巴伯.威利特于1993年接掌小木集團首席執(zhí)行官時，發(fā)現(xiàn)他所面臨的問題，似乎比想象中棘手百倍。這幺大一個百貨連鎖企業(yè)固然潛力無窮，但也存在著一些沉重的歷史包袱，首先，它無法突破了無新意的傳統(tǒng)售貨模式，相對地，亦難在營業(yè)額上大有作為(請參閱表1)，過去十年來，小木的平均稅后凈利始終不超過4.9%，從報表上看，毫無任何突破的跡象。
小木百貨連鎖是英國最大的零售商之一，隸屬小木集團(LittlewoodGroup)旗下的關(guān)系企業(yè)，主要營業(yè)項目包括店頭目錄購物、家庭購物、英國足球聯(lián)營企業(yè)和一些國際性業(yè)務，店內(nèi)的商品種類涵蓋了女性、男性、兒童服飾及家庭裝飾配件等。年營業(yè)額約6億英鎊左右，全國總店數(shù)125家。供應鏈是小木百貨連鎖營運上的最大問題點，特別是店內(nèi)貨架上的暢銷產(chǎn)品補貨速度緩慢，后勤系統(tǒng)始終無法準時供貨，使得貨架上的貨品陳列經(jīng)常斷貨，形成了顧客服務過程中最嚴重的致命傷。此外，產(chǎn)品來源和供貨商松散的配送機制，導致銷售回轉(zhuǎn)率遲滯，庫存過量，到最后只能以打折出清，勉強維持極其微薄的零售利潤。當初，為了保持價格競爭力，小木采行了一項大膽的采購計劃，直接向遠東地區(qū)下單訂貨，在銷售旺季前透過海路運返英國。這項采購計劃就像是一場豪賭，產(chǎn)品上架暢銷則罷，否則就得囤在倉庫，伺機賤價售出。
威利特心理很明白，要解決供應鏈的問題并不單純，其中有些環(huán)節(jié)就像公司患了憂郁癥似的，日益嚴重，已到了必須盡快克服解決的地步。整條連鎖系統(tǒng)有許多產(chǎn)品線的銷售率直線下滑，報表上的數(shù)據(jù)令人觸目驚心，難以接受，意味著這些產(chǎn)品創(chuàng)造利潤回收的“坪效”表現(xiàn)(產(chǎn)品陳列面積的效益)欠佳，因此，小木的店必須藉由高效的供應鏈，引進一系列更具吸引力的、回轉(zhuǎn)率高的產(chǎn)品。總之，銷售業(yè)績不佳把小木上下弄亂了手腳，已經(jīng)搞不清楚問題出在哪里？更無法理解高效配送系統(tǒng)是何物？盡管威利特自己對工作和公司充滿了熱情與忠誠，但他也相當清楚，過去歷任首席執(zhí)行官的平均在任壽命頂多只有兩年，因而在他心中始終存著疑問，在這短短的兩年任期中，能否為公司革除積弊，創(chuàng)造一個符合現(xiàn)況需求的操作系統(tǒng)。
威利特終于下了最后結(jié)論:“公司的供應鏈系統(tǒng)迫切需要徹底轉(zhuǎn)型”。這是一項浩大的改造工程，約需時3~4年才能完成，這也是小木集團有史以來第一次大變革。再好的產(chǎn)品體系，如果沒有一條健全的供應鏈運轉(zhuǎn)，就沒法在店內(nèi)的貨架上創(chuàng)造銷售奇跡。因此，為了提高銷售，創(chuàng)造大幅成長，威利特設(shè)定了以下幾個目標任務:
·全產(chǎn)品體系的供需必須平衡
·每單項產(chǎn)品類別的銷售表現(xiàn)必須做有效的調(diào)控
·必須再強化店內(nèi)購物環(huán)競
·必須再深化顧客服務系統(tǒng)
☆改造歷程
威利特立刻做了兩項人事決策，一是自公司外部引進供應鏈專才吉姆.葛蘭特(JimGrant)任供應鏈總監(jiān)，加強董事會對這次改造工程的信心。另一是再引進一位人力資源總監(jiān)迪安.李(DeanneLee)，除了例行的人事管理工作之外，主要是在改造工程全面執(zhí)行前，事先向所有員工進行心理、精神建設(shè)。包括:灌輸員工對供應鏈改造必要性的認識、改造前后的公司文化和可能形成的工作壓力，讓每位員工都明白供應鏈每個環(huán)節(jié)的重要性，成敗的責任不歸屬于購買者、零售商或渠道商任何一個單位，而是整體供應鏈團隊每一環(huán)節(jié)、每一成員的共同責任。整個供應鏈的團隊成員由葛蘭特統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、指揮，務求系統(tǒng)能順暢向前滾動而無任何閑置冗員。
