盡管沃爾瑪最近傳出的高層人事震蕩消息不絕于耳，雖然沃爾瑪在中國的去年銷售業績打了折扣，但這似乎都無法動搖其“第一帝國”的顯赫位置。美國最新一期《財富》雜志日前公布了2004年全美最大的500家公司最新排名，沃爾瑪公司以2881.89億美元的營業額和11%的增長成績再登榜首，這已是沃爾瑪連續四年榮登榜首。是什么成就了沃爾瑪如此驕人的業績？答案很簡單，就是那些平凡得再不能平凡的商業規則。

　　苛責自身取悅顧客

　　對于沃爾瑪的創始人山姆·沃頓這樣一個出生在普通農民家庭，成長于大蕭條時期的美國男孩來說，節儉是一種生活方式。多年后弟弟巴德曾這樣說他自己和山姆：“如果有一分錢掉在地上，有多少人會彎下腰去撿起來呢？至少我會，我想山姆也會。”即便是后來發達了，山姆的節儉也是出了名的。受到山姆家族勤儉風格耳濡目染的沃爾瑪現任總裁兼首席執行官李·斯科特,仍然以十分簡樸的形象出現在公共場合。正是這種世代相傳的節儉生活方式，才造就了沃爾瑪的持續輝煌。

　　“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”是沃爾瑪的基本經營理念。為了更好服務顧客，公司創建了著名的“一米規則”，即無論在何時，當客戶與員工的距離在一米之內時，員工必須注視著客戶的眼睛，問他是否需要幫助。

　　在實踐中，沃爾瑪為顧客提供“無條件退款保證”和“高品質服務”的擔保。特別是在沃爾瑪與顧客、供應商的三角關系上，盡管沃爾瑪對供貨商討價還價、錙珠必較，但對顧客卻表現的格外的“大方”。無論公司以多么低的價格購進商品，沃爾瑪堅持加價率不超過30%，即使比競爭對手同樣商品的價格低得多，也要堅持將此利益讓給顧客。據英國《經濟學人》雜志估計，沃爾瑪的低價經營模式，每年可以為它在全世界的1.4億顧客節省120億美元。

　　不看文憑注重協作

　　在美國，沃爾瑪被管理界公認為最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。管理人員中有60%的人是從小時工做起的。”因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協作精神，學歷和文憑并不占十分重要的位置。但這并不是說公司不重視員工的素質，相反，公司在各方面鼓勵員工積極進取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓練和提升的機會。

　　在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱作員工，而稱為合伙人。公司所有的員工都受到平等對待，盡可能在公司內形成上下溝通的開放環境，讓每個人為企業的經營動腦筋、出主意，并有機會充分表達出來。在每年的年會上，員工可以直接會見總裁，討論從工作條件到發展方向的任何問題。

　　哪里跌倒哪里爬起

　　一個杰出的經營管理者往往能在企業出現危機時有效地進行危機管理,從而把企業不斷引向成功。在山姆最初決定從雜貨業轉入折扣百貨業的時候，在當時幾乎沒有人相信或支持山姆自己投資折扣商店的想法，也找不到一個像樣的投資者甘冒風險投資第一家沃爾瑪百貨店。山姆在請求兩家與自己有業務關系的公司的投資支持被拒絕后，他決定自己干。但恰恰是兩次碰壁，激發了日后山姆的輝煌。

　　沃爾瑪的第二步是進入特級市場。典型的特級市場實際上是一個規模完整的超級市場加上一個大百貨商店，或一個折扣百貨店。當沃爾瑪開了4家特級市場后，山姆宣布不打算再建特級市場,原因是15%的毛利率很難維持經營,超大的營業面積和昂貴的空調費用已使公司力不能支。盡管如此，山姆還是打起精神，很快轉向投資超級市場，結果在這一業態大獲全勝。

　　由于語言和文化的原因，試圖進入歐洲市場的美國公司一般首先選擇在英國開分店，沃爾瑪卻沒有這樣做，而是首先選擇了德國。但在沃爾瑪進入德國的時候，該國的零售業卻是一派冰天雪地，即便是像家樂福那樣的歐洲零售巨頭在德國的經營情況也不怎么樣。一系列的價格戰使其食品、雜貨等一些關鍵商品的利潤率低到只有1%(美國一般為6%)。盡管如此，沃爾瑪還是義無反顧地挺進德國，并憑借自己良好的服務理念打開了歐洲市場,拿著歐洲大地上1000余家分店的成績單，山姆開心地笑了。

　　如今，沃爾瑪面臨的麻煩接連不斷，如二號人物格林的財務丑聞、聯邦政府關于非法移民的指控以及必須面對的每分鐘高達8000件的員工投訴等，但人們相信，龐大的“第一帝國”會最終將這些東西輕松地踩在腳下。