作者: 小微
 筆者會(huì)計(jì)出身，五年前，一次公司實(shí)施ERP項(xiàng)目，開(kāi)始接觸ERP軟件。一年后，開(kāi)始踏入了ERP顧問(wèn)這個(gè)行業(yè)，開(kāi)始從事ERP項(xiàng)目的實(shí)施。其中的苦與樂(lè)，只有筆者自己知道。最近稍有空閑，準(zhǔn)備把近四年來(lái)實(shí)施ERP項(xiàng)目的酸甜苦辣，寫出來(lái)，給大家參考參考。本文將以案例的形式，真實(shí)的反映ERP項(xiàng)目事實(shí)的真實(shí)場(chǎng)景，有成功的地方，也有失敗之處。若有不足之處，請(qǐng)大家指教。
　　案例一：
　　這是筆者剛開(kāi)始接觸ERP的一個(gè)項(xiàng)目，那時(shí)，筆者是財(cái)務(wù)主管，用行業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講，是ERP關(guān)鍵用戶，還不是ERP顧問(wèn)。
　　筆者的公司是一家臺(tái)資企業(yè)，其主要生產(chǎn)小型家電產(chǎn)品，如電視機(jī)、電飯堡、電熱水壺等產(chǎn)品。其產(chǎn)品部分面向國(guó)內(nèi)，也有部分出口。
　　在ERP項(xiàng)目實(shí)施以前，公司已經(jīng)上了金碟的財(cái)務(wù)管理軟件，并且已經(jīng)應(yīng)用的非常熟練。同時(shí)，根據(jù)國(guó)家規(guī)定，財(cái)務(wù)部門還在用發(fā)票報(bào)稅系統(tǒng)(系統(tǒng)什么名字，記不起來(lái)了。)其他部門沒(méi)有上信息管理系統(tǒng)。
　　在ERP實(shí)施項(xiàng)目的前二年，公司實(shí)施了ISO項(xiàng)目與5S項(xiàng)目，可以說(shuō)，公司的管理已經(jīng)上了軌道，相關(guān)管理流程與管理制度，已經(jīng)比較完善。
　　在ERP選型時(shí)，管理高層指定要臺(tái)灣的鼎新產(chǎn)品，所以，在選型時(shí)，沒(méi)有多少選擇的余地，就選擇了一家臺(tái)灣知名的軟件，在大陸的代理商進(jìn)行實(shí)施。
　　在實(shí)施的過(guò)程中，又出現(xiàn)了一些小插曲。
　　一是在物料編碼時(shí)，對(duì)于現(xiàn)有編碼，進(jìn)行了存于費(fèi)的爭(zhēng)議。因?yàn)樵谄髽I(yè)上ERP項(xiàng)目前，公司已經(jīng)有一套編碼體系，公司想沿用現(xiàn)在的編碼系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)，ERP顧問(wèn)提出意義，因?yàn)槲覀兊脑�材料編碼中，把供應(yīng)商的編碼也反映在其中。如CZF02001，C表示原材料的類別插頭，ZF02表示供應(yīng)商。若把供應(yīng)商信息編入進(jìn)去，很容易出現(xiàn)一物兩碼的情況。但是，由于我們公司的堅(jiān)持，最后還是沿用了原由的編碼體系。
　　二是在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，實(shí)施項(xiàng)目組的組長(zhǎng)，即我們公司的副總離職，后項(xiàng)目小組組長(zhǎng)由公司總經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)。副總的離職，曾引起公司管理的種種猜測(cè)與恐慌，項(xiàng)目曾一一度處于停滯狀態(tài)。
　　三是在項(xiàng)目的后期，實(shí)施公司突然換了顧問(wèn)。新顧問(wèn)從熟悉我公司項(xiàng)目開(kāi)始，到最后的接手，又浪費(fèi)了近一個(gè)月的時(shí)間。這引起了公司管理高層的不滿，最后經(jīng)過(guò)交涉，由對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理親自接手公司的ERP項(xiàng)目。
　　四是在項(xiàng)目實(shí)施后期，公司高層管理者想把其他一些零碎的業(yè)務(wù)，如辦公用品的管理也放入到ERP系統(tǒng)中去。后來(lái)因?yàn)槠鋵?shí)在太煩瑣，又存在不確定性，大家忙活了幾個(gè)月后，還是放棄了。
　　項(xiàng)目經(jīng)過(guò)進(jìn)一年的時(shí)間，終于上線。
　　項(xiàng)目反思：
　　五年后，再回過(guò)頭來(lái)看看，這個(gè)項(xiàng)目，還是有不少可圈可點(diǎn)的地方的。
　　項(xiàng)目實(shí)施成功之處：
　　1、在ERP項(xiàng)目實(shí)施之前，企業(yè)已經(jīng)上了ISO項(xiàng)目，其定義的一些流程，在后續(xù)ERP項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，基本上可以拿來(lái)直接用，不需要經(jīng)過(guò)大的調(diào)整。同時(shí)，流程的規(guī)范化、制度化的觀念已經(jīng)深入人心，企業(yè)在以后的ERP操作中，也習(xí)慣了僵化了的流程。在操作中，也減少了那種自作聰明的做法，這為項(xiàng)目最后的成功，起了舉足輕重的作用。