「時間」是這次改造工程最棘手的問題，主要是小木店內(nèi)的所有商品都涉及到季節(jié)性生命周期，而產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)、配送，直到送上貨架陳列的作業(yè)時間拖得太長(有些產(chǎn)品甚至需要15個月)，事實上光從這幺冗長的作業(yè)流程來看，即不難想象為什幺過去小木連鎖的財務報表上的稅后凈利成長率，始終無法突破4.9%的關(guān)卡。
為了縮短改造工程的前置準備時間，威利特斷然放棄了耗時費力的資料搜集工作(世界成功改造供應鏈的訊息情報)，轉(zhuǎn)而建請董事會引進英國著名的安德生顧問集團的「智能店」專業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，進行評估整個改造工程的可行性和計劃研擬。安德生顧問集團旗下共擁有四家「智能店」，分別設(shè)于英國、芝加哥、東京、雪梨，在全球業(yè)界號稱是零售商和消費性產(chǎn)品供貨商的「迪斯尼樂園」，意思是指該「智能店」的供應鏈運作是全球最嚴密、完整的系統(tǒng)。英國「智能店」的營業(yè)面積為26,000平方米，從頭到尾整條供應鏈全是世界一流的設(shè)施和技術(shù)，經(jīng)常被安德生顧問公司的客戶用來觀摩、學習現(xiàn)代和未來的企業(yè)經(jīng)營策略及操作過程。安德生接下了小木的項目委托之后，很快地就提出了一份五年改造計劃，反復地跟威利特、董事會進行了一連串密集的會議討論。最后，董事會終于完全明白，這項供應鏈改造工程涵蓋了公司整個營運系統(tǒng)，而不是單純的一、兩個部門的整頓，于是一系列的改造計劃出臺了，包括:
·公司組織、文化和行為標準
·核心產(chǎn)品系列和創(chuàng)造需求過程
·全店服務系統(tǒng)合理精簡化
·重新改造供應鏈系統(tǒng)
·公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)施合理化，特別是系統(tǒng)設(shè)施升級
·舊店全面升級，并擴張新店。
此外，針對此次的改造工程所做的研究調(diào)查中，明確地透露了一項訊息，由于過去的利潤成長遲緩，如任其延續(xù)到現(xiàn)今的操作系統(tǒng)上，公司未來的經(jīng)營堪虞，員工的飯碗難保。
☆改造工程行動計劃
有了這樣的危機意識后，領(lǐng)導和主管們透過策略執(zhí)行計劃，將公司既定的發(fā)展遠景逐步地以行動落實，并設(shè)定了「雙向溝通模式」，以確保信息情報暢通無阻和所有人力資源都能發(fā)揮最大的功能。這些行動計劃包括:
·由CEO巴伯.威利特帶領(lǐng)營銷、販促、采購團隊，進行全產(chǎn)品線重新定位。團隊新加入了采購總監(jiān)安妮.高登(AnneGordon)，主要是借重她在產(chǎn)品和采購方面的專才。
·財務總監(jiān)史丹.哈特負責研擬項目投資計劃、現(xiàn)金流系統(tǒng)、資金表現(xiàn)報告及財務相關(guān)工作。
·店務操作總監(jiān)巴瑞.高登，除了負責店內(nèi)購物環(huán)境升級外，還必須強化店內(nèi)供應鏈的功能，為各店員工注入強力的服務概念和動力，讓他們都能在第一線的服務系統(tǒng)上得到充分的支持，提供最好的顧客服務。
