一、中國零售商供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀及存在問題
2002年中國零售領(lǐng)域許多連鎖超市相繼倒閉，其中包括福建省內(nèi)曾一度號稱規(guī)模最大、實力最強、管理最規(guī)范的華榕超市在500多家商品供貨商的討債聲中走向了不歸路。華榕事件曾引發(fā)了業(yè)界的廣泛注意。從資金鏈情況看，長期以來，華榕一直采取對供應(yīng)商以拖延付款的方法，造成資金沉淀，在資金運作方面，以 “滾雪球”的方式，利用“上游”的錢，用于自己的擴張。這種一直靠“圈”供貨商的錢“負債”經(jīng)營的做法使得公司早已“金玉其外，敗絮其中”。根據(jù)福建中美律師事務(wù)所提供的華榕資產(chǎn)情況資料顯示，截至2002年1月，華榕超市集團凈債務(wù)已達5550萬元，其中拖欠供貨商貨款4200萬元，欠銀行650萬元，欠員工工資180萬元，欠店面租金200萬元，欠社會IC卡120萬元，欠稅收200萬元。僅華榕超市集團比較大的25個供貨商中，永遠收不回來的應(yīng)收賬款高達1000多萬元。在商家拖欠供貨商的資金同時，供貨商則拖欠著背后的中小生產(chǎn)企業(yè)的資金，資金拖欠一環(huán)扣一環(huán)，形成拖欠鏈條。一種商品一旦在零售環(huán)節(jié)出了問題，資金出現(xiàn)暫時斷流，就會迅速波及整個產(chǎn)業(yè)鏈，引起大面積的惡性連鎖反應(yīng)。
類似華榕這種“空手套白狼”的“經(jīng)營游戲”，在近幾年的商品零售市場已上演了一場接一場。去年以來，從
福州華榕超市、大華都超市，到
北京的紅熊超市、城市之光超市，到內(nèi)蒙古的“咱們家”超市，全國共發(fā)生多起供貨商因不滿商家不能及時履約拖欠貨款而哄搶商家貨物導致超市崩潰或倒閉事件。在商家盲目追求 “虛榮”的背后是商業(yè)信用的缺失；創(chuàng)建之初信誓旦旦，錢一到手原形畢露；在運營過程中則忙圈錢、輕管理，上演了一幕幕“烏鴉變假鳳凰”的“欺詐劇”。而當零售商宣布破產(chǎn)時，供應(yīng)商還有一肚子的抱怨。許多供應(yīng)商認為，“每一個宣布破產(chǎn)關(guān)門的零售商都是一個陷阱，其最大的目的就是不想支付貨款”。每當供應(yīng)商說起零售商場，總是一肚子苦水：進商場門檻奇高、雜費眾多，使中小企業(yè)難跨進去；結(jié)帳期往往會拖至半年甚至更長，一遇到商場關(guān)門結(jié)業(yè)，一筆“血汗錢”就泡湯。在供應(yīng)商的眼里，種種“通道費用”都是陷阱，很多商場就是靠著這些“進貢”開業(yè)大吉，甚至大開連鎖店，等到把這種種費用及貨款賺夠，再來一個“忽然死亡”法，攜款潛逃，令供應(yīng)商徒嘆無回天之力，超市零售店成為“變相的銀行”。
其實資金鏈斷裂造成的零售商業(yè)危機究其根源在于供應(yīng)鏈關(guān)系。我國大型零售商有多種業(yè)態(tài)包括百貨店、超級市場、便利店等，以及由這些業(yè)態(tài)的連鎖形式派生出來的新的業(yè)態(tài)。作為新興業(yè)態(tài)有許多創(chuàng)新，但是在渠道管理上，沿用的仍是長期以來的一貫做法，與供應(yīng)商之間的關(guān)系是一種利益對立的關(guān)系。而這種關(guān)系總是使大型零售商與供應(yīng)商合作關(guān)系處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)。眾所周知，現(xiàn)代零售商已進入微利時代，在銷售毛利率不斷下降的情況下，零售商總是通過向供應(yīng)商壓價，把供應(yīng)商的讓利作為公司利潤來源之一；而供應(yīng)商則隱瞞自己的真實成本，以各種理由和手段變相提價，作為對零售商的反擊。雙方在價格上進行博弈，都把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源。大型零售商與供應(yīng)商之間始終不能建立互相信賴的合作關(guān)系。
從渠道關(guān)系角度看，現(xiàn)存的渠道關(guān)系中，渠道環(huán)節(jié)信息嚴重不對稱，每個經(jīng)營者都以自己掌握的信息為私有財產(chǎn)，信息不能共享，首先獲得信息的經(jīng)營者可以借信息先機得到好處，但自己的渠道伙伴卻因信息的不透明而付出慘痛的代價。但這種看似損害他人、與己無關(guān)的行為最終也會因為渠道伙伴成本的提高，導致產(chǎn)品的競爭力下降，最終也會危害自己的利益。