　　2、在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，當(dāng)實(shí)施商擅自更換顧問(wèn)時(shí)，公司態(tài)度強(qiáng)硬，指定讓對(duì)方項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目，而不讓對(duì)方隨便派個(gè)阿狗阿貓的顧問(wèn)來(lái)頂替，這招做得非常好。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，擅自更換顧問(wèn)，這就好象是在打戰(zhàn)時(shí)，陣前換將軍一樣，對(duì)項(xiàng)目的打擊是非常嚴(yán)重的。公司讓對(duì)方比較有經(jīng)驗(yàn)、能力比較強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)接手企業(yè)的項(xiàng)目，在一定程度少，減少了項(xiàng)目顧問(wèn)更換的影響。
　　項(xiàng)目實(shí)施不足之處：
　　1、在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，沒(méi)有考慮系統(tǒng)間的整和。其實(shí)財(cái)務(wù)已經(jīng)有了財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，并且應(yīng)用的效果非常的好，在ERP規(guī)劃時(shí)，可以不需要購(gòu)買、實(shí)施ERP財(cái)務(wù)模塊，而只要直接跟現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理軟件，進(jìn)行整和即可。如此，一方面，可以減少實(shí)施成本，如模塊購(gòu)買費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用等等;第二方面，可以縮短項(xiàng)目實(shí)施周期。
　　2、在項(xiàng)目選型時(shí)，臺(tái)資企業(yè)有莫名其妙的本位主義，總覺(jué)得臺(tái)灣的軟件好。所以在選型時(shí)，沒(méi)有考慮其他本土的軟件，而是選擇了一個(gè)臺(tái)灣的產(chǎn)品。好處在于這個(gè)產(chǎn)品有繁體版，企業(yè)老總用的習(xí)慣，不好的在于，臺(tái)灣的產(chǎn)品，特別是財(cái)務(wù)方面，有著一些水土不服的東西;另外，其價(jià)格與服務(wù)費(fèi)用，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)比本土的管理軟件要高。最后一個(gè)項(xiàng)目，成本花費(fèi)近百萬(wàn)。現(xiàn)在回想起來(lái)，依公司現(xiàn)在的規(guī)模與軟件的功能，如果用本土軟件的話，項(xiàng)目投資至少可以減少一半，只要50萬(wàn)就可以搞定。
　　3、在物料編碼時(shí)，顧問(wèn)沒(méi)有堅(jiān)持自己的原則，沒(méi)有說(shuō)服客戶更換現(xiàn)有的編碼系統(tǒng)。因?yàn)樵�先的編碼系統(tǒng)的編碼確實(shí)過(guò)于復(fù)雜、細(xì)化，后來(lái)在實(shí)際操作中，出現(xiàn)了不少的一物二碼的情況。(根據(jù)原由的編碼體系，同一種材料不同的供應(yīng)商，設(shè)置兩個(gè)編碼。)因?yàn)榛�本資料已經(jīng)輸入系統(tǒng)，若再調(diào)整編碼，工作量過(guò)大。后來(lái)，不得已而為之，只好通過(guò)替代料解決這個(gè)問(wèn)題。但是，畢竟給操作與管理上，帶來(lái)一定的麻煩。
　　4、在有些企業(yè)，存在較嚴(yán)重的派系斗爭(zhēng)，如總經(jīng)理與副總有可能自成一派，有點(diǎn)象歷史片中的黨爭(zhēng)。在我那公司也存在這種情況。后來(lái)?yè)?jù)說(shuō)副總的離職，就跟這個(gè)有關(guān)系。結(jié)果，副總那一派的人物，在副總離職后，有的也紛紛離職，有的被調(diào)里崗位，剩下的也是過(guò)一天和尚，撞一天鐘。因?yàn)檫@個(gè)原因，項(xiàng)目曾一度中止過(guò)。后來(lái)，經(jīng)過(guò)總經(jīng)理的努力，在把項(xiàng)目重新啟動(dòng)起來(lái)。所以，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定是非常有必要的。攘外必先安內(nèi)，內(nèi)部矛盾處理不好，則ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，必然會(huì)磕磕碰碰。
　　5、管理層，突然心血來(lái)潮，要把企業(yè)零碎的業(yè)務(wù)，在ERP運(yùn)行的還不是很穩(wěn)定的時(shí)候，放入ERP系統(tǒng)的管理控制中去。這是非常不明智的做法。因?yàn)閱T工的精力是有限的，接受能力也是有限的。在ERP管理主要業(yè)務(wù)還馬馬虎虎的時(shí)候，就想把零星業(yè)務(wù)也放入到ERP中去，那不是忙中添亂嗎。最后失敗也證明，在ERP實(shí)施的時(shí)候，切莫忽視20/80原則的作用。企業(yè)在ERP項(xiàng)目的第一階段，只要能夠利用ERP管理好企業(yè)的20%的業(yè)務(wù)流程，就能給企業(yè)帶來(lái)80%的效益。
