泰瑞達將85%的生產(chǎn)制造外包出，并創(chuàng)造了一條“玻璃管道”管理工具,監(jiān)控合同生產(chǎn)商的運作與進程。
　  半導體測試設備市場依然硝煙彌漫，分拆與并購、既有產(chǎn)品的完善又有新產(chǎn)品的推出……，廠商之間的競爭依然白熱化。比如全球赫赫有名的公司就包括了Advantest（愛德萬）、Agilent（安捷倫）、Verigy、Teradyne（泰瑞達）、Credence（科利登）、Yokogawa（橫河）等。本文所要介紹的是2006年全球十佳測試測量公司之一——Teradyne（泰瑞達）。公司2005年的收入達到10.8億美元，在全球雇有3800名員工。
　　公司CEO去年所接受的一次采訪中明確表態(tài):公司在1964年即是以測試設備起家，測試設備始終是公司的核心業(yè)務。而半導體測試設備市場的競爭越來越激烈，為了應對激烈的市場競爭，公司必須把注意力集中在核心業(yè)務上，即半導體測試業(yè)務，繼續(xù)保持在該領域的核心競爭力。在這樣的理念指引之下，公司出售和外包了許多業(yè)務。那么在這樣的大背景下，公司如何才能有效運作供應鏈?畢竟在外包的情況下，供應鏈肯定會越來越長、越來越復雜。
 
 
困難重重
    最近幾年公司將大部分生產(chǎn)制造功能和裝配運營業(yè)務外包給了合同生產(chǎn)商。公司的自動檢測設備在許多行業(yè)中得到了廣泛運用，比如在半導體業(yè)、汽車、計算機、電訊、航天、國防、消費電子行業(yè)中。由于公司產(chǎn)品的獨特性已經(jīng)讓它的供應鏈非常復雜，現(xiàn)在又將生產(chǎn)制造功能外包，這樣再次增加了復雜程度。比如公司的檢測系統(tǒng)有5000個部件組成，“你的設備必須非常先進才能檢測當今最領先的電子產(chǎn)品。” 公司供應鏈信息系統(tǒng)總監(jiān)Jim Wood如此表示。
　  作為資本密集型的產(chǎn)品，公司也面臨著經(jīng)濟周期的“困惑”，特別在半導體行業(yè)，我們可以親身經(jīng)歷這樣的情況:一旦經(jīng)濟循環(huán)處于衰退，對半導體的需求就會隨著下滑，那么公司的產(chǎn)品可能無人問津。作為資本性設備和固定資產(chǎn)，在供應鏈中往往處于“牛鞭”的尾部，需求情況常常無法預測。
　  同時，越來越多的客戶正在將設備檢測業(yè)務放到合同檢測商那里完成，這樣的外包發(fā)展趨勢讓“不可預測性”日益增加，因為這些合同檢測商并不知道它們什么時候才能得到外包合同。一旦得到就可能會馬上訂購泰瑞達的產(chǎn)品。由此可想而知，對于公司而言，整個供應鏈隨時需要處于彈性應對之中，公司也隨時需要向外訂購零部件滿足生產(chǎn)需求，這就需要很長的前置期，其中也就永遠存在著供需雙方的矛盾。

直面挑戰(zhàn)
　　盡管面對種種挑戰(zhàn)，作為自動檢測設備提供商，它依然對外包業(yè)務保持了很好的可見性和控制力，與此同時公司所實施的流程削減了供應鏈風險和成本，改善了客戶服務。
　　盡管面對種種挑戰(zhàn)，作為自動檢測設備提供商，它依然對外包業(yè)務保持了很好的可見性和控制力，與此同時公司所實施的流程削減了供應鏈風險和成本，改善了客戶服務。 
　　公司為什么能夠在復雜的環(huán)境下依然保持著控制力?
　　供應鏈信息系統(tǒng)總監(jiān)認為成功主要是基于以下兩個原因:公司創(chuàng)新性使用了Kinaxis Rapid Response（Kinaxis快速應對軟件）;以及內部成立了重量級的高管隊伍來重新規(guī)劃和供應商之間的關系。正如他所言，“盡管我們已經(jīng)進入了外包的環(huán)境中，合同生產(chǎn)商實際上自己訂購零部件，但是我們仍然運用了公司自身的供應鏈原則。”
　　泰瑞達采取了各種各樣的措施來迎接挑戰(zhàn)。我們別忘了公司還將生產(chǎn)制造能力外包了。在上個世紀90年代末，公司從Kinaxis公司那里引進了“Rapid Response（快速應對）”解決方案。那時公司所面臨的最主要問題是對于客戶的訂單，公司無法準確告訴實際交付日期。特別是針對一些臨時訂單，公司更加無能為力了。客戶提供的各種訂單，公司通常無法預測，有的甚至就不在預期數(shù)據(jù)庫中，純粹是臨時性訂單。通過引進快速應對系統(tǒng)，這能讓公司應對不同情況，以及確定是否能夠滿足客戶交付時限的要求。如果發(fā)現(xiàn)不能滿足要求，那么該系統(tǒng)會告訴公司在哪里存在著瓶頸并且應該如何解決。該系統(tǒng)同樣幫助公司規(guī)劃出最合理的交付承諾。這可不是一項簡簡單單的運算工作，它涉及到了各種各樣的物料需求、加工生產(chǎn)以及裝配完成整個生產(chǎn)流程。按照公司的看法:該系統(tǒng)可謂是“殺手級運用軟件”。這為公司大幅改善供應鏈業(yè)績表現(xiàn)立下了汗馬功勞。
為了節(jié)省成本，公司加快了業(yè)務外包進程，將85%的生產(chǎn)制造業(yè)務外包出去了。面對新情況，泰瑞達還將該系統(tǒng)的能力進一步拓展。公司使用這套工具創(chuàng)造了一條“玻璃管道”，換言之建立了透明通道，以讓公司能夠一清二楚看見合同生產(chǎn)商如何運作的。即使業(yè)務外包了，但是泰瑞達依然需要了解外包方生產(chǎn)過程中的各種精確信息。
公司已經(jīng)從合同生產(chǎn)商的規(guī)劃系統(tǒng)中獲得有關物料的供求信息。公司把所有信息都輸入了Rapid Response系統(tǒng)里面，這樣一來，就可以把合同生產(chǎn)商看作是在同一家公司之內。公司對于所有合同生產(chǎn)商零件的需求實施實時監(jiān)控，這讓公司能夠迅速向供應商訂購。許多重要零件，特別是那些客戶定制的高價值產(chǎn)品，公司則繼續(xù)擁有自己的供應商關系。了解掌握客戶的各種需求信息后，泰瑞達能夠將信息進行集成，這樣供應商也能更好地安排它們的生產(chǎn)。
　　這樣的實時可見性也讓泰瑞達能夠建立起全球可見性，對于所有合同生產(chǎn)廠商手中所擁有的零部件一清二楚;準確的信息讓公司能夠更好地利用現(xiàn)有存貨。比如某合同廠擁有過多存貨，而其它廠可能又面臨短缺的問題，公司通過調劑就可以解決問題而不需要額外的訂購，這同時意味著節(jié)省成本。
 