·人力資源總監(jiān)迪安.李，監(jiān)控并確保「雙向溝通」管道的暢通無阻，因為事關(guān)整個連鎖集團35位高層領(lǐng)導、300名頂尖經(jīng)理人和供應鏈改造工程的成敗。為了確保精準無誤的執(zhí)行任務，特別為這300名頂尖經(jīng)理人舉行了兩天的會議，說明五年改造工程行動計劃和針對集團員工所做的各種調(diào)查結(jié)果報告。這次的行動前會議，主要是進行中級管理層解決問題的思想建設(shè)，營造部門之間的團結(jié)氣氛。「雙向溝通」管道專為這300名經(jīng)理人而設(shè)計，使集團上下各部門、各層級的協(xié)調(diào)溝通無障礙之虞。
·供應鏈總監(jiān)吉姆.葛蘭特，是整條供應鏈改造的策劃、執(zhí)行關(guān)鍵人物，領(lǐng)導一組包括安德生公司的顧問群和跨部門團隊。這支團隊經(jīng)過合作無間的計劃研擬過程，很快地就發(fā)展出一套物流策略架構(gòu)，請參閱圖1:
改造團隊同時進一步評估現(xiàn)今全球供應鏈管理的發(fā)展趨勢(請參閱表2)，并為小木百貨連鎖的改造工程提出以下之建議:
(1)根據(jù)供應鏈配送系統(tǒng)，精準地將正確的產(chǎn)品/品質(zhì)送進店頭陳列，同時需要一個嚴密的顧客服務表現(xiàn)之反饋系統(tǒng)。
(2)重新設(shè)計過的物流網(wǎng)絡從供貨商到店頭的過程中，以交叉流通配送系統(tǒng)取代了渠道中心存發(fā)貨的概念。
(3)重新平衡供貨商資源，將主要供貨商整合到策略計劃里頭，以達成下列之目的:
˙將一些主要產(chǎn)品線來源從遠東地區(qū)轉(zhuǎn)移到英國本土供貨商，增強快速回應顧客的短期需求。
˙改善供貨商的配送表現(xiàn)和產(chǎn)品質(zhì)量控制。
˙聯(lián)合介入產(chǎn)品包裝、標示的操作過程和其它非附加價值的成本評估，讓這些環(huán)節(jié)在供應鏈系統(tǒng)中的表現(xiàn)也能達到高效率要求，將運作成本降至最低。
˙和供貨商建立策略伙伴關(guān)系，鼓勵他們提供創(chuàng)新的業(yè)務操作建議。
(4)深入評估運輸成本，并將多頭運輸濃縮成單一交叉運輸。
(5)重新評估產(chǎn)品卸、裝貨成本，并尋求更節(jié)省成本的替代模式。
(6)新系統(tǒng)的設(shè)計必須同時考慮進出貨數(shù)量和財務表現(xiàn)，加強產(chǎn)品回轉(zhuǎn)速度，合理分配和監(jiān)控供應鏈資源，如:人力、設(shè)備..等，達到人力效率和成本效益之要求。
(7)公司組織力量必須集中在整條供應鏈的表現(xiàn)之上，確保產(chǎn)品和服務能精確的觸達末端顧客。
隨后，改造團隊進一步確認了以下事項:
˙敲定供應鏈改造計劃執(zhí)行細節(jié)，估計每年可為小木百貨連鎖省下2000萬英鎊，比原始計劃多出兩倍。
˙「以快制勝」是供應鏈的核心精神，特別是可從運輸管理上取得更快速的撙節(jié)成本回收效果，并利用年度所省下的金額支付最近的計劃執(zhí)行費用。
˙透過調(diào)整供貨商網(wǎng)絡、商品計劃、改善商品管理系統(tǒng)、運輸配送管理、電子信息系統(tǒng)、評估比較全球供應鏈軟體、創(chuàng)新產(chǎn)品序號和條碼系統(tǒng)…等的運轉(zhuǎn)，讓整個供貨商操作系統(tǒng)和渠道流通管理更加完整。
整體計劃之管理團隊同時協(xié)助董事會評估與監(jiān)督改造計劃和企業(yè)經(jīng)營計劃的進程，特別是對照當初設(shè)定的利潤目標和現(xiàn)今的達標率。整條供應鏈中，確定了「以快制勝」的幾個重要環(huán)節(jié)，并予以適當?shù)呢攧罩С?