　　以上是筆者對(duì)其接觸的第一個(gè)項(xiàng)目的總結(jié)與反思，歡迎大家交流，共同進(jìn)步。在下篇文章中，筆者將舉筆者真正負(fù)責(zé)的第一個(gè)ERP項(xiàng)目，一家機(jī)械制造廠的案例，分析其成功失敗之處。
筆者從以前那家客戶離職后，進(jìn)入了一家軟件企業(yè)，開(kāi)始從事ERP實(shí)施顧問(wèn)工作。在軟件公司內(nèi)部進(jìn)行了幾個(gè)月的基礎(chǔ)培訓(xùn)，同時(shí)，也進(jìn)行了一些項(xiàng)目的跟蹤處理工作。半年后，開(kāi)始獨(dú)立實(shí)施ERP項(xiàng)目。
　　筆者獨(dú)立實(shí)施的第一個(gè)客戶是一家機(jī)械企業(yè)。這個(gè)客戶主要生產(chǎn)大型的機(jī)械設(shè)備，如繡花機(jī)等，在同行內(nèi)享有一定的名氣。很多企業(yè)要他們的設(shè)備時(shí)，都要提前幾個(gè)月訂貨。該客戶年銷售收入在8億人民幣左右。但是，其由于是從手工模式發(fā)展起來(lái)的，所以，其信息化基礎(chǔ)非常的薄弱。在ERP項(xiàng)目實(shí)施前，其很多員工都是幾個(gè)人合用一臺(tái)電腦，其采購(gòu)單、入庫(kù)單等都還是手工填寫;財(cái)務(wù)部門也是手工作業(yè)，沒(méi)有財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。可以說(shuō)，ERP項(xiàng)目是這個(gè)客戶信息化工作的開(kāi)端。
　　我們公司跟他們是在年底前簽定的合同，起先，這個(gè)客戶要求我們的實(shí)施顧問(wèn)在年底就開(kāi)始ERP項(xiàng)目的有關(guān)工作，但是，筆者覺(jué)得現(xiàn)在開(kāi)始不合適，因?yàn)殡x放年假只有半個(gè)月的時(shí)間。如果現(xiàn)在開(kāi)始項(xiàng)目的話，由于中間會(huì)有近半個(gè)月的年假，擔(dān)心年假過(guò)后，員工早就把ERP的相關(guān)內(nèi)容忘的精光了。那還不如等來(lái)年，在正式開(kāi)始項(xiàng)目，如此一鼓作氣，或許對(duì)項(xiàng)目更有利。客戶接受了我的建議，在下一年正式開(kāi)始項(xiàng)目。
　　第二年，企業(yè)一開(kāi)工，企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入正規(guī)后，筆者就如約開(kāi)始ERP項(xiàng)目。首先，筆者建議企業(yè)成立一個(gè)項(xiàng)目小組。但是，在建立項(xiàng)目小組的過(guò)程中，項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人選不好，大家都推來(lái)推去的找各種借口，不愿意做項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。總經(jīng)理推薦生產(chǎn)廠長(zhǎng)做項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)廠長(zhǎng)借口說(shuō)自己不懂得財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容，銷售、物流部門的不歸自己管等理由，推脫;又推薦讓副總做項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，但是副總又推脫說(shuō)自己經(jīng)常出差，同時(shí)，對(duì)信息化方面不了解，副總推薦讓IT部經(jīng)理做項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。總經(jīng)理征求筆者的意見(jiàn)，筆者說(shuō)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不一定對(duì)企業(yè)的整個(gè)情況都了解，主要是滿足三個(gè)條件，一是在企業(yè)內(nèi)部有權(quán)威，能夠讓其他人順從，二是要有足夠的時(shí)間參與項(xiàng)目，如項(xiàng)目的日常會(huì)議、項(xiàng)目流程重組等;三是要有足夠的權(quán)利，能夠調(diào)動(dòng)ERP項(xiàng)目所需要的資源，若其本身沒(méi)有這個(gè)權(quán)利，則至少總經(jīng)理要賦予其這個(gè)權(quán)利。同時(shí)，一般來(lái)說(shuō)，我們不建立信息部門人員作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，因?yàn)槠鋵?duì)企業(yè)的相關(guān)管理流程認(rèn)識(shí)的不夠深入。所以，筆者建議可由廠長(zhǎng)擔(dān)任這個(gè)負(fù)責(zé)人的崗位。客戶接受了筆者的建議。
　　筆者在實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目是，感觸最深的一點(diǎn)是，該客戶的基本資料整理的非常充分。這個(gè)客戶雖然沒(méi)有什么信息化基礎(chǔ)，但是，其有關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，都記錄的非常清楚，厚厚的幾大堆數(shù)據(jù)，一目了然。如每種產(chǎn)品的物料清單，每種原材料的供應(yīng)商及其產(chǎn)品價(jià)格，每種成品的工序資料、工時(shí)信息、成本信息等，都由詳細(xì)的記錄。這就為ERP項(xiàng)目基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)備工作，節(jié)省了很多時(shí)間。后來(lái)筆者只要求企業(yè)討論編碼原則，在公司范圍內(nèi)成立一套切實(shí)可行、統(tǒng)一的編碼體制，而其他基礎(chǔ)資料基本不用在另外收集。
