導(dǎo)讀--經(jīng)過(guò)兩年對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)的成本已全面低于戴爾，然而迎面而來(lái)的全球化依舊是它必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

　　3月9日，聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人事業(yè)部的議案最終通過(guò)了美國(guó)外國(guó)投資者委員會(huì)的審查。

　　購(gòu)并的最后障礙被掃除，全球PC市場(chǎng)的觀察家們開始把目光聚焦到新聯(lián)想和戴爾身上。盡管位居全球PC市場(chǎng)第二的惠普也不容忽視，但由于其CEO戲劇性地離職和業(yè)績(jī)不佳，使得惠普PC部門前途未卜。毫無(wú)疑問(wèn)，業(yè)界一致認(rèn)為，2005年的PC戰(zhàn)爭(zhēng)將在新聯(lián)想和戴爾之間上演。

　　乍看上去，這兩個(gè)公司似乎不在一個(gè)層面上——戴爾的優(yōu)勢(shì)是直銷，而聯(lián)想依舊依賴渠道。在媒體鋪天蓋地的報(bào)道里，“聯(lián)想集團(tuán)公布的庫(kù)存天數(shù)為22.7日，而戴爾公司中國(guó)業(yè)務(wù)的庫(kù)存水平已經(jīng)接近其全球業(yè)務(wù)庫(kù)存4日的水平”是最常被引用的數(shù)據(jù)。人們想當(dāng)然地認(rèn)為，聯(lián)想在供應(yīng)鏈方面不如戴爾，后者的供應(yīng)鏈管理已成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

　　到2004年底，聯(lián)想供應(yīng)鏈給外人的印象是，采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷及物流統(tǒng)一進(jìn)行；上游是國(guó)際、國(guó)內(nèi)供應(yīng)商；中間是北京、上海、深圳惠陽(yáng)3個(gè)生產(chǎn)廠(如今，要加上收購(gòu)成功后的IIPC)；下游則是聯(lián)想引以為傲的面對(duì)消費(fèi)者和中小企業(yè)的龐大渠道網(wǎng)絡(luò)及一部分直供的商業(yè)客戶。這個(gè)概況其實(shí)是典型的“黑匣子”。事實(shí)上，經(jīng)過(guò)2002年到2004年一系列優(yōu)化，目前聯(lián)想供應(yīng)鏈的整體水平盡管還達(dá)不到戴爾的水準(zhǔn)，但是因?yàn)榫哂袀}(cāng)儲(chǔ)、制造、人員、成品配送、管理等本土優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想在中國(guó)的成本只是戴爾的一半左右，這個(gè)數(shù)字在去年又降低了15%。戴爾在國(guó)內(nèi)只有一個(gè)工廠，聯(lián)想有3個(gè)工廠，且覆蓋的地域很平均，所以其響應(yīng)速度比戴爾的1周還要短，只需要4天。

　　考慮到在2005年乃至之后，聯(lián)想必須面對(duì)全球供應(yīng)鏈這盤棋。因此對(duì)它而言，在此前優(yōu)化供應(yīng)鏈過(guò)程中所積累的經(jīng)驗(yàn)彌足珍貴。

　　手段

　　聯(lián)想是國(guó)內(nèi)最早應(yīng)用供應(yīng)鏈軟件廠商i2產(chǎn)品的制造企業(yè)。2003年6月，i2所有的模塊在聯(lián)想上線，其3個(gè)工廠里的4個(gè)消費(fèi)和家用臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、服務(wù)器產(chǎn)品都被覆蓋在了新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之下。對(duì)聯(lián)想的供應(yīng)鏈而言，i2讓它的生產(chǎn)信息可以與上下游合作伙伴實(shí)現(xiàn)完全共享，讓它的銷售預(yù)測(cè)、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃變得自動(dòng)準(zhǔn)確;同時(shí)協(xié)同供應(yīng)商，提高效率、降低雙方的庫(kù)存。

　　聯(lián)想助理總裁兼運(yùn)作管理部總經(jīng)理郭明磊用“巨大”來(lái)形容IT手段帶給聯(lián)想的變化。舉例來(lái)說(shuō)，在i2全面應(yīng)用之前，2005年3月10日一張訂單下到聯(lián)想，11日早晨，生產(chǎn)計(jì)劃人員才把10日的銷售訂單提取出來(lái)，用手工方式根據(jù)產(chǎn)能排產(chǎn)。11日下午4點(diǎn)，該訂單才能進(jìn)入生產(chǎn)計(jì)劃、通知到工廠。此時(shí)，大部分物料備在聯(lián)想的自有倉(cāng)庫(kù)里，工廠開始準(zhǔn)備物料，其中包括從供應(yīng)商處征調(diào)庫(kù)里沒(méi)有的物料。這樣，一般要到12日早上工廠才能開始生產(chǎn)，產(chǎn)品要到13日下午或14日早上才能入庫(kù)(中間花費(fèi)48小時(shí))。產(chǎn)品入庫(kù)后，由于要對(duì)客戶的資金情況等做信用檢查，又要花半天時(shí)間，到14日下午，聯(lián)想才可能安排配送和安裝服務(wù)。“訂單的整個(gè)交付過(guò)程要4天�！痹诠�應(yīng)鏈管理中，產(chǎn)品交付時(shí)間是衡量其優(yōu)劣的重要指標(biāo)。