缺乏相互信任也導致了零售商與供貨商之間難以形成長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，雙方在市場供求關(guān)系一有波動或力量對比發(fā)生變化時就要進行重新談判，雙方的搜尋成本，談判、簽約、履約等交易成本都大大增加。
此外供應(yīng)鏈上的零售商與供貨商還不停進行著對商品配送權(quán)的爭奪。隨著零售商規(guī)模的不斷擴張，許多零售商都擁有自己的配送系統(tǒng)，能夠獨立從事配送業(yè)務(wù)，他們通常希望由自己來實現(xiàn)配送，因為這樣做既可降低進貨價格，防止供貨商與門店直接聯(lián)系可能產(chǎn)生的不規(guī)范行為，又可充分利用企業(yè)內(nèi)的物流設(shè)施，實現(xiàn)物流利潤。但是供貨商也希望自己配送商品，因為供貨商也希望利用自己的配送資源，取得配送利潤；另外還希望掌握門店的銷售情況，及時配送以達到銷售的最大化。但是在供貨商和零售商都有物流系統(tǒng)的情況下，不管由誰來配送，總會有一方的物流設(shè)施閑置，造成資源的浪費。
二、現(xiàn)代零售商供應(yīng)鏈再造的核心思想和重大意義
有人預(yù)言，21世紀的市場競爭將不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成為供應(yīng)鏈才有可能取得競爭的主動權(quán)。這已不是競爭的范圍問題，而是一個競爭的層次問題。一個新產(chǎn)品研制出來很容易被模仿，但誰聽說過供應(yīng)鏈被模仿？智慧加獨特，就是一種競爭優(yōu)勢。在我國零售商業(yè)領(lǐng)域，零售商供應(yīng)鏈存在的種種問題，使零售商難以培育出新的競爭優(yōu)勢，甚至喪失了原有的優(yōu)勢。那么我國大型零售商如何進一步提高競爭能力？供應(yīng)鏈再造就是一個值得重視的方向。供應(yīng)鏈再造，是現(xiàn)代零售商實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，開辟新的利潤來源的必由之路。
1、現(xiàn)代零售商供應(yīng)鏈再造的核心思想
所謂供應(yīng)鏈再造是指在產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通過程中所涉及的供應(yīng)商、生產(chǎn)者、中間商、零售商之間關(guān)系的重新塑造，是對現(xiàn)有供應(yīng)鏈關(guān)系的整合，通過整合使零售商與上下游企業(yè)間實現(xiàn)共同計劃和信息共享，從而提高效率。零售商供應(yīng)鏈再造的核心思想在于零售商與上下游企業(yè)間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的確立，尤其是零售商和供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的確立。零售商和供貨商其實是一種“魚”和“水”的關(guān)系，是利益的共同體，是一種互相合作，互為制衡，共生共榮的伙伴關(guān)系。一方面供應(yīng)商需要借助零售網(wǎng)絡(luò)推銷自己的產(chǎn)品，并從零售商處獲取市場信息；另一方面，零售商也必須依靠吸納更多的適銷貨源，才能在激烈的零售業(yè)中生存發(fā)展。
沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)發(fā)展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，引發(fā)了經(jīng)濟學者和企業(yè)界的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象”。其實沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬先Q于它高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以及與供應(yīng)商長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。此外沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當電話話筒。