　　但是，項(xiàng)目也并非一帆風(fēng)順。后來(lái)，顧問(wèn)遇到了一點(diǎn)小挫折。一是在項(xiàng)目實(shí)施后期，客戶要求變更項(xiàng)目范圍。在前期的項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，客戶并沒(méi)有要求上質(zhì)量模塊和工序模塊，但是，在項(xiàng)目接近尾聲時(shí)，客戶又提出要上這兩個(gè)模塊。對(duì)于筆者公司來(lái)說(shuō)，這當(dāng)然是好事情，他們可以多收到一些款項(xiàng)，但是，對(duì)于筆者來(lái)說(shuō)，確實(shí)非常的麻煩，因?yàn)楣P者不得不調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，因?yàn)橘|(zhì)量模塊與工序模塊都是中間模塊，其實(shí)施的好壞，影響到其他模塊的應(yīng)用。后來(lái)顧問(wèn)權(quán)衡利弊，還是決定先把預(yù)先的模塊實(shí)施完畢，而把質(zhì)量模塊和工序模塊放在ERP項(xiàng)目的第二階段實(shí)施，而把原先放在第二階段的成本模塊和排程模塊，相應(yīng)的往后挪，放在ERP事實(shí)的第三階段。
　　另外，該客戶有些流程，不符合相關(guān)法律的規(guī)定，甚至是抵觸法律的，但是，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要么是不可避免的，因?yàn)槭枪�司客戶要求�?要么確實(shí)能夠給企業(yè)帶來(lái)收益。如有些客戶要求，發(fā)貨時(shí)是發(fā)給一個(gè)公司，但是，公司在開(kāi)票與收款時(shí)，又是另一個(gè)公司的臺(tái)頭，向另一家公司收款，這是客戶的要求，雖然客戶有避稅的嫌疑，但是作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有選擇，只好無(wú)條件的接受，畢竟客戶是自己的衣食父母。而這家企業(yè)跟供應(yīng)商的關(guān)系也比較特殊，一般企業(yè)下采購(gòu)單后，供應(yīng)商送貨后，不能馬上確立應(yīng)付帳款，而是要等企業(yè)把存貨用掉后，才能確立應(yīng)收帳款，也就是說(shuō)，在企業(yè)沒(méi)有用掉這些存貨前，這些存貨最多只是企業(yè)待為保管的材料，不能算做企業(yè)的資產(chǎn)，也就不能確認(rèn)應(yīng)收帳款。這也是與相關(guān)政策違背的，但是，這一招確實(shí)可以給企業(yè)節(jié)省不少成本，在國(guó)內(nèi)企業(yè)，應(yīng)用的也比較普遍。
　　顧問(wèn)總結(jié)：
　　優(yōu)勢(shì)分析：
　　1、客戶比較容易接受顧問(wèn)的正確建議。如企業(yè)原本想在年底開(kāi)始項(xiàng)目，但是，在顧問(wèn)的一番分析與建議下，企業(yè)同意調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，在下一年初開(kāi)始項(xiàng)目。這說(shuō)明，客戶一開(kāi)始就比較相信顧問(wèn)，這為后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施起了一個(gè)好頭。做過(guò)項(xiàng)目的都知道，顧問(wèn)作為企業(yè)的空降兵，如何迅速取得企業(yè)的信任，得到企業(yè)的認(rèn)可，這是非常重要的。如此，以后企業(yè)的項(xiàng)目組才能聽(tīng)從你的調(diào)遣。而該客戶在一開(kāi)始，就能夠這么容易接受顧問(wèn)的建議，可見(jiàn)，其一開(kāi)始就對(duì)顧問(wèn)非常的信任，這無(wú)疑是ERP項(xiàng)目成功的一個(gè)好的開(kāi)端。
　　2、在項(xiàng)目小組的過(guò)程中，客戶接受了筆者的建議，讓企業(yè)的一把手-廠長(zhǎng)擔(dān)任了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色，而沒(méi)有讓IT負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。“一把手工程”的觀念，已經(jīng)深入每個(gè)ERP顧問(wèn)的心中。一把手在ERP項(xiàng)目中起的作用，已經(jīng)路人皆知。客戶原本想把項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色讓IT負(fù)責(zé)人來(lái)承擔(dān)，后來(lái)在筆者的努力下，改變了初衷，而讓廠長(zhǎng)承擔(dān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的崗位，并賦予他調(diào)配原本不屬于他管理的銷售、物流部人員的權(quán)利，這為后續(xù)ERP項(xiàng)目的成功開(kāi)展，起到?jīng)Q定性的作用。
