張君毅 理特管理顧問有限公司 
　　“降價(jià)、降價(jià)、再降價(jià)……”一次次主動(dòng)被動(dòng)地汽車價(jià)格調(diào)整行為，讓所有汽車行業(yè)從業(yè)者面對(duì)著越來越凸現(xiàn)的成本問題。供應(yīng)商降本，內(nèi)部生產(chǎn)增效……幾乎所有能夠減少生產(chǎn)成本的各項(xiàng)措施都無不用其極，但是同樣重要的出廠物流——從裝配出廠到經(jīng)銷商或者直接到最終用戶的汽車運(yùn)輸——卻經(jīng)常被忽略。
　　我國汽車生產(chǎn)企業(yè)的物流成本占銷售額普遍在15％以上，歐美國家汽車制造企業(yè)的物流成本占比是8.8％左右，而日本汽車廠商甚至可以達(dá)到5％。我國汽車商品車運(yùn)輸空返率約為39％，車輛運(yùn)輸成本是歐美國家的3倍！數(shù)字是觸目驚心的。當(dāng)然很多中國企業(yè)已經(jīng)開始考慮降低單車運(yùn)輸成本，不過，難道這樣就足夠了么？
　　物流問題之所以如此嚴(yán)峻，一方面和我們本身物流的基礎(chǔ)落后有關(guān)。國內(nèi)汽車物流發(fā)展還處于起步階段。行業(yè)結(jié)構(gòu)尚未形成，大型、綜合型物流服務(wù)企業(yè)還很少，多數(shù)汽車物流企業(yè)的綜合服務(wù)能力有限，制造企業(yè)、分銷企業(yè)還不能把大量的物流業(yè)務(wù)外包出去，影響了專業(yè)化分工。而系統(tǒng)龐大、地域廣闊，供求雙方信息交流困難，物流作業(yè)環(huán)節(jié)繁復(fù)落后，導(dǎo)致現(xiàn)行汽車物流供應(yīng)鏈體系已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代汽車行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。另一方面，BTO的引入，本身在短期內(nèi)使得這個(gè)問題變得更為嚴(yán)峻。舉一個(gè)國外的例子：1998年雷諾卡式實(shí)施BTO項(xiàng)目，以15天作為交付時(shí)間的目標(biāo)，在歐洲，庫存快速而顯著的降低，2001年上半年，節(jié)省開支5.13億歐元。該公司執(zhí)行副總裁皮埃爾說：“我們正在使物流更經(jīng)濟(jì)，降低庫存，縮短提前期和簡化整條交付鏈。”但是到2001年末，結(jié)果雷諾不得不改變目標(biāo)為21天，因?yàn)椋�只�?1%的客戶能夠在15天的汽車。這個(gè)延長的問題并不是由于需求變化太大，或者工廠無法應(yīng)對(duì)，僅僅使因?yàn)槲锪骱瓦\(yùn)輸，為了縮短交付期的瓶頸，很多企業(yè)不得不增加了緩沖庫存，從而導(dǎo)致降本目標(biāo)反而得不到貫徹。
　　很多企業(yè)采用“硬”的方式增加車隊(duì)數(shù)量、設(shè)置中轉(zhuǎn)庫、提高裝卸效率等手段解決這些問題，但在理特公司看來，信息流（車輛調(diào)度）的軟問題更為普遍。一般來說，信息流發(fā)源于整車廠商的中心系統(tǒng)，傳至物流公司的總部，然后被送到實(shí)際運(yùn)輸車輛所在地或者就在廠商本地進(jìn)行集中裝載或分派卡車，一旦運(yùn)輸路線計(jì)劃確定，物流公司將要求工廠的商品車停放場(chǎng)作裝載準(zhǔn)備，然后派卡車去裝運(yùn)，卡車將成本送到區(qū)域性的集散中心或者配送中心，在那里，經(jīng)銷商工作人員在交付單上簽字確認(rèn)接收。物流公司不斷地更新車輛跟蹤系統(tǒng)，該系統(tǒng)提供包括估計(jì)到達(dá)時(shí)間等裝載和每輛車的狀態(tài)信息。
　　但信息的缺乏導(dǎo)致以下情況占用了余下的時(shí)間：由于物流公司不能充分了解細(xì)節(jié)，就不能制訂出有意義的出廠物流順向運(yùn)輸計(jì)劃，或者安排回程的載運(yùn)。順向計(jì)劃是對(duì)經(jīng)銷商或顧客安排裝載出廠物流的安排，而回程載運(yùn)是指在交付貨物之后，收集裝載工具裝滿貨物回程運(yùn)輸。如何提高物流企業(yè)的成本效率，其中一大關(guān)鍵就是避免空載。事實(shí)上，制造商經(jīng)常將回程載運(yùn)加入成本計(jì)算，有時(shí)候要求物流公司達(dá)到60％利用能力水平。因?yàn)槲锪鞴�司是按運(yùn)輸量來計(jì)費(fèi)的。為了滿足具體的運(yùn)輸能力，而且不能延長交付時(shí)間，物流企業(yè)承受著很大的壓力。不幸的是，當(dāng)這種平衡難以取得時(shí)，物流公司為了提高回程載運(yùn)效率，經(jīng)常是在交付時(shí)間上作出讓步。
