欄目：實(shí)戰(zhàn)－案例點(diǎn)評(píng)　編輯：周應(yīng)
不甘心永遠(yuǎn)在報(bào)業(yè)王國的呵護(hù)下生活，于是林澗為曾經(jīng)締造西部發(fā)行奇跡的 “紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)”設(shè)計(jì)新的藍(lán)圖，前面有兩條路，一條通向快遞業(yè)，一條通向零售便利店，92個(gè)站點(diǎn)、4800名員工該被帶向何方？
紅馬甲的未來之路
文/衛(wèi)毓民

林澗正在為2005年的發(fā)展計(jì)劃犯難，這是接近年關(guān)時(shí)他的重點(diǎn)工作之一，明天就要和2004年總結(jié)一起呈到圣安報(bào)業(yè)管理委員會(huì)，以獲得管委會(huì)和投資方對(duì)陜西圣安數(shù)碼信息股份公司（以下簡稱圣安數(shù)碼）2005年發(fā)展的支持。
作為圣安數(shù)碼的總經(jīng)理，在林澗的努力下，過去3年公司主要運(yùn)作的紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)如今已初現(xiàn)威力，不僅讓《圣安報(bào)》的發(fā)行量得到跨越式的增長，今年，他還開始對(duì)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行新的開發(fā)，接了一些牛奶配送或是便利店的單子。
問題與成績一樣顯著。龐大的發(fā)行隊(duì)伍讓公司背上了沉重的成本壓力，致使公司盈利效果不佳。如今圣安數(shù)碼的業(yè)務(wù)有物流配送、電子商務(wù)、網(wǎng)站經(jīng)營、軟件開發(fā)、數(shù)字印刷等，到底公司的利潤突破口和新的戰(zhàn)略重點(diǎn)在哪里呢？這是林澗在這份2005年發(fā)展計(jì)劃中必須回答的問題。
經(jīng)過調(diào)查和分析后，林澗認(rèn)為有兩條路是目前最可行的，一條是依托現(xiàn)有的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)發(fā)展城市配送，一條剛是在原有的站點(diǎn)上發(fā)展出便利店，經(jīng)營多種產(chǎn)品，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。但這兩條路都不好走，任何一個(gè)選擇可能都得對(duì)現(xiàn)有的體系進(jìn)行脫胎換骨的改變，并且有大量的資金和人力物力的投入。但林澗的選擇只能有一個(gè)。

輝煌歷程
1997年，陜西的《圣安報(bào)》一改過去主要依賴中國郵政體系的發(fā)行方式，在陜西報(bào)業(yè)市場首次實(shí)行自辦發(fā)行，期望彌補(bǔ)以往發(fā)行方式保證不了發(fā)行量和送遞時(shí)間的致命缺陷。
遵循上門征訂、投遞到戶的原則，《圣安報(bào)》的發(fā)行體系迅速成長起來，發(fā)行量從最初的幾萬份增長到今天的80萬份，收入達(dá)2億元。幾年來，自辦發(fā)行使圣安報(bào)的發(fā)行量在陜西報(bào)業(yè)市場始終處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。2000年7月，《圣安報(bào)》給自己的發(fā)行隊(duì)伍正式冠名“紅馬甲”，因?yàn)榘l(fā)行員統(tǒng)一穿著紅色馬甲，9月注冊(cè)登記，92個(gè)發(fā)行站點(diǎn)（市區(qū)51個(gè)、外埠31個(gè)）遍布市區(qū)的大街小巷，另外還有11個(gè)零售站，50個(gè)便民站、1個(gè)書店，員工多達(dá)4800余人，其發(fā)行配送網(wǎng)絡(luò)密布西安市區(qū)和關(guān)中腹地，覆蓋陜西省內(nèi)所有主要城市。
2001年，《圣安報(bào)》機(jī)構(gòu)改革，將報(bào)業(yè)系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)分離，將印刷、紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)站劃歸新成立的陜西圣安數(shù)碼公司經(jīng)營。圣安數(shù)碼2001年成立于西安，圍繞《圣安報(bào)》組成自己的產(chǎn)業(yè)圈。兩年后，圣安數(shù)碼在發(fā)行、印刷、軟件、網(wǎng)站、配送等業(yè)務(wù)上取得了有目共睹的驕人業(yè)績，頭上頂著西安經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的重點(diǎn)企業(yè)、納稅大戶、全國發(fā)行先進(jìn)單位……等一大堆耀眼的光環(huán)。
如此龐大密集的網(wǎng)絡(luò)，無疑為紅馬甲開展以物流配送為主的多種經(jīng)營打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，各站先進(jìn)的微機(jī)和專業(yè)軟件處理系統(tǒng)還使整個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理的網(wǎng)絡(luò)化。而這些，又使圣安網(wǎng)站面向廣大網(wǎng)民提供多功能的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)服務(wù)成為可能。
面對(duì)激烈甚至殘酷的報(bào)業(yè)市場競爭，紅馬甲憑借過硬的服務(wù)贏得了訂戶和讀者的廣泛贊譽(yù)。為確保訂戶一大早就能看到報(bào)紙，紅馬甲推出“6、7、8、9工程”，承諾：讀者早6點(diǎn)就可看到零售報(bào)，城內(nèi)訂戶7點(diǎn)以前、二環(huán)內(nèi)8點(diǎn)以前、二環(huán)外9點(diǎn)以前就能收到報(bào)紙。為便于訂戶讀者監(jiān)督，紅馬甲公布了服務(wù)投訴電話，還要求各站務(wù)必在40分鐘內(nèi)解決投訴。
2003年紅馬甲建設(shè)了呼叫中心和3個(gè)中繼站，開通了特服號(hào)碼：96128，建立以客戶為中心的專業(yè)化服務(wù)隊(duì)伍，依靠資深服務(wù)專家及先進(jìn)的技術(shù)支持工具為客戶創(chuàng)造價(jià)值。目前，產(chǎn)品有呼叫中心系統(tǒng)、配送網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)、報(bào)社圖片資產(chǎn)管理系統(tǒng)、媒體客戶管理系統(tǒng)等。