　　3、客戶基本資料比較齊全。在ERP前期工作中，最讓顧問(wèn)頭疼的問(wèn)題就是客戶基本資料數(shù)據(jù)不全。如客戶以前沒(méi)有產(chǎn)品物料清單時(shí)，要重新整理收集，那非短時(shí)間能完成事情，又如產(chǎn)品的工時(shí)信息，也要經(jīng)過(guò)想當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間的統(tǒng)計(jì)才會(huì)準(zhǔn)確。這些都會(huì)影響項(xiàng)目的進(jìn)度問(wèn)題。但是，這些問(wèn)題在這個(gè)客戶上都沒(méi)有出現(xiàn)，因?yàn)榭蛻纛A(yù)先把這些數(shù)據(jù)都已經(jīng)準(zhǔn)備的非常完善。
　　劣勢(shì)分析：
　　1、客戶沒(méi)有信息化基礎(chǔ)。由于在ERP項(xiàng)目實(shí)施前，客戶的信息化作業(yè)為零。很多員工在ERP項(xiàng)目以前，連電腦都沒(méi)有。這對(duì)ERP項(xiàng)目的開(kāi)展，非常的不利。一方面，ERP項(xiàng)目的實(shí)施，首先需要硬件的支持。而因?yàn)樵摽蛻綦娔X嚴(yán)重缺乏，如采購(gòu)部與銷售部共用一臺(tái)電腦，這對(duì)于ERP項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，肯定行不通的。為了順利推廣ERP項(xiàng)目，該公司一次性采購(gòu)了10幾臺(tái)電腦，包括一臺(tái)服務(wù)器，花費(fèi)了近10萬(wàn)元錢。而財(cái)務(wù)部門又把這筆錢也算到ERP項(xiàng)目的成本中去，這就造成了ERP項(xiàng)目成本的虛高。另一方面，由于員工沒(méi)有信息化的基礎(chǔ)，所以在后續(xù)的ERP培訓(xùn)過(guò)程，有些基本的操作筆者要講多次，用戶才能理解并操作，相關(guān)的信息化理念，如流程的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化等等，筆者在培訓(xùn)，花費(fèi)的精力比其他的客戶都要多，所以，項(xiàng)目前期進(jìn)度比較緩慢。
　2、在為企業(yè)決定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的過(guò)程中，筆者由于經(jīng)驗(yàn)尚淺，犯了一個(gè)原則性的錯(cuò)誤：輕易為客戶決定事項(xiàng)。在咨詢業(yè)中有個(gè)最大的禁忌，就是顧問(wèn)不能代替企業(yè)管理者，為企業(yè)做決策。筆者由于開(kāi)了這個(gè)不好的開(kāi)端，在以后項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，他們遇到問(wèn)題或爭(zhēng)議時(shí)，就讓顧問(wèn)給他們做裁判，是誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。還好，后來(lái)筆者在跟同事的交流中，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題。就把這個(gè)裁判的角色，還給了客戶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，筆者只是對(duì)問(wèn)題提出相關(guān)的解決方法，而是否采用、采用哪個(gè)方法，由企業(yè)自己確定。
　　3、項(xiàng)目后期范圍的變更。我們都知道，ERP是個(gè)有機(jī)的整體，其各個(gè)部分的模塊是緊密的聯(lián)系在一起的。當(dāng)項(xiàng)目快接近尾聲時(shí)，客戶臨時(shí)要增加新的模塊，或者減少原由的模塊，這對(duì)ERP項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，影響的不僅僅是本身一個(gè)模塊而已，有時(shí)候，要影響三個(gè)甚至更多的模塊。所以，在ERP項(xiàng)目是，對(duì)于ERP項(xiàng)目范圍的變更，無(wú)論是增加還是減少，ERP實(shí)施顧問(wèn)要盡量的限制。
　　4、存在較多的特殊流程。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的管理流程越規(guī)范，ERP項(xiàng)目進(jìn)展越順利，相反，企業(yè)的個(gè)性化需求越多，項(xiàng)目就越復(fù)雜，項(xiàng)目周期相對(duì)來(lái)說(shuō)，也就越長(zhǎng)。這家客戶有些流程是比較反常的，但是，作為企業(yè)，確實(shí)也不能更改。在后續(xù)實(shí)施時(shí)，筆者究其原因，跟企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入了解后，做了一些折中的解決方案，避免了二次開(kāi)發(fā)。如對(duì)于客戶收貨與付款不一致的情況，筆者建立企業(yè)通過(guò)總分公司來(lái)進(jìn)行解決，即把貨發(fā)給分公司，然后向總公司收貨。雖然說(shuō)這兩家客戶不是真正的總分公司，但是，企業(yè)可以把它想象成如此。又如，企業(yè)跟供應(yīng)商的應(yīng)付款問(wèn)題，筆者建議用戶通過(guò)借入作業(yè)完成。