˙多頭運輸系統(tǒng)改為單一交叉運輸系統(tǒng)，在節(jié)約成本上為公司帶來莫大的利益。
˙改善供貨商的包裝和卸、裝貨系統(tǒng)，有效地降低成本。
˙加強回報系統(tǒng)的管理，有效地改善了供貨商的表現(xiàn)和質(zhì)量控管。
˙剔除表現(xiàn)未符合要求的供貨商和產(chǎn)品線。
˙新系統(tǒng)開始運作前，精簡了商品和陳列空間管理的繁復作業(yè)過程。
˙公司透過整條供應鏈的嚴密工作流程，大幅提高了每個部門的效率，作業(yè)過程中亦減少了延誤現(xiàn)象。
1995年是小木百貨連鎖集團開始全面執(zhí)行供應鏈改造工程的第一年，全國125家店正式進入改革最艱苦的階段，集團上下從未面臨過如此重大的變革與壓力。無可避免的，執(zhí)行過程中并非事事順利，有些地方仍不如預期中的理想，但重要的是所有的團隊成員對改革任務均持有一致的共識，目標和方向很明確，團隊上下的溝通管道流暢，集團最高層亦給予強力支持。技術(shù)應用逐漸成熟，信心也愈來愈高漲，執(zhí)行中發(fā)掘的問題都一一獲得解決。
改造執(zhí)行工作跨入了1996年，初步成果明顯浮現(xiàn)出來:
˙所有的店整體看起來比改造前更亮眼。
˙整條連鎖系統(tǒng)推出主力品牌“柏克特克斯”系列產(chǎn)品，全面提升產(chǎn)品型態(tài)、品質(zhì)和形象。
˙第一階段全新的商品管理系統(tǒng)順利導入實施。
˙庫存量隨時都在掌控中，并已明顯的大幅降低。
˙更重要的是顧客已開始注意到了店的改變，銷售開始上升。
盡管1996年經(jīng)濟景氣不振，對零售業(yè)者的銷售沖擊很大，整體零售業(yè)的年銷售總額成長率不超過4%，但經(jīng)過初步改造后的小木百貨連鎖仍然表現(xiàn)亮麗:
˙服飾銷售增加了6.5%。
˙服飾市場的占有率成長了6.1%。
˙女裝銷售增長了10.3%。
˙店員的整體銷售業(yè)績成長30%，曾創(chuàng)造單月成長90%的記錄。
對企業(yè)來說，「系統(tǒng)」可能是完成企業(yè)目標的傳動軸，也可能是成長的主要障礙。但對小木來說，「系統(tǒng)」卻是障礙，它的問題是龐大連鎖系統(tǒng)的計算器軟、硬體作業(yè)平臺缺乏有效的整合，而難以發(fā)揮它應有的功能。小木甚至需要在發(fā)展品質(zhì)和成本效益的新系統(tǒng)之前，從最基本的硬、軟體設(shè)備和技術(shù)系統(tǒng)的發(fā)展做起。在既定計劃的框架之下，團隊針對「系統(tǒng)」問題，采取了下列行動:
˙確認新系統(tǒng)之需求內(nèi)容，架構(gòu)能支持運作過程的全新整合系統(tǒng)。
˙確認技術(shù)需求內(nèi)容能支持新系統(tǒng)的發(fā)展與運作，將原來的封閉式主機系統(tǒng)轉(zhuǎn)為全新的“客戶/服務器”科技的開放式系統(tǒng)。