紅馬甲的物流之路
陜西圣安報(bào)業(yè)的成功，很大部分應(yīng)歸功于紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，為使強(qiáng)大的配送網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢得以發(fā)揮，紅馬甲還開展了牛奶面包送到戶、送書上門、送票到家、房產(chǎn)中介、回收舊報(bào)等經(jīng)營項(xiàng)目。其中牛奶配送更是取得了巨大成功，目前日均送奶16萬袋，約40噸，紅馬甲的“零距離配送”現(xiàn)在已成為西安牛奶供給的三大主渠道之一。同時(shí)通過圣安網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)集產(chǎn)品知識(shí)、在線咨詢、在線定購、在線物流配送于一體的網(wǎng)上生活社區(qū)。這些項(xiàng)目不僅為公司發(fā)展提供了新的利潤增長點(diǎn)，更有望成為圣安未來的重要經(jīng)濟(jì)支柱。
但由于誕生于報(bào)刊發(fā)行，紅馬甲配送隊(duì)伍的價(jià)值一直沒有得到很好的發(fā)揮。在指導(dǎo)思想上，擺脫現(xiàn)有的“辦報(bào)－發(fā)行－廣告”的思維模式是一個(gè)艱難的過程。從辦報(bào)的角度上講、雖然圣安報(bào)是西部報(bào)業(yè)的成功典范，但都市報(bào)本身的優(yōu)勢易于復(fù)制和學(xué)習(xí)，別人追趕起來相對(duì)容易。從資本的角度講，發(fā)行行業(yè)屬于資金、勞動(dòng)密集性行業(yè)，進(jìn)入門檻高，必須擁有報(bào)刊、渠道、站點(diǎn)以及上千人的發(fā)行隊(duì)伍，支付每年上億元的工資。
如今，入不敷出是紅馬甲致命的缺陷，例如西安高新技術(shù)開發(fā)區(qū)二站，擁有50名員工，每人平均工資為1200元，月支出為6萬元，年支出總額為72萬元，該站點(diǎn)的年征訂數(shù)為5000份，每人平均日工作量為100戶的投遞，年總收入為5000份*120元/份，扣除每份20元的贈(zèng)品費(fèi)用，年總收入為50萬元，既每年有22萬元的差額要彌補(bǔ)，還不包括配送中心的員工與支持系統(tǒng)，也就是說拋開廣告收入，單憑發(fā)行收入怎么也維持不了紅馬甲發(fā)行站點(diǎn)的日常運(yùn)營。
目前紅馬甲通過自身發(fā)展成為獨(dú)立于報(bào)紙之外的發(fā)行品牌，獲得了市場的認(rèn)可，但是怎樣利用4800名紅馬甲組成的龐大網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮它的作用呢？林澗雖然對(duì)平面設(shè)計(jì)、媒體公關(guān)等了如指掌，但戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于從未涉足物流、零售領(lǐng)域的圣安數(shù)碼就有點(diǎn)力不從心了。
為了解決這個(gè)問題，林澗先后與宅急送、中鐵快運(yùn)、海星便利、十九糧店、中郵物流等幾家物流、零售企業(yè)接觸，吸取他們的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。與光明乳業(yè)旗下的可的便利店的接觸，讓林澗覺得靈機(jī)一閃。成立于1996年的上海可的便利店有限公司是中國乳業(yè)首強(qiáng)――光明乳業(yè)股份有限公司的控股子公司。成立6年來，可的已在上海、杭州、蘇州、無錫、昆山、張家港等地?fù)碛?00多家門店，不僅促成了光明乳業(yè)在零售業(yè)的發(fā)展，還連續(xù)6年成為全國百強(qiáng)連鎖企業(yè)。
于是，根據(jù)紅馬甲已經(jīng)涉足并有所收獲的新業(yè)務(wù)――牛奶遞送和紅馬甲便利店分析，林澗有了2個(gè)待選的戰(zhàn)略方向：一是快遞業(yè)，其定位于類似中國郵政的城市包裹快遞網(wǎng)絡(luò)；二是零售業(yè)，其定位于競爭異常激烈的便利店零售終端體系。
為了確定未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，需要有一手的調(diào)查數(shù)據(jù)支撐。林澗將工作一一分派到各個(gè)部門，從政策、市場容量、潛在對(duì)手、進(jìn)入時(shí)機(jī)等進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查和分析。

艱難的抉擇
一段時(shí)間過去了，各部門將收集的資料和初步的分析結(jié)果呈到林澗面前。
首先是快遞業(yè)的發(fā)展。在西北快遞業(yè)中，包裹的市場容量集中在輻射西北的大型綜合市場中。高端市場在大田、宅急送、中鐵手中，他們有著共同的特點(diǎn)，即擁有遍布全國的營運(yùn)網(wǎng)絡(luò)；中低端市場由各個(gè)專線貨運(yùn)公司所瓜分，海納、華宇是他們的代表。林澗和中鐵行包接觸了一下，對(duì)方很樂意將收發(fā)貨點(diǎn)與紅馬甲站點(diǎn)聯(lián)袂，將收貨系統(tǒng)與遞送管理重合起來。但由于缺少全國的遞送網(wǎng)絡(luò)，將命運(yùn)交于別人，在站點(diǎn)外掛上別人的牌子，這對(duì)林澗來說感情上有點(diǎn)難以接受，再說紅馬甲的自行車也承載不下這樣的重負(fù)。電視購物、郵購業(yè)務(wù)、代售電話卡、鮮花遞送等業(yè)務(wù)都曾有涉及，但是配送量太小，總不能讓紅馬甲4800名員工排隊(duì)，一個(gè)月輪到1次這樣的業(yè)務(wù)吧！
回到另一個(gè)領(lǐng)域：信件、書報(bào)。其業(yè)務(wù)80%以上掌握在中國郵政手中，信件的政策壁壘是難以跨越的，在報(bào)刊方面紅馬甲曾經(jīng)與《深圳特區(qū)報(bào)》、《中國青年報(bào)》有著不怎么愉快的合作。由于日?qǐng)?bào)與期刊有著很大差別，遞送的時(shí)效性不強(qiáng)，征訂活動(dòng)有時(shí)會(huì)影響到圣安報(bào)本身的征訂量，觸動(dòng)根本的事情是肯定行不通的。
DM廣告和音像書刊的遞送正在操作中。DM與家世界、愛家等超市的合作一直很好，但營業(yè)額一直沒太大起色。書刊音像制品由于站點(diǎn)不可能保有適量庫存，需求反饋、進(jìn)貨、配送的過程反應(yīng)太慢、成本過高……
向城市快遞發(fā)展看起來問題不小，林澗最后這么認(rèn)為。
那么再看另一個(gè)可能的戰(zhàn)略方向――便利店。紅馬甲便民店是圣安數(shù)碼涉足零售業(yè)的嘗試，借鑒7－11便利店和上海可的社區(qū)店的經(jīng)驗(yàn)，由統(tǒng)一采購、配送中心支撐的便利店模式，其贏利依賴于龐大的銷量，而目前圣安數(shù)碼僅有的10個(gè)紅馬甲便民店遠(yuǎn)不能改變什么。另外，從目前便利店的運(yùn)作來看，數(shù)一數(shù)二的利潤來源是快餐，要求定時(shí)定點(diǎn)且一旦接到訂餐電話，10分鐘左右就得送到，這又增加了配送難度。所以，想要牢牢地控制零售終端的權(quán)力，而不是把它讓給生產(chǎn)者或分銷商，就必須對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營方式進(jìn)行徹底改革，轉(zhuǎn)向一個(gè)由顧客需要決定一切的買方市場，這需要有傷筋動(dòng)骨的決心。
面對(duì)如此多的業(yè)務(wù)，似乎選擇的余地很大，但有多少能夠符合圣安數(shù)碼的現(xiàn)狀和發(fā)展前景呢？林澗犯愁了。