一開(kāi)始入庫(kù)時(shí)，企業(yè)當(dāng)作只是向供應(yīng)商借入 材料，當(dāng)材料用掉時(shí)，就好象借入的材料毀損了，那企業(yè)只要賠款給供應(yīng)商(應(yīng)付帳款)，如此處理，可以減少二次開(kāi)發(fā)的數(shù)量。筆者這邊順便說(shuō)一句，顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于ERP項(xiàng)目能否成功來(lái)說(shuō)，也是非常重要的。如顧問(wèn)剛開(kāi)始，并不清楚這兩個(gè)流程進(jìn)行如此處理后，可以用少量的二次開(kāi)發(fā)需求來(lái)完成，后來(lái)是筆者求教了前輩，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)還可以通過(guò)此種方法來(lái)解決。要不然，客戶要掏工作的錢來(lái)實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目，而且，對(duì)項(xiàng)目的最終進(jìn)度也會(huì)有所影響。
　　某企業(yè)是一家大型的機(jī)械制造企業(yè),其產(chǎn)品主要包括注塑機(jī),成型機(jī)等產(chǎn)品,在行業(yè),可以排在前五名。
　　在上ERP項(xiàng)目以前,其已經(jīng)有非常雄厚的信息化基礎(chǔ)。如辦公自動(dòng)化系統(tǒng),已經(jīng)實(shí)施完成有個(gè)把年頭,在企業(yè)內(nèi)部,已經(jīng)成為了不可或缺的管理工具;并建立了郵件服務(wù)器和文件服務(wù)器,公司從上到下,已經(jīng)習(xí)慣了用電子檔的文件;公司從基層文員,到中層管理人員,再到總經(jīng)理,都人手一臺(tái)電腦,電腦的應(yīng)用已經(jīng)不再是信息化項(xiàng)目的障礙。
　　在ERP規(guī)劃階段,由于其缺乏對(duì)ERP的認(rèn)識(shí),而沿用OA規(guī)劃習(xí)慣,全 由實(shí)施顧問(wèn)說(shuō)了算,被顧問(wèn)牽著鼻子走。如當(dāng)顧問(wèn)問(wèn)到,公司是否要產(chǎn)能模塊時(shí),公司說(shuō)不知道產(chǎn)能模塊有什么用。聽(tīng)了顧問(wèn)越加夸大的介紹后,公司也不考慮自己是否要這些功能,就被售前咨詢顧問(wèn)說(shuō)動(dòng)了,買了該模塊。但實(shí)際上是,由于該企業(yè)外協(xié)合作伙伴發(fā)展的比較充分,平時(shí)在生產(chǎn)管理中,也都沒(méi)有考慮過(guò)產(chǎn)能的相關(guān)問(wèn)題。所以，在后續(xù)實(shí)施的過(guò)程中,產(chǎn)能模塊沒(méi)有起到其應(yīng)起的作用,更多程度上只是一個(gè)擺飾,或者說(shuō),成為了生產(chǎn)經(jīng)理炫耀的一種工具。
　　在實(shí)施過(guò)程中,企業(yè)跟顧問(wèn)配合的還算不錯(cuò)
　　一方面,企業(yè)在前提項(xiàng)目準(zhǔn)備工作中,沒(méi)有盲目的追求進(jìn)度,而是腳踏實(shí)地,做好每步基礎(chǔ)工作。如對(duì)于基礎(chǔ)資料的整理過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)過(guò)去的資料有錯(cuò)誤時(shí),馬上返回進(jìn)行全部的核對(duì)。正是這種對(duì)待基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的嚴(yán)格態(tài)度,使得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤率降低到最低,是筆者實(shí)施過(guò)的客戶當(dāng)中,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤最少的企業(yè)。
　　另一方面,高層非常注重制度管理。在項(xiàng)目的一開(kāi)始,如基本資料輸入階段,就要求辦公室主任建立相關(guān)的獎(jiǎng)罰制度,對(duì)于不按要求輸入數(shù)據(jù)或者人為疏忽輸錯(cuò)數(shù)據(jù)的員工,及時(shí)給予懲罰。而把這個(gè)罰金給予那些發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的員工。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),沒(méi)有什么損失,但是,正是這個(gè)措施,保證了后續(xù)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中及后續(xù)ERP操作過(guò)程中,每個(gè)員工都非常的負(fù)責(zé)任,ERP的每步操作都非常的規(guī)范。