目前沃爾瑪已與通用電器、可口可樂、寶潔等著名公司建立起良好的合作伙伴關(guān)系，并通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)支撐的零售鏈維系與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。所謂零售鏈是沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上決策支持系統(tǒng)，任何沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商都可以免費申請進入沃爾瑪?shù)牧闶坻溨校瑥亩诰W(wǎng)上查詢自己產(chǎn)品的銷量、庫存以及獲得未來的訂貨和銷售的預(yù)測。在零售鏈中供應(yīng)商還可查詢到一些有價值的報告，如快速商品報告，可以讓供應(yīng)商了解自己提供的最新產(chǎn)品的銷售情況；供應(yīng)商表現(xiàn)積分卡，可以讓供應(yīng)商了解所提供的各類商品在消費者心目中的評價情況；公司匯總報告，可以為供應(yīng)商提供不同公司產(chǎn)品的銷量比較情況，有助于供應(yīng)商尋找差距，生產(chǎn)出更適銷對路的產(chǎn)品。
沃爾瑪已經(jīng)為我們提供了一個良好的典范，現(xiàn)代零售商供應(yīng)鏈再造就是要使零售商與供應(yīng)鏈成員企業(yè)建立起長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，通過供應(yīng)鏈的核心優(yōu)勢來體現(xiàn)零售商的競爭優(yōu)勢。
2、現(xiàn)代零售商供應(yīng)鏈再造的重大意義
具體來看，零售商供應(yīng)鏈再造的意義可表現(xiàn)在如下方面
（1）降低零售商物流費用
美國學者卡特和弗林研究分析了倉儲、運輸、采購和供應(yīng)等各要素在內(nèi)的成本，發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間合作能顯著降低物流成本。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)往來中，零售商與上、下游企業(yè)之間缺乏交流與合作。供應(yīng)商不知道零售商的商品銷售情況、銷售速度，無法獲得零售商什么時候會訂貨的準確信息，因此只能憑自己的主觀判斷來組織生產(chǎn)和準備貨源；同樣，零售商也不知道供應(yīng)商的庫存情況，不知道供應(yīng)商能否保證供應(yīng)，不知道供應(yīng)商什么時候能把貨物送到，因此在確定訂貨數(shù)量時，只能依據(jù)自己的數(shù)據(jù)和資料。由于信息不能共享，致使渠道的透明度不高，無疑增加了供應(yīng)渠道中的不確定性，加上市場中本已變化多端的顧客需求，使得各個企業(yè)面臨的經(jīng)營風險加大。為了應(yīng)付眾多的不確定性因素，各企業(yè)都傾向于增加自己的庫存，結(jié)果既占壓了資金，又要支付大量的倉儲費用，對供應(yīng)鏈各方都極為不利。
在有效的供應(yīng)鏈再造管理過程中，上述情況可以避免，因為在實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)之間，通過電子數(shù)據(jù)交換（EDI），關(guān)于生產(chǎn)、銷售、庫存、配送的信息和數(shù)據(jù)能由各方共享。這樣，每個供應(yīng)鏈中的成員便能及時、清楚地掌握原材料、在制品和制成品的流動情況、在途運輸或配送的情況、庫存情況以及商品銷售情況以及顧客需求狀況等等，減少了不確定性因素，大大降低了渠道風險。
（2）降低零售商交易成本
羅納德·科斯（Coase，R.H.）在1937年發(fā)表的經(jīng)典論文《企業(yè)的性質(zhì)》中提出交易成本理論。通俗地講，交易過程必然需要當事人傾注精力和時間，支付信息費用和其他一切開支，所以市場的交易是要付出代價的。交易成本理論同樣適用于零售商供應(yīng)鏈。通常，零售商與其上、下游企業(yè)之間的關(guān)系是建立在每筆交易的基礎(chǔ)之上的，交易結(jié)束則企業(yè)之間的關(guān)系也就到此為止，下次交易還要重新進行討價還價，由此重復(fù)發(fā)生的交易費用是社會財富和企業(yè)資源的浪費。然而，在供應(yīng)鏈再造管理中，上游企業(yè)與下游企業(yè)之間是一種唇齒相依，共存共榮的關(guān)系，能在一定程度上減少零售商與供貨商的談判、履約費用，為零售商節(jié)省了資金。