變革供應商關系
　　隨著公司對信息可見程度日益增強，它需要重新變革和供應商（特別是高價值產(chǎn)品供應商）打交道的方式。為此公司專門成立了“重量級的內部供應鏈隊伍”，稱作“供應鏈速遞小組（Supply Chain Express）”,在高峰期共有27個人，其中當然也包括Wood這位總監(jiān)。“這是一個相當大的小組，因為我們正在創(chuàng)造流程并且對公司業(yè)務進行重組。”
　隨著公司對信息可見程度日益增強，它需要重新變革和供應商（特別是高價值產(chǎn)品供應商）打交道的方式。為此公司專門成立了“重量級的內部供應鏈隊伍”，稱作“供應鏈速遞小組（Supply Chain Express）”,在高峰期共有27個人，其中當然也包括Wood這位總監(jiān)。“這是一個相當大的小組，因為我們正在創(chuàng)造流程并且對公司業(yè)務進行重組。” 
　　小組重要的成就之一是實施了“需求拉動”的戰(zhàn)略，特別是針對高價值的零部件，不再實施MRP驅動的推動式戰(zhàn)略。為此公司精心挑選了部分供應商共同實施此項目——其中包括那些零部件價格最高的、以及前置期最長的供應商，和提供專用部件的廠商等。
　　泰瑞達一開始就和這些供應商密切合作，了解對方是如何生產(chǎn)產(chǎn)品以及想方設法找到提高周轉時間的竅門。由于雙方的目標是一致的，因此通過雙方努力，有時候供應商可能改變某些流程以加速生產(chǎn)，可能實施精益做法或平行生產(chǎn)而不是先后順序生產(chǎn)。許多情況下供應商們也知道它們需要進一步改進。
　　第二步涉及到物料單，特別是那些對泰瑞達專用的部件。“我們設立了一個模型，使用我們編寫的軟件。這是類似MRP的規(guī)劃計算軟件，其中的特點是實施了看板技術和拉動理念。” Wood這位總監(jiān)表示。
　　整個需求情況對于公司上下而言一清二楚，“這是因為我們在Kinaxis系統(tǒng)中擁有所有合同生產(chǎn)廠商的數(shù)據(jù)，我們能看到零部件的需求情況。”軟件中的一套組件名叫“供應消耗（Supply Consumption）”，這讓規(guī)劃人員能夠根據(jù)情況手工干涉。公司獲得需求后轉變成每周的運營速率——即每周的平均需求量。這也是使用看板計算的方式，看板中有每周的需求率、前置時間和需求的變化情況等。
　　“因為我們的業(yè)務如此波動，因此實施以需求為拉動的模式在業(yè)內并不多見。許多教科書也指出了像我們這樣的業(yè)務使用拉動的體系不太容易取得成功;反而提出我們這樣的公司每天最好是相同的產(chǎn)量。”
　　為了應對業(yè)務的大幅波動性，公司如今每月都調整看板上的數(shù)量。這對供應商也有好處，避免了生產(chǎn)上的大幅波動和起伏，同時得到了來自泰瑞達較長期的合同承諾。“同時我們也和供應商共同協(xié)商經(jīng)濟訂貨量等事宜，這樣它們能夠在生產(chǎn)方面更有效安排。我們不再使用訂購單以及安排相當長的前置期，一旦我們的需求沒有了，供應商就不再生產(chǎn)。不像以前在傳統(tǒng)的訂單模式下，供應商不斷生產(chǎn)，一旦我們沒有用完了三個月的存貨，對方不得不關門。我們每周都通過Kinaxis系統(tǒng)提供預測量，同時大部分供應商可以使用這些數(shù)據(jù)提前規(guī)劃好物料和生產(chǎn)設施。”