　　在跟顧問(wèn)的交流上,項(xiàng)目組成員吸取了OA項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn),對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行了日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào),即項(xiàng)目組成員把每天該完成什么任務(wù),實(shí)際完成了什么任務(wù)都在下班前及時(shí)匯報(bào)了項(xiàng)目經(jīng)理及顧問(wèn),實(shí)現(xiàn)日事日畢;項(xiàng)目經(jīng)理又在周末總結(jié)項(xiàng)目成員的匯報(bào),形成報(bào)告匯報(bào)給總經(jīng)理及顧問(wèn),一周一結(jié),讓總經(jīng)理等高層管理人員及時(shí)知道項(xiàng)目進(jìn)度,也讓顧問(wèn)及時(shí)知道,企業(yè)的所作所為有沒(méi)有偏差;每月還有月結(jié),在月度總結(jié)報(bào)告上,總經(jīng)理會(huì)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)罰,明確責(zé)任。對(duì)于項(xiàng)目的積極追蹤與反映,這是ERP項(xiàng)目取得最后成功的關(guān)鍵因素之一。
　　但是,企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中,也出現(xiàn)了一些失誤
　　一是缺乏面對(duì)面的、部門之間的交流。由于項(xiàng)目成員直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)進(jìn)度,所以他們認(rèn)為每周召開(kāi)項(xiàng)目會(huì)議沒(méi)有必要,所以,本來(lái)一周一次的項(xiàng)目會(huì)議被改為了二周一次,有時(shí)候甚至是一月一次。這就使得各個(gè)部門之間的溝通非常缺乏,有時(shí)候,顧問(wèn)的培訓(xùn)課反而成為了他們交流的課堂,嚴(yán)重干擾了正常的培訓(xùn)進(jìn)程。
　　另一方面,在系統(tǒng)開(kāi)始運(yùn)行幾個(gè)月后,企業(yè)又推翻了原來(lái)的調(diào)研的結(jié)果。如在顧問(wèn)期初需求調(diào)研的過(guò)程中,跟顧問(wèn)確定庫(kù)存成本的計(jì)算方法是月加權(quán)平均,但是,后來(lái)公司又決定使用移動(dòng)加權(quán)平均,等等。這頻繁的改變即定的需求,給后來(lái)ERP系統(tǒng)正常的運(yùn)行,制造了不少的麻煩。
　　在后續(xù)的ERP項(xiàng)目評(píng)估中,企業(yè)也做的不錯(cuò)。因?yàn)槠溆蠴A項(xiàng)目評(píng)估的經(jīng)驗(yàn),所以其在ERP項(xiàng)目評(píng)估的過(guò)程中,沒(méi)有追求一些非常細(xì)的細(xì)節(jié),而抓住了一些比較實(shí)用的效果。如其非常重視,通過(guò)ERP管理銷售開(kāi)單流程,其準(zhǔn)確率提高了多少,其周期縮短了多少,而對(duì)于表單格式是否符合手工表單格式,報(bào)表是否適用等細(xì)枝末節(jié)的問(wèn)題,考核的不是很嚴(yán)格。這么做,能夠把企業(yè)的精力集中用來(lái)攻關(guān)重點(diǎn),難點(diǎn)問(wèn)題。
　　顧問(wèn)評(píng)論:
　　項(xiàng)目實(shí)施的優(yōu)勢(shì):
　　一,企業(yè)信息化實(shí)力雄厚,信息化觀念比較強(qiáng)烈。
　　因?yàn)槠髽I(yè)在ERP項(xiàng)目前,信息化基礎(chǔ)雄厚,如服務(wù)器,局域網(wǎng)等基礎(chǔ)設(shè)施都已經(jīng)完善,這為ERP系統(tǒng)的配置調(diào)試提供了方便。相對(duì)于其他一些企業(yè),顧問(wèn)公司還要幫助其建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的用戶來(lái)說(shuō),縮短了項(xiàng)目周期,節(jié)省了項(xiàng)目成本。(雖然這些基礎(chǔ)設(shè)施的成本不應(yīng)該算在ERP項(xiàng)目中。)
　　同時(shí),因?yàn)閷?shí)施過(guò)OA項(xiàng)目，所以其作業(yè)規(guī)范化,自動(dòng)化等觀念，已經(jīng)深入人心。這使得后來(lái)的ERP培訓(xùn)過(guò)程非常的輕松,顧問(wèn)在后續(xù)的培訓(xùn)中,不用再反復(fù)的強(qiáng)調(diào)規(guī)范化作業(yè)的重要性。
　　二,企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中,腳踏實(shí)地,沒(méi)有盲目追求項(xiàng)目進(jìn)度。
　　ERP項(xiàng)目是個(gè)龐大的項(xiàng)目工程,其能否成功,受到其他因素千絲萬(wàn)縷的影響。其中有任何一個(gè)步驟沒(méi)做好,如產(chǎn)品資料沒(méi)收集好或者工時(shí)資料不準(zhǔn)確,甚至單位換算不合理等等,都會(huì)影響ERP項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果。而該企業(yè)在實(shí)施的過(guò)程中,從小做起,做好項(xiàng)目的每一步驟,一步不做好,決不去做下一步,不盲目的去追求進(jìn)度,這種態(tài)度,使得ERP項(xiàng)目沒(méi)有發(fā)生一件返工的工作,ERP的每項(xiàng)工作都非常的有質(zhì)量,保證了ERP項(xiàng)目的最后成功。