（3）提高物流效率
產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學家阿爾欽（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的團隊生產(chǎn)（Team Production）理論認為，通過團隊生產(chǎn)創(chuàng)造的總產(chǎn)品大于每一參與單位的分產(chǎn)出之和。同樣，供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的整體效益遠遠大于各個供應(yīng)鏈成員單獨管理物流所得到的效益之和。它能實現(xiàn)單個零售商或供應(yīng)商無法完成的任務(wù)。在上、下游合作企業(yè)之間建立快速反應(yīng)（Quick Response）系統(tǒng)，及時配送（Just in Timc Distribution）和不間斷補貨（Continuous Replenishment），有效客戶回應(yīng)（Efficient Customer Response）系統(tǒng)，可以縮短訂貨周期，對市場和顧客需求作出更加快捷的反應(yīng)，提高供應(yīng)鏈物流效率，僅靠單個零售商的努力很難實現(xiàn)這個目標。
（4）提高顧客滿意度
顧客滿意度的提高來源于顧客得到更多的附加價值。一方面物流成本的降低，使顧客可以拿到更便宜的商品，另一方面送貨速度加快、缺貨次數(shù)減少、配送可靠性增加等物流服務(wù)水平的提高，使顧客享受到更大的便利優(yōu)勢。并且，供應(yīng)鏈再造更有利于零售商根據(jù)顧客的需求個性銷售產(chǎn)品，更好地滿足顧客的愿望。
（5）明確零售商與供應(yīng)商的共贏方向
供應(yīng)鏈再造將零售商和供應(yīng)商捆綁成一個整體，將傳統(tǒng)的對抗力量轉(zhuǎn)變成了合作力量，使他們能夠利用各種信息技術(shù)實現(xiàn)雙方的信息互享，優(yōu)勢互補，共同以消費者為目標和紐帶，從而使他們明確了共贏的方向。
三、現(xiàn)代零售商供應(yīng)鏈再造的對策
1、零售商要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念
零售商要在思想觀念上進行轉(zhuǎn)變，即從追求企業(yè)自身利益最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟀ㄋ星莱蓡T在內(nèi)的供應(yīng)鏈整體利益最大化，從單贏變?yōu)殡p贏或多方共贏。零售商不應(yīng)該從渠道伙伴身上去獲取利潤，而是應(yīng)通過供應(yīng)鏈管理來獲取利潤；零售商不應(yīng)該把渠道伙伴作為競爭對象，今后的競爭會更多的體現(xiàn)在不同的供應(yīng)鏈之間，與渠道成員的有效合作是未來零售企業(yè)取得成功的重要因素。
2、選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴
零售商要與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商的選擇是一件很重要的事。一般來講，對零售商而言，選擇合作伙伴時應(yīng)慎重考慮至少以下因素： 1）供應(yīng)商提供的價格、質(zhì)量、服務(wù)方面的因素；2）供應(yīng)商所處的位置，位置對于送貨時間、運輸成本、緊急訂貨與加急服務(wù)的回應(yīng)時間都有重要的影響；3）供應(yīng)商信譽與財務(wù)穩(wěn)定狀況；4）供應(yīng)商柔性，柔性是指供應(yīng)商面臨數(shù)量、交付時間與產(chǎn)品改變時的靈活性有多大，這對于零售商來說應(yīng)予以重點考慮；5）供應(yīng)商文化與價值觀，零售商應(yīng)選擇與其文化和價值觀相同或相近的供應(yīng)商，這是合作伙伴關(guān)系能否長期維系的關(guān)鍵因素。
3、建立一體化的信息系統(tǒng)。