便利店的用武之地
找到出路的最有效方法是分析自己的核心優(yōu)勢。林澗很清楚紅馬甲的核心優(yōu)勢是4800名遞送員，他們由城市的基層社區(qū)居民構(gòu)成，對(duì)社區(qū)情況了如指掌，能夠進(jìn)行短距離的遞送，承載適合自行車運(yùn)送的貨物，貨到付款并可進(jìn)行跟蹤服務(wù)。如何使他們?cè)谛碌膽?zhàn)略中發(fā)揮核心作用是成敗的關(guān)鍵。
相對(duì)于自己已經(jīng)熟知發(fā)展優(yōu)劣勢所在的快遞業(yè)來說，林澗對(duì)發(fā)展零售便利店的可行性給予了更多關(guān)注，他開始了對(duì)便利店的研究。
社區(qū)型便利店的發(fā)展適應(yīng)了中國消費(fèi)者的消費(fèi)特色。中國消費(fèi)者對(duì)快速消費(fèi)品的一個(gè)最大的消費(fèi)特色就是習(xí)慣便捷、新鮮、短時(shí)，尤其是對(duì)主婦和老年人，習(xí)慣每天早上買菜，不會(huì)長時(shí)間儲(chǔ)藏。盡管消費(fèi)者開始傾向于商場、超市，但一次性大量購買的習(xí)慣仍然難以養(yǎng)成。上海社區(qū)便利店的成功證明了它具備很大的市場經(jīng)營價(jià)值。
典型的便利店場地面積僅50－100平方米，應(yīng)提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，但通常沒有儲(chǔ)存場所，為提高商品銷量，所有商品必須通過配送中心及時(shí)補(bǔ)充。如果消費(fèi)者光顧便利店時(shí)買不到應(yīng)有的商品，不僅會(huì)失去一次銷售機(jī)會(huì)，還會(huì)使便利店的形象受損。
通過與上海可的便利店的洽談，按照上海的模式，規(guī)劃中的便利店應(yīng)當(dāng)由四個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)成，共同配送中心、連鎖管理部、人力資源部、新品開發(fā)部。
共同配送中心進(jìn)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)，保證商品品質(zhì)，對(duì)便利店進(jìn)行配送作業(yè)，根據(jù)反饋信息進(jìn)行補(bǔ)貨處理，這應(yīng)當(dāng)成為便利店經(jīng)營模式的心臟；連鎖管理部負(fù)責(zé)店鋪和商品管理，基本原則是鮮度管理（確保銷售期限）、單品管理（單品控制，防止滯銷）、CI管理（CI形象、店鋪整潔）和服務(wù)管理（待客管理，公關(guān)服務(wù)）；人力資源部則主要負(fù)責(zé)特許經(jīng)營加盟店鋪的管理，篩選加盟者，將商品的進(jìn)銷差價(jià)賦予經(jīng)營者，收取特許加盟費(fèi)，維持網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行；由于50平方米的店面要保持3000種以上的單品數(shù)，必須控制每類新品的數(shù)量并保證價(jià)格品質(zhì)，每年保持30%的商品淘汰率，保持貨架新鮮度，這些則由新品開發(fā)部負(fù)責(zé)。
通過這些調(diào)查和分析，林澗規(guī)劃建店的思路和策略漸漸清晰了。他初步規(guī)劃，紅馬甲社區(qū)便利店依托居民小區(qū)和廠礦家屬院，以廚房工程為主，面積30－100平米，主要經(jīng)營糧食、蔬菜、副食品及少量日用品，實(shí)行會(huì)員制，送貨上門。另外，大力發(fā)展快餐連鎖，以便捷、衛(wèi)生、廉價(jià)滿足群眾早點(diǎn)、干點(diǎn)和工作餐的需要。
林澗算了一下，社區(qū)便利店只有在全市范圍內(nèi)達(dá)到500余家時(shí)，才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。而在發(fā)展直營便利店的同時(shí)，大力發(fā)展特許加盟店，可以拓寬融資渠道，緩解建店資金不足。

網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
不論是發(fā)展快遞還是做零售便利店，紅馬甲的網(wǎng)絡(luò)體系都必須經(jīng)過改造或是再建設(shè)以適應(yīng)新的發(fā)展需要。為通過管理委員會(huì)的審查，林澗在網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)上是這樣考慮的。
如果是向快遞業(yè)發(fā)展，首先的考慮當(dāng)然是建立區(qū)域配送中心。配送中心設(shè)施設(shè)備是最大的投資，林澗計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有舊的分銷渠道進(jìn)行改造。改變過去每個(gè)制造商分別用卡車向零售商送貨的配送方式，通過與一個(gè)受委托的制造商合作，利用制造商現(xiàn)有的配送設(shè)施，由紅馬甲出面授權(quán)經(jīng)營管理來自不同制造商的產(chǎn)品。這種合作無需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個(gè)有效率的分銷系統(tǒng)，許多制造商也愿意在配送中心上做必要的投資，他們可以進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場作為回報(bào)。
如果配送中心的建設(shè)以獨(dú)立機(jī)構(gòu)的形式來運(yùn)作，當(dāng)供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，可以適時(shí)的進(jìn)行城市配送業(yè)務(wù)的開展，如前述的中鐵行包的遞送，國美、蘇寧等連鎖機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品到門的遞送業(yè)務(wù)等。而紅馬甲建立起規(guī)模后，可將其他體系納入自己的網(wǎng)絡(luò)中，向第三方物流領(lǐng)域邁進(jìn)。
而如果是建設(shè)連鎖便利店的網(wǎng)絡(luò)，在前期需要有很大的投入，林澗計(jì)劃與當(dāng)?shù)氐暮Ｐ恰?9糧店進(jìn)行合作，并推出自己的紅馬甲便利店品牌，以直營店的建設(shè)推動(dòng)品牌，大力發(fā)展特許加盟店。將商品銷售利潤讓給特許經(jīng)驗(yàn)者，紅馬甲賺取統(tǒng)一采購、深度配送的利潤，并將精力主要用于新品開發(fā)的質(zhì)量上面，以保證彌補(bǔ)面積陳列品類不足的缺點(diǎn)。開發(fā)禽蛋、肉食、水果、蔬菜等基地，將當(dāng)?shù)氐耐撂禺a(chǎn)品按照產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的要求開發(fā)出生鮮食品的“紅馬甲自有品牌”。
為社區(qū)型便利店贏得顧客的信賴和忠誠，林澗甚至還想出了很多招數(shù)發(fā)展增值服務(wù)。比如建立社區(qū)顧客的基本信息數(shù)據(jù)庫，主動(dòng)派送禮品、開展和支持各種社區(qū)活動(dòng)、提供免費(fèi)打氣筒、針線包、常用藥等便民服務(wù)等。林澗希望能形成紅馬甲的經(jīng)營特色，在顧客前往大商場或超市之前予以有效攔截，同時(shí)樹立起紅馬甲的良好社會(huì)形象。
社區(qū)便利店的規(guī)劃中還有農(nóng)村市場。農(nóng)村居民日常生活用品消費(fèi)主要來源于集貿(mào)市場，個(gè)體小雜貨店，小城中雖也有百貨大樓、小超市等業(yè)態(tài)，但這些零售服務(wù)設(shè)施和服務(wù)質(zhì)量相對(duì)于以現(xiàn)代方式建立的連鎖商業(yè)來比就落后很多了。而紅馬甲的網(wǎng)絡(luò)已遍布陜西，對(duì)當(dāng)?shù)氐那闆r十分熟悉，這就是自己的競爭優(yōu)勢，而且統(tǒng)一采購，物流配送更是意義重大。可以預(yù)期連鎖商業(yè)進(jìn)入農(nóng)村小城的盈利前景是相當(dāng)樂觀的。

