零售商的難題
對大多數(shù)的零售企業(yè)而言，能夠在正向物流系統(tǒng)中做好物流的周轉(zhuǎn)已經(jīng)是一件非常巨大的挑戰(zhàn)了，當(dāng)面對商品從門店-配送中心-供應(yīng)商的退貨過程，即所謂的“逆向物流”過程時則更是難以應(yīng)對。這種沒有收益入賬只有成本付出的事情，成為了大部分零售商不得不面對的難題。
那么，何謂逆向物流？
逆向物流就是從回收用過的、過時的或者損壞的產(chǎn)品和包裝開始，直至最終處理環(huán)節(jié)的過程。現(xiàn)在越來越被普遍接受的觀點(diǎn)是，逆向物流是在整個產(chǎn)品生命周期中對產(chǎn)品和物資完整、有效的利用過程的協(xié)調(diào)。
零售商與供應(yīng)商的逆向物流
對于零售商來說，逆向物流方式有四種：
1.由門店返回滯銷但是可以二次銷售的商品到配送中心，由配送中心根據(jù)不同門店的需求，進(jìn)行二次配送商品。
2.由門店返回不可銷售的商品，然后判斷商品的可退換屬性，決定是返給供應(yīng)商還是在配送中心就地銷毀。
3.由門店直接將商品返給供應(yīng)商，這種商品主要是一些供應(yīng)商直接配送到門店的商品，例如生鮮蔬菜、瓷器等。
4.門店之間的商品調(diào)撥行為，因?yàn)槟承╅T店緊缺某種商品而從其他門店調(diào)貨進(jìn)入。
難題其實(shí)不難
1.向返倉庫存說再見
在零售商的配送中心或者門店的后倉，常常有很多返倉或者退貨的商品占據(jù)著大量的庫存空間。一到夏季，很多商品因?yàn)槠茡p等原因散發(fā)出大量的異味，影響到正常商品的存放。而這些商品的返倉原因，要么是供應(yīng)商通知需要返倉的，要么是因?yàn)榇嬖谫|(zhì)量問題，要么是保質(zhì)期臨近等。
由于商品返倉的原因不同，就會存在與供應(yīng)商聯(lián)系的斷點(diǎn)，導(dǎo)致返貨區(qū)的商品越來越多，大量的庫存空間被不良商品占據(jù)，倉儲的機(jī)會成本上升。
這一情況需要從兩個方面解決：第一，加強(qiáng)內(nèi)部的管理考核，定期考察和評估每一個采購后返倉貨位的空間以及其處理返貨的情況；第二，進(jìn)行合同約束。如今大部分的零售企業(yè)會在簽訂的合同中與供應(yīng)商協(xié)商關(guān)于返貨的處理問題，例如在零售商向供應(yīng)商下達(dá)返貨通知單后7天內(nèi)，供應(yīng)商須及時辦理返貨，7日后未辦理的，零售商可以向供應(yīng)商收取一定的滯納金甚至自行處理，其費(fèi)用計(jì)入供應(yīng)商的相應(yīng)費(fèi)用之中。
2.分揀不再煩惱
當(dāng)配送中心面對眾多門店的返貨商品時，往往存在一個繁重的商品分揀工作。在這些返回的商品中，有可以二次銷售的商品，也有無法銷售需要返給供應(yīng)商的商品。有些管理混亂的門店甚至將不同品類的商品混裝在一個包裝中，為配送中心人員的分揀帶來了巨大的負(fù)擔(dān)。同時有些商品也因?yàn)榉祩}分揀時間過長而導(dǎo)致商品過期無法銷售，給企業(yè)帶來巨大損失。
對于返倉商品的管理，應(yīng)設(shè)置其相應(yīng)的規(guī)則：
①最低返貨金額和數(shù)量限制。對于一些數(shù)量較少或者金額很小的商品，如果再次進(jìn)行二次運(yùn)輸返倉，費(fèi)用比過高，可不作返倉處理。
②返倉商品根據(jù)可配送情況分別存放。對于某些大型的零售企業(yè)，商品種類繁多，將可再次配送的商品和殘損返廠的商品分別包裝可大大提高返倉商品的處理效率，保證部分商品能夠在有效期內(nèi)快速流轉(zhuǎn)。
③加強(qiáng)門店標(biāo)準(zhǔn)化返倉管理。大部分的配送中心人員有限，一個配送中心的人員往往需要面對數(shù)十家甚至上百家門店的返倉商品，如果每一個門店都能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的返倉管理，將會極大提高配送中心的作業(yè)效率。
3.交流加強(qiáng)共識
有些門店今天進(jìn)貨，過幾天就原封不動的返了回來，這種反復(fù)的清點(diǎn)——驗(yàn)收——儲存，不僅僅產(chǎn)生大量運(yùn)輸和配送費(fèi)用，其中的隱性成本更是巨大。
商品無效配送上升，往往是因?yàn)榱闶燮髽I(yè)的商品配送是由總部對其進(jìn)行統(tǒng)一管理安排，而不是由門店要貨產(chǎn)生的商品訂單，所以就存在商品配送后與門店意見相左，認(rèn)為配送的商品不合理等情況產(chǎn)生。
