng)鏈管理中，產(chǎn)品交付時間是衡量其優(yōu)劣的重要指標(biāo)。

　　聯(lián)想花了1年多的時間，利用i2系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的成果是令人振奮的。仍舊以3月10日的訂單為例，如今，上午訂單進(jìn)來，1個小時內(nèi)系統(tǒng)就能基本完成自動排產(chǎn)，計劃可以細(xì)化到哪些產(chǎn)品在哪條生產(chǎn)線上生產(chǎn)；下午就可以去倉庫叫料，用2個小時完成備料后，物料通過第三方物流送到工廠，立刻開始生產(chǎn)。

　　2004年，聯(lián)想特別完善了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原來需要48小時的生產(chǎn)時間，如今只需要24小時。之前，因為生產(chǎn)計劃信息非常模糊，產(chǎn)品生產(chǎn)的準(zhǔn)確時間和信息都沒有，工作只能像接力棒一樣，按照結(jié)果“傳遞”；現(xiàn)在，由于做到了信息共享，且有準(zhǔn)確的開工和完工時間表，在生產(chǎn)的同時，聯(lián)想就可以安排客戶資審和運(yùn)輸，時間被大大壓縮了。

　　“沒有信息系統(tǒng)，就沒有供應(yīng)鏈優(yōu)化。”郭明磊說。如今，供應(yīng)商、渠道廠商和聯(lián)想之間的聯(lián)系都是靠信息系統(tǒng)：聯(lián)想1個小時內(nèi)準(zhǔn)備好生產(chǎn)計劃，然后通知供應(yīng)商，第三方物流把物料送到工廠后，聯(lián)想給供應(yīng)商反饋，雙方共同監(jiān)測倉庫中物料的消耗狀況等。

　　庫存

　　衡量供應(yīng)鏈管理的另外一個重要指標(biāo)是庫存。在優(yōu)化物流和庫存后，聯(lián)想對價格變化快的進(jìn)口元器件，如CPU等交由香港國際采購中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)。對于一些輔助物料，如外殼件、包裝材料等器件，聯(lián)想推行了JIT模式——由供應(yīng)商根據(jù)訂單需求，負(fù)責(zé)將物料及時運(yùn)付到生產(chǎn)線上。

　　除去上述兩種方法以外，剩下90%的原材料，聯(lián)想推行了供應(yīng)商管理庫存(VMI)模式。以前，聯(lián)想的兩周庫存導(dǎo)致供應(yīng)商為了及時供貨，也會有類似周期的庫存。現(xiàn)在，聯(lián)想和供應(yīng)商在工廠附近建立了VMI倉庫，這部分原材料的庫存不屬于聯(lián)想而屬于供應(yīng)商，聯(lián)想有需求就到VMI倉庫里去拿。聯(lián)想與主要供應(yīng)商之間，每天通過2次數(shù)據(jù)交換調(diào)整真實需求和庫存之間的誤差，雙方都可以通過可視庫存管理共同監(jiān)測倉庫中物料的存量狀況。供應(yīng)商一旦發(fā)現(xiàn)物料消耗到達(dá)警戒線，就會通過第三方物流補(bǔ)貨。未來，為了讓供應(yīng)商能看到更加貼近需求的真實數(shù)據(jù)，使庫存更精準(zhǔn)，聯(lián)想與它們之間的數(shù)據(jù)交換次數(shù)有可能提高到每天4次以上。VMI模式令聯(lián)想在按單生產(chǎn)產(chǎn)品時，庫存從原來14天縮減到5天。此外，聯(lián)想還把物流操作業(yè)務(wù)外包給了第三方物流公司，這也使效率得到了提高。

　　“為什么國內(nèi)其他企業(yè)做不好VMI？”郭明磊解釋說：“跟大家想的相反，其障礙并不在供應(yīng)商處。”其實，像聯(lián)想這樣規(guī)模的制造商向上游供應(yīng)商推行VMI的概念十分容易。

　　對于聯(lián)想來說，實施VMI的一大障礙是，國際物料帶來的,由于生產(chǎn)場地在境內(nèi)，很多來自國際供應(yīng)商的物料都有通關(guān)問題。“假如通關(guān)需要一天，這個時間在供應(yīng)鏈里是很難壓縮的。”中國加入WTO后，聯(lián)想在第一時間內(nèi)爭取到了國家的優(yōu)惠通關(guān)政策，聯(lián)想的信息系統(tǒng)和工廠所在的三地海關(guān)進(jìn)行了數(shù)據(jù)對接，其物料實現(xiàn)了快速通關(guān)。海關(guān)給予聯(lián)想的優(yōu)惠政策，最大限度地加快了聯(lián)想在供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度。“國內(nèi)企業(yè)在推動VMI時，政策是很重要的一環(huán)。”郭明磊說。或許很少有人意識到，聯(lián)想在優(yōu)化供應(yīng)鏈的兩年里，把很大一部分時間和精力放在了爭取國家優(yōu)惠政策上。