管委會(huì)的考驗(yàn)
林澗深知自己的紅馬甲便利店體系還處于調(diào)查論證階段，不過，在剛剛擁有的10個(gè)紅馬甲便民店上，林澗的想法可以充分的進(jìn)行試點(diǎn)。在林澗的工作日志上，如今已有與愛菊面粉、嘉里油脂、海天釀造、太太樂、楊陵農(nóng)業(yè)、草灘農(nóng)場等企業(yè)的商洽安排，適應(yīng)重復(fù)購買的小包裝、鮮活類食品的運(yùn)送、盒飯加工的調(diào)查、店鋪的CI規(guī)劃……林澗越來越感到便利店體系的龐大與連鎖管理的魅力。
林澗希望自己的規(guī)劃能夠順利的在管理委員會(huì)上通過考試，林澗已同幾個(gè)委員進(jìn)行了探討，委員們沒有提出反對(duì)意見，但也沒有明確表示支持，最后，管委會(huì)副主任給他提了幾條意見：
一是立足報(bào)紙發(fā)行的根本。《圣安報(bào)》的發(fā)行支出在養(yǎng)活紅馬甲這支隊(duì)伍，如何作好協(xié)調(diào)是問題的關(guān)鍵所在。第二點(diǎn)，如果發(fā)展零售，物流隊(duì)伍與發(fā)行隊(duì)伍有顯著差異，這樣的大手術(shù)牽扯到圣安的未來，人員功能的改變，發(fā)展的定位應(yīng)當(dāng)慎重的加以研究，得到第一手的調(diào)查資料。第三點(diǎn)則在經(jīng)營渠道上，目前城市遞送的網(wǎng)絡(luò)渠道較多，發(fā)展到一定階段必將面臨整合渠道的問題，參與整合其他渠道如零售渠道，對(duì)于資金、管理方面的要求圣安數(shù)碼是否具備條件。
看來管委會(huì)很實(shí)際，一切圍繞著報(bào)業(yè)發(fā)行，在報(bào)紙發(fā)展的初創(chuàng)期、成長期、成熟期，會(huì)分階段地考慮紅馬甲的戰(zhàn)略規(guī)劃。紅馬甲是從發(fā)行網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上延伸出去的，在開展多元化業(yè)務(wù)有著巨大的潛力。但牛奶的遞送成功是由于訂戶高度重合，在其它業(yè)務(wù)方面紅馬甲能否實(shí)現(xiàn)多次利用的價(jià)值呢。
零售業(yè)是否適合紅馬甲網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)有的資料是否能夠使委員會(huì)滿意，林澗已經(jīng)沒有時(shí)間去論證了。匯報(bào)的日期臨近了，林澗的心情開始變得忐忑不安，哪一條路才能最終通過圣安報(bào)業(yè)管委會(huì)的考核呢？
石錦秀觀點(diǎn)：我傾向于林澗的觀點(diǎn)，紅馬甲配送體系應(yīng)該向便利店方向發(fā)展

主要方案：在便利店的經(jīng)營上，紅馬甲不僅應(yīng)分析和借鑒競爭對(duì)手的優(yōu)劣勢，以建立自己的獨(dú)有優(yōu)勢，還應(yīng)根據(jù)所在社區(qū)的薄弱環(huán)節(jié)，尋找突破口進(jìn)行差異化經(jīng)營。在建店初期，可以 “收編”社區(qū)附近的小商店、小賣部，洽談合作方式，也可以鼓勵(lì)紅馬甲員工自籌資金承包經(jīng)營。

解析：
紅馬甲的未來是朝城市配送發(fā)展還是朝便利店發(fā)展，我認(rèn)為關(guān)鍵要取決于哪一條道路能夠?qū)⑺�現(xiàn)有的優(yōu)勢予以最大化的發(fā)揮，盡可能減少額外的成本投入，因?yàn)槟壳暗募t馬甲已經(jīng)背負(fù)著沉重的成本壓力。
如果走城市配送的道路，不得不考慮以下因素。一是紅馬甲現(xiàn)有的運(yùn)輸設(shè)備——自行車的行駛距離和承載的貨物有限，可以考慮西安市內(nèi)小件物品的快遞，如公司之間的文件傳遞，但如果要拓展更廣泛的長途運(yùn)輸，則需要增加設(shè)備投入或者尋找擁有運(yùn)輸設(shè)備的合作伙伴。對(duì)于目前盈利效果并不佳的紅馬甲來說，增加設(shè)備投入顯然不合適，而尋找合作伙伴則需要相關(guān)專業(yè)人士來進(jìn)行調(diào)查、分析、洽談，以紅馬甲現(xiàn)有的人員構(gòu)成來講，這方面的人才顯然比較缺乏。二是紅馬甲現(xiàn)有的4800名員工主要來自基層社區(qū)居民，如果發(fā)展長途運(yùn)輸，這些員工中的大部分就算經(jīng)過培訓(xùn)也未必能夠勝任新的工作要求。對(duì)于紅馬甲來講，只有充分開發(fā)現(xiàn)有的4800名員工，將這些員工的能動(dòng)性發(fā)揮到最大，才可以為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。
所以，我傾向于文中林澗的觀點(diǎn)，向便利店的方向發(fā)展。
從零售業(yè)各種業(yè)態(tài)（傳統(tǒng)百貨、專賣店、專業(yè)店、大型超市、便利店等）的發(fā)展趨勢來講，便利店在西安有很大的拓展空間。由于工作上的需要，我每月都會(huì)去一次西安，我發(fā)現(xiàn)西安在零售業(yè)態(tài)上仍是以百貨商店為主，大型超市、賣場比較少，小型的超市和便利店就更缺乏了，常見的業(yè)態(tài)是一些小商店、小賣部，店面形象通常較差，尤其是食品類的商品讓人感覺不放心，擔(dān)心是偽劣產(chǎn)品或是已經(jīng)過期。而在上海，小型超市和便利店很普及，小賣部幾乎要退出人們的視線了。
從發(fā)展趨勢來看，我認(rèn)為西安的零售業(yè)態(tài)也必將會(huì)向超市、賣場、便利店的方向發(fā)展，這些業(yè)態(tài)依托規(guī)模采購的價(jià)格優(yōu)勢和良好的購物環(huán)境，會(huì)對(duì)零散的小型百貨店和小賣部形成強(qiáng)有力的沖擊。這些都是林澗的紅馬甲的發(fā)展空間。
我認(rèn)為紅馬甲在發(fā)展便利店的道路中，要分析便利店的競爭對(duì)手，尋找切入點(diǎn)建立紅馬甲的獨(dú)有優(yōu)勢。可以從距離的遠(yuǎn)近、品種的豐富性、品種的獨(dú)特性、價(jià)格的低廉性、環(huán)境的優(yōu)化、營業(yè)時(shí)間的人性化、額外服務(wù)等因素來綜合考慮。
對(duì)于糧食、蔬菜類產(chǎn)品，同社區(qū)附近的菜場相比，便利店如何凸顯優(yōu)勢？要解決這個(gè)問題，便利店要在品種豐富性方面有所突破會(huì)比較難，但可以從品種的獨(dú)特性方面下功夫。這一點(diǎn)林澗也已經(jīng)想到了。可以開發(fā)出一些紅馬甲自有品牌的產(chǎn)品，。同時(shí)，對(duì)于大米等較重的產(chǎn)品，通常是婦女及老人肩負(fù)著家庭中采購的責(zé)任，在消費(fèi)者需要的時(shí)候提供額外的送貨服務(wù)，這種實(shí)實(shí)在在的幫助不僅有助于培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)便利店的感情，也是便利店的競爭優(yōu)勢所在。
對(duì)于較耐用的日用品，消費(fèi)者傾向于到大型超市購買，便利店可以通過科學(xué)的定價(jià)策略來截流部分消費(fèi)者。大型超市和賣場給人的感覺是價(jià)格比較低廉，其實(shí)不然。每個(gè)超市都只有部分產(chǎn)品價(jià)格較低，通過對(duì)這部分價(jià)格較低產(chǎn)品的大肆渲染，營造出整個(gè)超市價(jià)格低廉的氛圍。便利店在定價(jià)時(shí)可參考這種方式，對(duì)于社區(qū)消費(fèi)者比較敏感和關(guān)注的產(chǎn)品，定價(jià)較低，給消費(fèi)者創(chuàng)造一種整個(gè)便利店物美價(jià)廉的感覺。
另外，小賣部和餐館的運(yùn)作模式也須仔細(xì)考慮和借鑒。
在經(jīng)營上，紅馬甲的每個(gè)便利店都可以根據(jù)具體情況的不同，進(jìn)行差異化經(jīng)營。有的便利店側(cè)重于日用品，有的側(cè)重于快餐，有的側(cè)重于蔬菜等等，根據(jù)每個(gè)社區(qū)的薄弱環(huán)節(jié)來尋找突破口。這些便利店站穩(wěn)腳跟之后，再尋求進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營的空間。雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但每個(gè)便利店要有一個(gè)共性，就是體現(xiàn)出“紅馬甲”的品牌特性。
在建店初期投入方面，可以采取“收編”社區(qū)附近的小商店、小賣部的方法，洽談合作方式，也可以鼓勵(lì)紅馬甲員工自籌資金承包經(jīng)營，既可籌集資金，也可給員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。紅馬甲現(xiàn)有的送牛奶、面包到戶的運(yùn)作，可以考慮把紅馬甲發(fā)展成牛奶、面包的銷售代理商，這樣不僅可以從配送業(yè)務(wù)中盈利，也可從銷售業(yè)務(wù)中盈利。同時(shí)，飲用水銷售，送水上門，這一部分市場也相當(dāng)可觀。

