供應鏈管理能夠通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，將關系松散的聯盟個體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，供應鏈管理的背后動機是增加渠道的競爭力。
愛克森公司成立于2000年，為美國伊利諾伊州和賓夕法尼亞州大約500萬名電力顧客以及費城地區46萬名煤氣顧客提供服務，年收入超過150億美元，在2004年的世界500強中居第126位。作為一家典型的公共事業公司，愛克森公司所面臨的挑戰是，如何在成長緩慢的產業中增加盈利。
愛克森公司由于是位于費城的美國公用事業公司集團（PECO Energy）和芝加哥的Unicom Corp.合并而成的。因此，愛克森公司依然保留了分散的供應鏈形式，并在公司的不同商業單位中保存一定程度的自治權。如在愛克森的核產業分支中，它經營著橫跨不同地區的10個核發電站，并且在各個駐地上保留著傳統的地方供應組織。
但在2002年之前的一段時間，愛克森公司進行整合資源后，愛克森的資深供應鏈董事開始考慮改變他們的供應鏈管理方法。
變革供應鏈管理。2002年，愛克森公司成立了供應鏈領導小組，討論如何變更集團公司對供應鏈管理的方法。最終，領導小組制定出將所有子公司的供應鏈統一的計劃。另外，計劃還要求運用整體擁有成本（Total Cost of Ownership）的概念來調查所有公司的開銷，將公司資源進行重新配置，在整個公司內部規范供應鏈實踐的流程，并改進供應鏈的服務水準。
供應鏈領導小組根據市場情況分析，認為整個供應鏈變革計劃只能有3年的實施時間，所以他們必須在4個月之內將新供應鏈部門和人員統一起來，并重新設計出一個人員結構和企業范圍內統一運作的供應鏈管理流程。公司打算通過這個3年的項目節省2000萬美元，而后來的事實是，第一年就節省了1200萬美元。
理清戰略資源。愛克森當前的組織架構是：首席供應官（CSO）對商業服務公司的總裁進行報告，而首席供應官之下的行政人員則包括負責供應戰略資源的副總裁和負責供應鏈操作的副總裁。
負責供應戰略資源的副總裁領導著一個小組，這個小組主要負責公司所有類別的資源項目，利用整體擁有成本的方法衡量供應鏈，管理公司的供應商關系。供應鏈操作的副總裁則負責監督供應操作小組，這個小組對愛克森的其他事業單位包括原材料處理（物流和倉儲）提供戰術性支持和無戰略性購買，比如一些物美價廉的項目。另外，公司的經營活動和管理小組即以前的供應支持小組，它包括了電子商務功能，還有供應項目和變化改革，以及政策、項目、系統和決策支持系統則由供應經營活動和管理副總裁負責。
在供應鏈小組的戰略資源方面，愛克森組織了它的資源專家對70多種不同的材料和服務進行調查。如項目經理負責解決自己所管理的這類業務的所有問題，給予所有權，并且允許他們給公司提出連貫的流程，解決公司如何給內部顧客提供的物品和服務。除此之外，戰略資源小組還要處理公司信息技術類的花費，包括促銷、廣告和營銷花費以及旅行和住宿、個人電腦、手機和電信費用等。
規范化和自動化。供應鏈小組目前的主要任務是規范整個企業范圍內的供應鏈流程，這主要是通過標準化操作來實現的。此舉通過實施橫跨愛克森公司所有業務的供應鏈整合，使公司供應鏈業務中的操作人員提高效率，并簡化流程和減少多余人員。迄今為止，已為公司減少了大約20%的雇員。
標準化還意味著和內部顧客以及供應商的合作，以減少公司購買的存貨記錄單位的數量。愛克森的橫向整合功能團隊包括了供應鏈組織中的職員、實際的室外操作人員以及工程雇員，他們將與由供應商們組成的團隊一起查看產品技術規范，探索標準化的可行性。如愛克森在它的能源運輸中曾經使用了大約500種不同類型的導線和纜繩，通過與內部職員和外部供應商進行溝通，公司了解到其中是否存在功能的重疊。供應鏈小組最終減少了80%的存貨記錄，并為其他的產品提供了統一的購買量。同時，供應商也從中獲益。
另外，領導小組還在推動購買過程自動化，特別是顧客經常購買的物美價廉的產品。愛克森利用通行證系統內的某一功能幫助實現購買過程自動化，以及通過EDI與它的供應商連接，并對更小的公司設定了準許其進入的網絡……
從上面的案例不難看出，電力企業若想在競爭環境中保持市場優勢，必須合理規劃運作其內部資源，同時，還要注意整合其所有的外部資源。