面對這一問題，一方面要提高采購買手的商品分析能力，增強(qiáng)總部與門店的信息交流，使得總部能夠?qū)τ陂T店的需求有更多的認(rèn)識，減少采購商品與門店需求的差異縫隙；另一個方面就是要從零售企業(yè)內(nèi)部的管理架構(gòu)入手（參看下面案例）。
附：
臺灣7-Eleven門店的營運(yùn)與管理權(quán)限的妥協(xié)
2005年伊始，統(tǒng)一超商門店訂貨及商品陳列制度發(fā)生了一個重大的轉(zhuǎn)折，實(shí)施近二年的店長責(zé)任銷售制度與彈性臺帳制取消，恢復(fù)原有的制式臺帳與門店可退貨制度，以提高門店新品導(dǎo)入率、商品曝光率及銷售率，確保陳列空間。
從2002年起，統(tǒng)一超商沿襲日本7-Eleven的門店管理方式，用意是把訂貨責(zé)任落實(shí)在店長身上，提升店長的積極性與企圖心，同時因應(yīng)商圈特性，創(chuàng)造門店差異化與特色，讓門店全力推動暢銷品，降低滯銷品的比率，帶動門店業(yè)績成長。實(shí)施一年多之后，在門店業(yè)績衰退的壓力下，統(tǒng)一超商不得不檢討其政策與制度的可實(shí)施性，雖然認(rèn)為店長責(zé)任銷售制有引發(fā)店長積極性，落實(shí)單店主義等優(yōu)點(diǎn)，但同時也存在不少缺點(diǎn)。該制度目前出現(xiàn)的最大缺失是：其一、在不能退貨的壓力下，許多店長會憑著主觀意愿，判斷新品是否可能暢銷。其二，暢銷品會馬上被各家店長搶訂一空，造成缺貨情況。其三，由于單店自主，各店店長憑一己判斷，對于總部開發(fā)或引入的新品，不會全盤接受，造成整個體系缺乏一致性，門店商品品項(xiàng)比競爭店少，喪失許多銷售機(jī)會。
統(tǒng)一超商認(rèn)為推動店長責(zé)任銷售制，原本是把訂貨責(zé)任落實(shí)在店長身上，但店長素質(zhì)不一，是推動責(zé)任銷售制最大的挑戰(zhàn)。不過，統(tǒng)一超商認(rèn)為，店長責(zé)任銷售制仍是未來趨勢，現(xiàn)在暫停，只是退回前一階段繼續(xù)培養(yǎng)與教育店長，未來會分階段實(shí)施該制度，并推行一套店長認(rèn)證機(jī)制，挑選適合的門店和店長實(shí)施。
對廠商來說，統(tǒng)一超商過去實(shí)施不退貨制度，自行消化庫存，乍看之下，似乎不會成為廠商的負(fù)擔(dān)，但一旦門店自主選擇訂貨，就意味著某項(xiàng)產(chǎn)品訂貨量的不確定，這就會阻礙廠商新品進(jìn)入統(tǒng)一超商門店的意愿，讓其它通路有捷足先登的機(jī)會。臺灣超商近五年加盟比率大幅提高，平均比率達(dá)到75%，加盟店自主性高，單店主義是大勢所趨，但單店利益與總部整體利益難免有所沖突，其間分寸的拿捏與管控，就是連鎖加盟事業(yè)的一大挑戰(zhàn)。統(tǒng)一超商門店交易制度走回頭路，無異提供一個深思：再好的制度，也必須看企業(yè)本身的現(xiàn)況、資源以及時空環(huán)境是否適合，硬是套用，必會出現(xiàn)不適應(yīng)癥。
4.變廢為寶
在逆向物流的處理過程中，有很多商品因?yàn)闊o法二次銷售而產(chǎn)生了大量的殘損，給零售商和供應(yīng)商帶來巨大的損失。
國外一些逆向物流的實(shí)踐過程顯示，正確的逆向物流不僅能夠降低物流成本，而且還會提高收入。在英國的Tesco超市，同時采用了閉環(huán)和開環(huán)的管理體系來管理包裝材料和包裝廢品。他們用這套體系管理所有來自于本公司連鎖超市的包裝廢品的處理和回收工作。回收的廢品要么被加工成Tesco自有品牌的商品，例如箱柜襯墊（閉環(huán)管理），要么賣給二級市場（開環(huán)管理）。根據(jù)Tesco公司的運(yùn)行情況，開環(huán)系統(tǒng)給公司帶來了1200萬英鎊的商業(yè)收益，高于用于建立開環(huán)系統(tǒng)的投資。這些收益主要來自于包裝材料購買量的減少以及垃圾掩埋費(fèi)用的降低。
建立并管理逆向物流系統(tǒng)是一項(xiàng)艱巨的工作。雖然在正向的物流管理中我們可以應(yīng)用復(fù)雜的預(yù)測技術(shù)去進(jìn)行管理和分析，但在返貨管理上卻很難執(zhí)行。如果能預(yù)測到有多少滯銷或者返倉的商品，為什么還要那么多正向的配送費(fèi)用呢？正是由于零售企業(yè)或者供應(yīng)商無法知道他們會回收多少東西，也不知道回收時的產(chǎn)品狀態(tài)是如何。因此，建立一個快速、高效和低成本的逆向物流系統(tǒng)是勢在必行的。