石錦秀
上海虹鑫物流有限公司總經(jīng)理助理


陳愈超觀點(diǎn)：林澗面臨的問題顯然不是一個(gè)簡單選擇性的問題，目前我認(rèn)為適合紅馬甲的有兩項(xiàng)業(yè)務(wù)：工作餐配送業(yè)務(wù)和同城商業(yè)快件業(yè)務(wù)

主要方案：目前紅馬甲存在的核心問題是4800名員工的工作時(shí)間資源利用不足，根據(jù)時(shí)段劃分，在每天送完報(bào)的9點(diǎn)之后，這些員工可以在每日11點(diǎn)到13點(diǎn)之間進(jìn)行工作餐配送，其它時(shí)段則可以用來送本城的商業(yè)快件。

解析：
要解決林澗目前的困惑，首先要找出問題的根源。“龐大的發(fā)行隊(duì)伍讓公司背上了沉重的成本壓力，致使公司盈利效果不佳”，從表面上看，“盈利效果不佳”是擺在林澗面前所有問題的罪魁禍?zhǔn)祝�但商業(yè)問題最終總可以歸結(jié)為效率問題，我們就從效率入手尋找問題的關(guān)鍵所在。
既然是“盈利效果不佳”，從經(jīng)營層面方面進(jìn)行思考，必然存在大量的資源被閑置或沒有被充分利用。從“紅馬甲”的發(fā)展沿革來看，自辦發(fā)行實(shí)現(xiàn)了圣安報(bào)發(fā)行量的突破，以“6、7、8、9工程”為代表的過硬服務(wù)使圣安報(bào)贏得了訂戶和讀者的廣泛贊譽(yù)，為了在最短的時(shí)間內(nèi)（每天9點(diǎn)以前）把數(shù)量龐大的報(bào)紙全部送到訂戶手中，這個(gè)發(fā)行隊(duì)伍需要達(dá)到4800名員工的龐大規(guī)模！然而，每天完成送報(bào)紙這個(gè)根本性的任務(wù)之后，也就是9點(diǎn)以后，這4800名員工在干什么呢？
改善經(jīng)營效益，一個(gè)方法是“開源”，另一個(gè)方法是“節(jié)流”。“立足報(bào)紙發(fā)行的根本”這句管委會(huì)副主任的建議顯然是一個(gè)不可逾越的“天條”，削減人員和管理成本顯然不是解決問題的方向。那么目前林澗目前能做的，就是如何解決4800名員工勞動(dòng)力資源的充分利用問題。
“紅馬甲”的本質(zhì)就是一個(gè)物流配送網(wǎng)絡(luò)，這決定了它進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的可行動(dòng)空間。無論采用何種措施，都必然要實(shí)現(xiàn)提高這個(gè)物流配送網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)效率，解決“紅馬甲”目前勞動(dòng)力利用率不足的問題。針對(duì)“紅馬甲”的現(xiàn)狀來看，就是要想方設(shè)法加大這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的物流流量，拓展可配送貨物的品類。
無論是快遞業(yè)與零售便利店，都是一個(gè)物流、資金流和信息流的統(tǒng)一體，與“紅馬甲”現(xiàn)有體系都有銜接口和重合之處。進(jìn)行抉擇，我們要從現(xiàn)有的資源和管理優(yōu)勢，新戰(zhàn)略需要資金投入量，與現(xiàn)有資源整合程度，管理復(fù)雜度的變化，市場風(fēng)險(xiǎn)，最終的產(chǎn)出以及可持續(xù)發(fā)展空間等進(jìn)行綜合分析。
從目前“紅馬甲”的業(yè)務(wù)狀況來看，核心優(yōu)勢有兩點(diǎn)：一是擁有完善高密度的覆蓋網(wǎng)絡(luò)，二是擁有良好的物流與資金流管理經(jīng)驗(yàn)，能確保物流的快速準(zhǔn)確和資金流的安全。
選擇快遞業(yè)的優(yōu)勢，需要追加的投資較小，對(duì)現(xiàn)有資源的利用較高，管理復(fù)雜度提升幅度較低；缺點(diǎn)是行業(yè)競爭激烈，業(yè)務(wù)空間有限。戰(zhàn)略難點(diǎn)是需要對(duì)信息流進(jìn)行改造，提升信息反饋的速度。單純選擇快遞業(yè)，短期內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)“效益不佳”的局面。
選擇零售便利店的優(yōu)勢是市場可想象空間較大，競爭激烈程度較低；缺點(diǎn)是對(duì)現(xiàn)有主要資源（勞動(dòng)力）的利用率較低，管理復(fù)雜度成倍提升，對(duì)3000種商品500家便利店的管理與現(xiàn)有的管理完全是兩種不同類型的管理。戰(zhàn)略難點(diǎn)是市場風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于沒有零售管理經(jīng)驗(yàn)的林澗來說，無疑加大了市場風(fēng)險(xiǎn)。單純選擇零售便利店，不可控的高風(fēng)險(xiǎn)會(huì)讓管委會(huì)很難通過這一方案。
快遞業(yè)還是零售便利店？這其實(shí)已經(jīng)不是真正的問題，也不可能是答案。我們可以換一種角度來重新審視這個(gè)問題。從“紅馬甲”的現(xiàn)狀來看，最大的資源是4800名員工的工作時(shí)間資源，解決問題就得實(shí)現(xiàn)由時(shí)間資源向效益轉(zhuǎn)變。如果按每天的時(shí)間段進(jìn)行劃分，根據(jù)對(duì)兩種業(yè)態(tài)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)查掌握的政策、市場容量、潛在對(duì)手、進(jìn)入時(shí)機(jī)等相關(guān)信息，判斷每個(gè)時(shí)間段最佳的業(yè)務(wù)類型，最大化利用配送員的時(shí)間價(jià)值，問題就迎刃而解了。根據(jù)這種思路，個(gè)人認(rèn)為目前適宜紅馬甲的業(yè)務(wù)至少有以下兩種。
第一項(xiàng)是工作餐配送業(yè)務(wù)，這是根據(jù)“從目前便利店的運(yùn)作來看，數(shù)一數(shù)二的利潤來源是快餐”進(jìn)行的市場判斷。一個(gè)單份都市報(bào)能發(fā)行到80萬的城市，必然存在大量“朝九晚五”的上班族，每天11：00-13：00是他們的午餐時(shí)間。需求量大且相對(duì)穩(wěn)定，需求時(shí)間幾乎在同一時(shí)點(diǎn)是這個(gè)市場的特點(diǎn)，這與報(bào)紙發(fā)行很相似，它一方面提供了充足穩(wěn)定的利潤空間，另一方面由于在時(shí)間上的要求，配送需要充足的人員配置，成熟的配送體系，這極大地提升了進(jìn)入的門檻，有效避免了過度競爭，保障了利潤率。
第二項(xiàng)是同城商業(yè)快件，這與送報(bào)、送奶和送餐的非工作時(shí)間正好錯(cuò)開，與競爭對(duì)手相比，“紅馬甲”也有比較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，也較好利用了閑置的勞動(dòng)力資源。