零售商與中間商、生產(chǎn)商及為生產(chǎn)商提供原材料的供貨商聯(lián)網(wǎng)，建立一體化的信息系統(tǒng)，在整個供應(yīng)鏈中達到信息共享，是實現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈管理的重要條件。零售商在POS機中顯示的即時銷售資料，通過網(wǎng)絡(luò)在第一時間傳遞到生產(chǎn)商和供貨商手中，作為分析市場需求狀況、設(shè)計產(chǎn)品和安排生產(chǎn)的依據(jù)。只有在這種情況下，零售商的信息才真正實現(xiàn)了效用最大化。一體化信息系統(tǒng)實現(xiàn)的信息資源共享可以使生產(chǎn)商在供應(yīng)鏈管理中能夠?qū)崿F(xiàn)“即時生產(chǎn)”和“快速反應(yīng)”，生產(chǎn)商完全根據(jù)市場需求來準確地安排生產(chǎn)，而不是像過去那樣一味地從規(guī)模經(jīng)濟中去降低成本，導致增加大量有風險的庫存。零售商則可以滿足在最短的時間里得到市場所需的產(chǎn)品，搶占市場先機。生產(chǎn)商和零售商都能以最少的流動資金進行生產(chǎn)和流通，把庫存降低到最低水平乃至實現(xiàn)“零庫存”。
4、運用有效的預(yù)測技術(shù)
有效的預(yù)測技術(shù)對于降低商流成本有著重要作用。如對于許多創(chuàng)新型商品，因其市場的不確定性，過量采購將最終導致商品價格下降，采購不足又會產(chǎn)生缺貨損失。而精確反映技術(shù)提供了一種有效的方法。精確反映是指通過歷史銷售數(shù)據(jù)預(yù)測未來銷量，并檢測每單位缺貨成本和降價成本，確保管理者就商品供應(yīng)與市場需求的平衡問題作出正確決策。運用精確反映技術(shù)首先要在指導思想上承認需求不確定的事實，并測算需求的概率分布。在測算概率分布時，比較歷史數(shù)據(jù)，同時還要借助專家意見，力求預(yù)測準確，這就需要企業(yè)應(yīng)在平時做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理工作，并應(yīng)投入一定人力、物力對以往預(yù)測偏差根源進行跟蹤分析。其次應(yīng)建立缺貨成本和降價成本的數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)作出正確合理的進貨決策提供科學依據(jù)。最后，做好供應(yīng)商管理工作。積累供應(yīng)商有關(guān)準時供應(yīng)次數(shù)、延遲供應(yīng)次數(shù)、平均延遲時間長度以及延遲時間標準差等數(shù)據(jù)，使經(jīng)銷的商品符合市場的需求。
5、建立有效的供應(yīng)商激勵機制
大型零售商應(yīng)建立有效的供應(yīng)商激勵機制，具體而言可采取以下的激勵方法：1）相互交流方面的激勵，如定期的私人交流與信息交流，向供應(yīng)商提供產(chǎn)品銷售信息等；2）工作、計劃、關(guān)系方面的激勵，如經(jīng)常交換意見，承擔長期責任，共同參與產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計等；3）扶助方面的激勵，如大型零售商給予供應(yīng)商一定的融資支持，提供產(chǎn)品促銷方面的支持等等。
通過有效的激勵措施，可以密切零售商與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)共贏的目的。
6、注重供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運作
這里的協(xié)調(diào)是指決策權(quán)、作業(yè)和資源向處于供應(yīng)鏈最佳地位的成員轉(zhuǎn)移。例如，一個過去開發(fā)了自己的補充供貨計劃的企業(yè)為了自身利益，可以選擇放棄決策權(quán)，允許供應(yīng)商來補充供貨。我國零售商業(yè)與國外零售巨頭相比，普遍存在物流配送管理與技術(shù)落后、成本高、效率低、資源利用水平不高等問題。能投入大量資金自建有規(guī)模、效率高的配送中心的零售商寥寥無幾。因此利用供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運作的創(chuàng)新理念，更多的零售商應(yīng)另辟蹊徑，把物流業(yè)務(wù)部分或全部外包給有實力的專業(yè)物流合作伙伴（如第三方物流公司），突破配送瓶頸，才能在競爭中占有一席之地。