　　聯(lián)想花了1年多的時(shí)間，利用i2系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的成果是令人振奮的。仍舊以3月10日的訂單為例，如今，上午訂單進(jìn)來(lái)，1個(gè)小時(shí)內(nèi)系統(tǒng)就能基本完成自動(dòng)排產(chǎn)，計(jì)劃可以細(xì)化到哪些產(chǎn)品在哪條生產(chǎn)線上生產(chǎn)；下午就可以去倉(cāng)庫(kù)叫料，用2個(gè)小時(shí)完成備料后，物料通過(guò)第三方物流送到工廠，立刻開始生產(chǎn)。

　　2004年，聯(lián)想特別完善了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原來(lái)需要48小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，如今只需要24小時(shí)。之前，因?yàn)樯�產(chǎn)計(jì)劃信息非常模糊，產(chǎn)品生產(chǎn)的準(zhǔn)確時(shí)間和信息都沒(méi)有，工作只能像接力棒一樣，按照結(jié)果“傳遞”；現(xiàn)在，由于做到了信息共享，且有準(zhǔn)確的開工和完工時(shí)間表，在生產(chǎn)的同時(shí)，聯(lián)想就可以安排客戶資審和運(yùn)輸，時(shí)間被大大壓縮了。

　　“沒(méi)有信息系統(tǒng)，就沒(méi)有供應(yīng)鏈優(yōu)化�！惫�明磊說(shuō)。如今，供應(yīng)商、渠道廠商和聯(lián)想之間的聯(lián)系都是靠信息系統(tǒng)：聯(lián)想1個(gè)小時(shí)內(nèi)準(zhǔn)備好生產(chǎn)計(jì)劃，然后通知供應(yīng)商，第三方物流把物料送到工廠后，聯(lián)想給供應(yīng)商反饋，雙方共同監(jiān)測(cè)倉(cāng)庫(kù)中物料的消耗狀況等。

　　庫(kù)存

　　衡量供應(yīng)鏈管理的另外一個(gè)重要指標(biāo)是庫(kù)存。在優(yōu)化物流和庫(kù)存后，聯(lián)想對(duì)價(jià)格變化快的進(jìn)口元器件，如CPU等交由香港國(guó)際采購(gòu)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)。對(duì)于一些輔助物料，如外殼件、包裝材料等器件，聯(lián)想推行了JIT模式——由供應(yīng)商根據(jù)訂單需求，負(fù)責(zé)將物料及時(shí)運(yùn)付到生產(chǎn)線上。

　　除去上述兩種方法以外，剩下90%的原材料，聯(lián)想推行了供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)模式。以前，聯(lián)想的兩周庫(kù)存導(dǎo)致供應(yīng)商為了及時(shí)供貨，也會(huì)有類似周期的庫(kù)存。現(xiàn)在，聯(lián)想和供應(yīng)商在工廠附近建立了VMI倉(cāng)庫(kù)，這部分原材料的庫(kù)存不屬于聯(lián)想而屬于供應(yīng)商，聯(lián)想有需求就到VMI倉(cāng)庫(kù)里去拿。聯(lián)想與主要供應(yīng)商之間，每天通過(guò)2次數(shù)據(jù)交換調(diào)整真實(shí)需求和庫(kù)存之間的誤差，雙方都可以通過(guò)可視庫(kù)存管理共同監(jiān)測(cè)倉(cāng)庫(kù)中物料的存量狀況。供應(yīng)商一旦發(fā)現(xiàn)物料消耗到達(dá)警戒線，就會(huì)通過(guò)第三方物流補(bǔ)貨。未來(lái)，為了讓供應(yīng)商能看到更加貼近需求的真實(shí)數(shù)據(jù)，使庫(kù)存更精準(zhǔn)，聯(lián)想與它們之間的數(shù)據(jù)交換次數(shù)有可能提高到每天4次以上。VMI模式令聯(lián)想在按單生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，庫(kù)存從原來(lái)14天縮減到5天。此外，聯(lián)想還把物流操作業(yè)務(wù)外包給了第三方物流公司，這也使效率得到了提高。

　　“為什么國(guó)內(nèi)其他企業(yè)做不好VMI？”郭明磊解釋說(shuō)：“跟大家想的相反，其障礙并不在供應(yīng)商處�！逼鋵�(shí)，像聯(lián)想這樣規(guī)模的制造商向上游供應(yīng)商推行VMI的概念十分容易。

　　對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，實(shí)施VMI的一大障礙是，國(guó)際物料帶來(lái)的,由于生產(chǎn)場(chǎng)地在境內(nèi)，很多來(lái)自國(guó)際供應(yīng)商的物料都有通關(guān)問(wèn)題。“假如通關(guān)需要一天，這個(gè)時(shí)間在供應(yīng)鏈里是很難壓縮的�！敝袊�(guó)加入WTO后，聯(lián)想在第一時(shí)間內(nèi)爭(zhēng)取到了國(guó)家的優(yōu)惠通關(guān)政策，聯(lián)想的信息系統(tǒng)和工廠所在的三地海關(guān)進(jìn)行了數(shù)據(jù)對(duì)接，其物料實(shí)現(xiàn)了快速通關(guān)。海關(guān)給予聯(lián)想的優(yōu)惠政策，最大限度地加快了聯(lián)想在供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度�！皣�(guó)內(nèi)企業(yè)在推動(dòng)VMI時(shí)，政策是很重要的一環(huán)。”郭明磊說(shuō)�；蛟S很少有人意識(shí)到，聯(lián)想在優(yōu)化供應(yīng)鏈的兩年里，把很大一部分時(shí)間和精力放在了爭(zhēng)取國(guó)家優(yōu)惠政策上。