陳愈超
北京開元策略信息咨詢有限公司研究總監(jiān)

俞渝觀點(diǎn)：便利店與快遞業(yè)務(wù)的發(fā)展都是不現(xiàn)實(shí)的，林澗的當(dāng)務(wù)之急是給這個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)瘦身

主要方案：便利店和快遞業(yè)務(wù)的運(yùn)作都需要額外的投入和專業(yè)的管理隊(duì)伍，這在目前都不是紅馬甲的存量，再做資金投入也不劃算，最好的辦法就是只保留骨干員工，并充分開發(fā)他們的人力資源，其它末端的操作業(yè)務(wù)交給兼職的人來做，公司只做管理。

解析：

根據(jù)案例中的信息分析，林澗不發(fā)展便利店的理由很充分。要發(fā)展便利店，圣安數(shù)碼的核心競爭力就應(yīng)該在選址、店面分布、進(jìn)貨、保鮮等業(yè)務(wù)上，這就要求林澗完全進(jìn)入另一個(gè)行業(yè)――零售業(yè)。現(xiàn)在零售業(yè)競爭也很激烈，需要專業(yè)化的操作，從選址、選品、采購到渠道控制和質(zhì)量監(jiān)控等，完全不是圣安公司目前的能力可以勝任的。
不發(fā)展其他快遞業(yè)務(wù)的理由如下。在城市配送一塊，其實(shí)紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢也不是很大。雖然他的網(wǎng)鋪得很開，但其中間環(huán)節(jié)也多，要送快件的客戶（比如送票、送報(bào)關(guān)文件等），可能他找一個(gè)幾十人的隊(duì)伍會(huì)更有效。像紅馬甲這么龐大的體系，往往分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)甚至四級(jí)，其中的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)必然很多，對(duì)快遞客戶來說，紅馬甲不是最優(yōu)秀選擇。
在城際快遞業(yè)務(wù)上，我看林澗也想了不少辦法，比如和宅急送、中鐵快運(yùn)等的合作，但這些業(yè)務(wù)都不適合紅馬甲的操作，他的自行車承載不了那么多東西。要是為了養(yǎng)活這幾千人，發(fā)展快遞業(yè)務(wù)，那么他的資本支出會(huì)更大，租庫房、買卡車、買保溫庫等，這不太現(xiàn)實(shí)。
要改善現(xiàn)狀，裁員是很必要的。根據(jù)文中的信息我仔細(xì)考慮了一下紅馬甲的成本結(jié)構(gòu)，以及需要完成的工作量等，我覺得目前這個(gè)成本結(jié)構(gòu)是不合理的。他現(xiàn)在正落入這樣的一個(gè)“怪圈”的格局：成立公司的初衷是為了擴(kuò)大報(bào)紙的發(fā)行量，為了達(dá)到80萬份的發(fā)行量，他維持著龐大的4800人的發(fā)行隊(duì)伍，而這些人基本上過了早上11點(diǎn)就沒事可干了。很難想象，養(yǎng)著這么大一群人，只干半天活，下午無事可干，但又有什么其他行業(yè)需要下午4個(gè)小時(shí)使用4800員工？
所以，我覺得他現(xiàn)在需要做的第一件事情是“瘦身”。一張報(bào)紙用不著養(yǎng)活一個(gè)4800人的發(fā)行隊(duì)伍，而且一個(gè)人一天送不到200份報(bào)紙，月薪1200，這個(gè)成本結(jié)構(gòu)肯定是不合理的。所以只能保留一部分骨干員工，用來監(jiān)管、帶動(dòng)發(fā)行和收繳費(fèi)等核心操作，他們本人也要去做配送，兼做一些管理工作，比如一個(gè)人管5到10個(gè)人，管一個(gè)小區(qū)或管一個(gè)郵政編碼等，充分利用全職員工的人力資源。
比較合理的成本布局是只保留一部分人負(fù)責(zé)把報(bào)紙送到某個(gè)點(diǎn)，大部分送報(bào)上門的工作由做兼職的人來進(jìn)行。我認(rèn)為，這4800人至少可以砍掉一半，少部分骨干員工是全職員工，其它用兼職的，只需要在早上干幾個(gè)小時(shí)的活就行。另外，送奶、送水等工作都是這個(gè)配送隊(duì)伍應(yīng)該繼續(xù)下去的工作。
與《深圳特區(qū)報(bào)》、《中國青年報(bào)》等媒體有著不怎么愉快的合作經(jīng)歷，這是可能的，但應(yīng)該繼續(xù)嘗試。因?yàn)槭グ膊荒転橥�一城市的其他競爭�?bào)紙，比如晚報(bào)進(jìn)行服務(wù)，因?yàn)檫@些報(bào)紙與《圣安報(bào)》競爭的幾乎是同一塊市場，為直接競爭對(duì)手提供核心服務(wù)肯定是不行的。所以若是在報(bào)紙配送業(yè)務(wù)上開發(fā)，也只能送那些與《圣安報(bào)》沒有直接競爭的報(bào)紙。但對(duì)單個(gè)報(bào)紙發(fā)行的期望值不能高，比如中青報(bào)，在陜西省的發(fā)行量可能頂多也就兩萬份，業(yè)務(wù)也不大。所以紅馬甲最好多送一些外省市的，與圣安報(bào)定位沒有直接沖突的報(bào)紙。
然后還可以發(fā)展一些DM廣告快遞業(yè)務(wù)。比如說易初蓮花還有其他超市開業(yè)時(shí)，就會(huì)找一些DM公司，方圓5公里的小區(qū)每戶送一份，一份一毛五分錢，這一毛五大概印刷費(fèi)用和派送費(fèi)用各占一半，這是林澗進(jìn)行配送網(wǎng)絡(luò)再利用時(shí)可以考慮做的事情。所以我覺得他把自己的勞動(dòng)力成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，然后再加一些其它常規(guī)性、經(jīng)常性的配送業(yè)務(wù)。
總的來說，一份報(bào)紙就得養(yǎng)活一個(gè)4800人的發(fā)行隊(duì)伍，我覺得這是不可想象的，這只能是郵局兼職可以干的事。而且電子郵件出現(xiàn)后，郵局的業(yè)務(wù)也發(fā)生變化了，信件在減少，包裹的地位越來越重要，物流方式也不一樣。大家都在爭搶雷同的配送業(yè)務(wù)，而需要大規(guī)模送貨上門的公司在短期內(nèi)是有限的，比如當(dāng)當(dāng)每月往陜西發(fā)80萬個(gè)包裹，我覺得現(xiàn)在還看不到那天。所以目前對(duì)紅馬甲來說，裁員、降低虧損、不成為報(bào)紙?zhí)�大的�?cái)務(wù)負(fù)擔(dān)是第一要?jiǎng)?wù)。
（本文由周應(yīng)錄音整理）