　　三,獎(jiǎng)懲制度分明,嚴(yán)格的制度化管理跟ERP的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化觀念非常順的結(jié)合在一起。
　　企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中,對(duì)項(xiàng)目組成員上有獎(jiǎng)有罰,賞罰分明。正是由于這不包庇、不縱容的態(tài)度,使得每個(gè)項(xiàng)目成員、每位操作員工,在ERP項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中,都非常的盡心盡責(zé)。無(wú)論是在基本資料的整理過(guò)程中,還是在后續(xù)的流程演練、系統(tǒng)模擬階段,都非常的認(rèn)真,用心,深怕犯錯(cuò)誤;同時(shí),員工與員工自己形成了一種互相監(jiān)督的氛圍,這又符合ERP系統(tǒng)一環(huán)扣一環(huán)的本意。
　　四,進(jìn)度的追蹤與管理,保證了ERP項(xiàng)目保質(zhì)保量的按時(shí)完成。有些企業(yè)平時(shí)不注重進(jìn)度的管理,有些企業(yè)一把手,甚至不清楚項(xiàng)目到了什么階段,以至于當(dāng)項(xiàng)目遇到挫折時(shí),就項(xiàng)目扯皮,踢皮球。該客戶在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,對(duì)進(jìn)度的把握就做的非常的好,日事日畢、一周一結(jié)等等管理手段,使得顧問(wèn)跟總經(jīng)理都對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度一目了然,清清楚楚,當(dāng)項(xiàng)目遇到小的偏差時(shí),也能及時(shí)提出給予糾正,而不會(huì)等到無(wú)可挽回時(shí),再對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行返工,費(fèi)時(shí)費(fèi)力。
項(xiàng)目實(shí)施中的教訓(xùn)
　　一、項(xiàng)目規(guī)劃中,企業(yè)沒(méi)有主見(jiàn),被顧問(wèn)牽著鼻子走。
　　企業(yè)在項(xiàng)目規(guī)劃中,不清楚自己到底需要什么,而被售前咨詢顧問(wèn)一番吹噓,就被其迷的迷失了方向。企業(yè)在ERP項(xiàng)目啟動(dòng)前,應(yīng)該先自我診斷,確定自己到底需要什么。而不要被售前顧問(wèn)牽著鼻子走,最后買了自己不需要的模塊,等到發(fā)現(xiàn)這個(gè)功能對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),根本一無(wú)用處時(shí),才后悔。可是,世上是沒(méi)有后悔藥吃的,企業(yè)只能默默的自咽苦果。
　　二、部門之間、員工之間缺乏溝通。
　　溝通是ERP項(xiàng)目成功的關(guān)鍵,缺乏充分的溝通,ERP項(xiàng)目必然不會(huì)成功。企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中,錯(cuò)誤的認(rèn)為,項(xiàng)目成員與項(xiàng)目經(jīng)理之間,縱向的溝通可以取代彼此之間橫向的溝通,結(jié)果證明,這是行不通的。由于彼此之間缺乏溝通,導(dǎo)致顧問(wèn)的每次培訓(xùn)課,成為了公司部門之間交流的場(chǎng)所,很多問(wèn)題企業(yè)在平時(shí)就可以溝通好、協(xié)調(diào)好的問(wèn)題,企業(yè)都有拿到顧問(wèn)的培訓(xùn)課上來(lái)討論。顧問(wèn)的培訓(xùn)課時(shí)本來(lái)就非常的寶貴,而企業(yè)把這些珍貴的時(shí)間浪費(fèi)在這些討論上(不是說(shuō)這些討論不重要,相反,非常的重要,而是說(shuō),不應(yīng)該拿到培訓(xùn)課堂上討論,因?yàn)轭檰?wèn)的培訓(xùn)費(fèi)用一般都在4000元/天。)是得不償失的。
　　三、需求不確定,變更頻繁。
　　任何做過(guò)項(xiàng)目的人,最擔(dān)心的是用戶不斷的變更需求。因?yàn)橛袝r(shí)候用戶說(shuō)說(shuō)是一句話,但是對(duì)于系統(tǒng)的變更工作量是非常龐大的,有時(shí)候,甚至是革命性的變化。同時(shí),用戶剛剛開(kāi)始熟悉,又要讓他們改變,他們也會(huì)產(chǎn)生反感。所以,在需求調(diào)研階段,企業(yè)要認(rèn)真對(duì)待顧問(wèn)提出的每個(gè)問(wèn)題,遇到不清楚的問(wèn)題,要追根究底。月加權(quán)平均與移動(dòng)加權(quán)平均雖然只差兩個(gè)字,但是,對(duì)于實(shí)際管理的要求卻是相差十萬(wàn)八千里。移動(dòng)加權(quán)平均要求企業(yè)對(duì)于每天的進(jìn)貨、出貨作業(yè)都非常的準(zhǔn)確并且及時(shí),而月加權(quán)還允許今天不清楚的地方,明天搞清楚了再做。這就體現(xiàn)了兩者對(duì)于管理要求的本質(zhì)區(qū)別,移動(dòng)加權(quán)相對(duì)與月加權(quán)來(lái)說(shuō),對(duì)管理水平來(lái)講,有個(gè)質(zhì)的提高。