　　這些已經(jīng)足夠嚴(yán)重了，但是更可怕的是，即使回程載運(yùn)對(duì)于利潤很重要，整車制造商在它們的出廠物流安排時(shí)卻沒有過多考慮，它們只是單純的要求物流提供商做好回程載運(yùn)物流，要求降低空載率，以便降低運(yùn)費(fèi)。很多時(shí)候，會(huì)造成揚(yáng)湯止沸的情況，這是因?yàn)椋�一個(gè)物流公司只能等到獲得足夠信息確定出貨分裝時(shí)才能安排回程載運(yùn)。而這樣，又進(jìn)一步影響了交貨周期。
　　行業(yè)調(diào)研和問卷研究數(shù)據(jù)表明，缺乏來自整車商的信息及其信息質(zhì)量問題是獲得高效和響應(yīng)性的主要障礙，而計(jì)劃的缺乏是增加裝載時(shí)間的根本原因。在國內(nèi)，回程載運(yùn)基本上還是通過電話以個(gè)人非正式的形式和幾個(gè)物流服務(wù)提供商合作的形式下這種問題更為嚴(yán)重。只有有了有效的計(jì)劃，才能組織高效運(yùn)輸，安排減少提前期。一般來說，而70%的物流公司做的僅僅是月計(jì)劃，能夠做到日預(yù)測(cè)計(jì)劃的企業(yè)更是鳳毛麟角。一個(gè)計(jì)劃管理人員說，他所在企業(yè)每日更新信息嚴(yán)重缺乏，甚至只有到“車輛開到集散中心的時(shí)候”才知道哪一輛該被運(yùn)走，到那時(shí)候，物流公司才開始計(jì)劃。
　　正是由于這種情況的不斷發(fā)生，在縮短提前期的條件下，運(yùn)輸成本將會(huì)被增加。交付時(shí)間被縮短了，每次裝載的車輛就會(huì)較少，分發(fā)交付載運(yùn)會(huì)造成效率降低，同時(shí)由于沒有充分的提前期，就無法回程裝載以補(bǔ)償分發(fā)成本。
　　除此之外，物流和價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)一樣，大批量生產(chǎn)的概念還是根深蒂固。大家遵循著低成本、高裝載效率以及平等處理訂單。但是配送不定時(shí)，交付時(shí)間也會(huì)妥協(xié)。因?yàn)檫^去相對(duì)于交付時(shí)間而言，它們更看重運(yùn)輸成本，這樣物流安排的重點(diǎn)就成了運(yùn)輸工具的滿載。而現(xiàn)在BTO要求的是交付時(shí)間短，柔性高以及對(duì)個(gè)體顧客的交付潛力。這樣就要求物流企業(yè)除了在大型運(yùn)輸設(shè)備上投資外，也要同時(shí)考慮對(duì)小型運(yùn)輸工具進(jìn)行投資，即使這在某種程度上看來是一筆額外運(yùn)作的開銷。
　　看似這些都是對(duì)物流問題的問題討論，這實(shí)際上其根本是一個(gè)觀念和體系的變化，首先，為了克服物流運(yùn)作問題，縮短配送時(shí)間，制造商必須更直接地給出及時(shí)的信息。月度甚至季度的信息是絕對(duì)不夠的。只有精確及時(shí)的信息和預(yù)測(cè)，才能使得物流變得更有秩序而順暢。其次，我們物流改善和績效考核的出發(fā)點(diǎn)必須從降低單車運(yùn)輸成本轉(zhuǎn)移到縮短提前期上，只有縮短提前期，滿足消費(fèi)者的根本要求，才能整體一攬子地創(chuàng)造價(jià)值，解決物流的高成本問題。一味的擴(kuò)大運(yùn)輸規(guī)模并不能夠帶來利益最大化。另外，整車廠也可以要求自己的物流公司，開始考慮為多種多樣的產(chǎn)品和行業(yè)運(yùn)輸產(chǎn)品，這樣，可以提升其生產(chǎn)能力，平衡其運(yùn)載量，避免空載率的提高。
　　出廠物流問題直接影響了客戶滿意度和生產(chǎn)成本，想解決卻是異常復(fù)雜的。每個(gè)企業(yè)的運(yùn)營高官必須慎重地考慮這樣一個(gè)問題：“拿什么來拯救你——出廠物流”。