俞渝
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁

馮石琦觀點(diǎn)：圣安數(shù)碼也可以選擇依托配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入物流領(lǐng)域，選擇專業(yè)的第三方物流企業(yè)作為發(fā)展方向

主要方案：紅馬甲應(yīng)把報(bào)刊發(fā)行網(wǎng)絡(luò)當(dāng)成自己的核心優(yōu)勢，發(fā)展報(bào)紙、雜志、文件、資料、小包裹等小件物品的配送。在繼續(xù)把《圣安報(bào)》發(fā)行配送做好的同時(shí)，把紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)做專、做強(qiáng)，圍繞發(fā)揮配送網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢把事情做足、做好。

解析：
林澗在制定2005年發(fā)展計(jì)劃時(shí)所面臨的困境與猶豫，說明他對(duì)自己的核心能力和市場定位沒能準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)。
首先，要清楚自己的優(yōu)勢是什么？有哪些資源？在自己的區(qū)域和領(lǐng)域內(nèi)，哪些是自己可以做到最好、別人不容易替代的？過去3年成功運(yùn)作的紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)依托的是《圣安報(bào)》的發(fā)行，如今這個(gè)4800人的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)也是靠《圣安報(bào)》的發(fā)行支出在養(yǎng)活，所以現(xiàn)在的發(fā)展計(jì)劃不能對(duì)報(bào)紙發(fā)行有不利影響，不然就行不通。另外，發(fā)展計(jì)劃所需要的資源也不能公司的承受能力。如今圣安數(shù)碼的業(yè)務(wù)有物流配送、電子商務(wù)、網(wǎng)站經(jīng)營、軟件開發(fā)、數(shù)字印刷等，但其核心資源和優(yōu)勢應(yīng)該是報(bào)刊發(fā)行配送網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)點(diǎn)是高效率的區(qū)域配送體系，適應(yīng)于配送報(bào)紙、雜志、文件、資料、牛奶、小包裹等小件物品。
如果紅馬甲要發(fā)展連鎖便利店，就需要大量的資金投入，另外，發(fā)展連鎖便利店對(duì)人才、信息化等方面也有更高的要求，這恐怕是圣安數(shù)碼目前不具備的。紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)目前可能更集中于區(qū)域配送網(wǎng)絡(luò)的管理和運(yùn)營，這與便利店的運(yùn)營與管理完全是兩個(gè)不同的領(lǐng)域，即使傾全力進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，還面臨是否能在本地區(qū)形成競爭優(yōu)勢的問題。連鎖便利店的經(jīng)營作為一個(gè)已經(jīng)很成熟的行業(yè)，其成功與發(fā)展取決于網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模、管理、信息化等多方面因素，圣安數(shù)碼的配送網(wǎng)絡(luò)受地域、自身資源條件的限制，想在這個(gè)領(lǐng)域大有作為，成功的可能性不是很大。另外，這樣的選擇能否通過管委會(huì)這一關(guān)也是個(gè)問題。
在如今這個(gè)開放、日趨成熟的市場中，即使是那些實(shí)力雄厚的跨國企業(yè)也必須專注于自己的核心業(yè)務(wù)，如通用電器。圣安數(shù)碼也可以選擇依托配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入物流領(lǐng)域，選擇專業(yè)的第三方物流企業(yè)作為發(fā)展方向。在開放、競爭的中國物流市場中，圣安數(shù)碼作為一個(gè)后來者，應(yīng)該在專上下工夫，在市場細(xì)分上下工夫，選擇自己最擅長的業(yè)務(wù)。圣安數(shù)碼的核心能力就是高效率的區(qū)域配送網(wǎng)絡(luò)，所以林澗現(xiàn)在能做的，就是在繼續(xù)把《圣安報(bào)》發(fā)行配送做好的同時(shí)，把紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)做專、做強(qiáng)，圍繞發(fā)揮配送網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢把文章做好、做足。
紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)高效率的區(qū)域性報(bào)刊、資料、文件等小件物品配送網(wǎng)絡(luò)，以自行車為主的交通工具也決定了它不適應(yīng)做大件貨物、重貨，但它也具有靈活、反應(yīng)迅速的優(yōu)勢。我們看一看圣安數(shù)碼的資源：92個(gè)發(fā)行站點(diǎn)（市區(qū)51個(gè)、外埠31個(gè)）、11個(gè)零售站、50個(gè)便民站、1個(gè)書店，發(fā)行配送網(wǎng)絡(luò)密布西安市區(qū)和關(guān)中腹地，覆蓋陜西省內(nèi)所有主要城市。讀者早6點(diǎn)就可看到零售報(bào)，城內(nèi)訂戶7點(diǎn)以前、二環(huán)內(nèi)8點(diǎn)以前、二環(huán)外9點(diǎn)以前就能收到報(bào)紙。
從上述資源條件看，可以對(duì)紅馬甲配送網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展給出以下建議：第一，完善和強(qiáng)化呼叫中心功能，使其成為信息中心、服務(wù)中心和調(diào)度中心；第二，在企業(yè)決策與管理層中牢固樹立合作競爭意識(shí)，圍繞核心能力拓展市場，如與其它報(bào)紙與雜志合作代理發(fā)行、開展同城速遞與電子商務(wù)、與其它物流商合作開展區(qū)域配送和代理、開展票務(wù)代理等等；第三，開展DM廣告業(yè)務(wù)；第四，不斷提高管理水平和配送效率，提高信息化水平。
    最后，再給林澗的圣安數(shù)碼提幾點(diǎn)建議。第一，在前面曾提到紅馬甲曾經(jīng)與《深圳特區(qū)報(bào)》、《中國青年報(bào)》有著不怎么愉快的合作，但不知道是什么原因。從資源共享的角度，與其它報(bào)紙合作應(yīng)該是一種雙贏的選擇，在合作中應(yīng)該是首先讓合作伙伴受益，然后才是自己受益。第二，樹立正確的成本觀念。在這一方面，航空公司的機(jī)票定價(jià)機(jī)制可以給我們非常好的啟示。第三，注重業(yè)務(wù)發(fā)展與資源利用的匹配。報(bào)刊發(fā)行更多的是利用上午時(shí)間，這無疑是對(duì)紅馬甲網(wǎng)絡(luò)資源的一種浪費(fèi)。
有句話講的好：“只有偏執(zhí)狂才能成功。”對(duì)圣安數(shù)碼也一樣，只有專注于提高核心能力，專注于核心業(yè)務(wù)，才能成功。

馮石琦
中鐵快運(yùn)股份有限公司總經(jīng)理

王舒軍觀點(diǎn)：結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r，林澗應(yīng)側(cè)重于現(xiàn)有資源優(yōu)勢的精耕細(xì)作，增加城市配送的業(yè)務(wù)量

主要方案：像牛奶遞送這種與報(bào)紙發(fā)行在重量、交貨時(shí)間等高度重合的業(yè)務(wù)可以加以擴(kuò)大。另外，電子商務(wù)的市場正在擴(kuò)大，城市速遞也將成為林澗的發(fā)展重點(diǎn)。另外還可將物流網(wǎng)改造成物流、商流二合一的網(wǎng)絡(luò)，開展市場調(diào)查、直銷、展示促銷等等業(yè)務(wù)。

解析：
林澗面對(duì)的其實(shí)是一個(gè)老生常談的問題——如何開源節(jié)流。按案例中提到的情況分析，50名員工投遞5000份報(bào)紙，圣安報(bào)業(yè)集團(tuán)給林澗每份報(bào)紙的年發(fā)行費(fèi)是100元，每名員工每天從報(bào)業(yè)集團(tuán)獲得的收入是28元，但實(shí)際支出達(dá)到40元，林澗的問題就是如何縮小每人每天收入與支出之間的12元差距。
節(jié)流有兩個(gè)備選方案。一個(gè)是業(yè)務(wù)外包，同城甄選幾家獨(dú)立的報(bào)紙遞送服務(wù)提供商，在掌控服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上壓低價(jià)格，降低成本。投送100份報(bào)紙每月可獲得的收入為840元（28元*30天），在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的當(dāng)?shù)兀�這一收入水平能夠吸引足夠多的遞送服務(wù)提供商。另一個(gè)節(jié)流方案是不降低薪金的情況下，適度增加每人的投送量，比如每天每人投遞數(shù)量定為110份，較以前提高比率是10％，每人每天從報(bào)業(yè)集團(tuán)獲得的收入增加到30.5元。
這兩種方案中，業(yè)務(wù)外包會(huì)喪失林澗引以為傲的發(fā)行網(wǎng)，不予采納，第二種辦法較為可取，但在具體操作時(shí)，林澗要研究提高投送量后對(duì)服務(wù)水平的影響，同時(shí)需要得到圣安報(bào)業(yè)集團(tuán)的許可。通過節(jié)流措施，紅馬甲配送中心每人每天收入與支出間的差距變?yōu)?.5元，這9.5元只能靠開源解決。
讓我們先對(duì)林澗的公司做一個(gè)簡單的SWOT分析：S（企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢）是遍及全省大街小巷，直接面對(duì)終端的物流服務(wù)能力，擁有圣安報(bào)業(yè)集團(tuán)作為強(qiáng)大后盾；W（企業(yè)內(nèi)部劣勢）是因報(bào)紙遞送特點(diǎn)造成的員工有效工作時(shí)間短，成本較高，重復(fù)性工作造成員工成就感低，高素質(zhì)員工不多；O（外部環(huán)境機(jī)會(huì)）是電子商務(wù)市場正在擴(kuò)大規(guī)模，快遞市場也將對(duì)內(nèi)開放，生產(chǎn)銷售企業(yè)營銷扁平化的趨勢正在形成，企業(yè)對(duì)其產(chǎn)品以最短的路徑、最節(jié)約的時(shí)間到達(dá)終端用戶有著強(qiáng)烈的需求；T（外部環(huán)境威脅）是非規(guī)范運(yùn)作公司依靠單純的價(jià)格競爭會(huì)使市場變得無利可圖。
由以上簡單分析，我們可以看到目前林澗參與市場競爭的優(yōu)勢在于擁有一個(gè)全省終端物流網(wǎng)。如果林澗選擇開辦零售便利店，對(duì)圣安數(shù)碼而言是進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)，基本利用不上原有的資源。4800名報(bào)刊投遞員還是在送報(bào)，掙著集團(tuán)的報(bào)紙發(fā)行費(fèi)，虧損依舊。盡管零售便利店在這個(gè)終端為王的年代對(duì)企業(yè)充滿了誘惑，流通主導(dǎo)生產(chǎn)已是不爭的事實(shí)，但林澗所在的城市經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，消費(fèi)習(xí)慣不利于便利店生存，當(dāng)?shù)刂饕�的兩家連鎖便利店效益不好。林澗可以克隆可的社區(qū)店甚至7-11便利店的組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)、物流模式，但市場環(huán)境克隆不來。經(jīng)營便利店需要有堅(jiān)強(qiáng)的決心、足夠數(shù)量的經(jīng)營人才、完善的供應(yīng)鏈、豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資金等等，林澗的公司目前也不具備。
林澗另一開源戰(zhàn)略是依托現(xiàn)有發(fā)行網(wǎng)絡(luò)發(fā)展終端配送，這樣做會(huì)利用并強(qiáng)化現(xiàn)有發(fā)行網(wǎng)的物流優(yōu)勢，因此較為可行，但有一個(gè)原則要堅(jiān)持：對(duì)體積、重量、交貨周期和交貨時(shí)間敏感性大不相同的業(yè)務(wù)單元共享一個(gè)物流系統(tǒng)時(shí)，要保證共享帶來的是成本降低，并且每個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)質(zhì)量提高或不降低。
林澗開展的牛奶遞送與報(bào)紙發(fā)行共享一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)，由于其重量、交貨時(shí)間等高度重合，直接增加了收入，16萬袋牛奶的遞送量，每袋約0.1元的收入會(huì)使每名員工每天收入增加3.3元。如果多有幾種“牛奶”類產(chǎn)品，林澗的問題就會(huì)解決，外部環(huán)境機(jī)會(huì)帶來答案。電子商務(wù)經(jīng)過一些起伏，市場規(guī)模正在擴(kuò)大，對(duì)物流的需求也越來越多，尋求與B2C形式電子商務(wù)合作是一個(gè)重點(diǎn)。速遞業(yè)應(yīng)是林澗的另一重點(diǎn)，由于眾所周知的政策原因，速遞業(yè)對(duì)內(nèi)開放不足，但這種限制必將解除，林澗一定要抓住這一利潤相對(duì)豐厚的業(yè)務(wù)。
另外，為滿足生產(chǎn)銷售企業(yè)最短路徑、最節(jié)約時(shí)間到達(dá)終端用戶的需求，林澗應(yīng)著手將物流網(wǎng)改造成物流與商流合一的網(wǎng)絡(luò)，這里的商流包括市場調(diào)查、直銷、展示促銷等等業(yè)務(wù)。這種改造成本較低，不過是一些培訓(xùn)成本，但這樣不僅會(huì)增加收入，也會(huì)使激發(fā)員工的工作熱情，林澗就擁有了強(qiáng)大的核心競爭力。

王舒軍
海星便利店物流配送中心副總經(jīng)理