˙為了加速開發(fā)整套的軟體系統(tǒng)，開始著手搜集全球最新的軟體程序資料。
˙正式推動系統(tǒng)開發(fā)計劃，并予以落實。
小木建構(gòu)計算器系統(tǒng)的企圖很明顯是尋求世界級的解決方案與經(jīng)驗，系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)理透過安德生顧問公司自美國引進技術(shù)團隊，協(xié)助系統(tǒng)建設(shè)工程。這支跨國性技術(shù)團隊引用了澳洲開發(fā)出來的商品管理軟體，這套軟體先后被許多知名的美國零售業(yè)者所采用，現(xiàn)在則特別針對小木百貨連鎖和未來的歐洲業(yè)者的需求，以最合適的解決方式進行建構(gòu)工作。
結(jié)論
1996這一年對小木百貨連鎖來說，依舊是艱苦奮戰(zhàn)的一年，改革工程持續(xù)進行中，一系列的既定計劃和供貨商調(diào)整方案都將逐一落實，以改善所有產(chǎn)品線的銷售表現(xiàn)；全國的每一家店的重整投資仍將持續(xù)下去，并逐漸地以最新面貌面對消費者；供應鏈每個環(huán)節(jié)的附屬設(shè)施和技術(shù)都將做進一步的改造。總之，先前獲致的成功為日后的深度變革注入了強勁的成功動力，但這只是個開始，往后的改造過程中仍存在著許多更艱巨的任務。
小木百貨連鎖這次的供應鏈五年改造計劃中的行動方案、發(fā)展遠景和利潤目標仍維持方向不變，繼續(xù)向前挺進落實。「創(chuàng)新」、「利潤」和「執(zhí)行過程」之間的互動是團隊成員們?nèi)〉霉沧R的關(guān)鍵，讓更有效率的整合系統(tǒng)和金援得以如計劃所擬逐一到位。1996、1997和1998的利潤目標是整個改造工程的核心焦點，但當我們檢視全球供應鏈的發(fā)展趨勢時(請參閱表2)，事實上，不難發(fā)現(xiàn)小木百貨連鎖的改革和其它零售商的操作模式基本上是沒多大差別的。究竟小木的供應鏈改造工程計劃跟其它零售商有什幺不一樣的地方？它最大的不同乃在于:
˙明確的消費者概念深入企業(yè)的每一個層面、每一個環(huán)節(jié)。
˙供應鏈改造工程是整個企業(yè)體轉(zhuǎn)型的核心部份。
˙它是一個英國本土企業(yè)的供應鏈改造工程，卻積極地尋求全球最先進的經(jīng)驗與科技協(xié)助變革。
˙明確的企業(yè)遠景、改革魄力和正確的方向，成功的建立了集團上下的共識。
˙開放的管理和溝通模式讓所有的團隊成員在改革轉(zhuǎn)型過程中，凝聚了強勁的向心力。
˙集團股東的強力支持，并撥款5000萬英鎊支持改革前的研究調(diào)查計劃。
小木百貨連鎖的供應鏈改造成功絕非偶然，而是透過嚴密審慎的五年計劃和所有團隊成員的努力所致。今天，小木已成為英國零售業(yè)的主要領(lǐng)導者之一，它的改造過程足為國內(nèi)業(yè)者借鏡。
葉正綱,中國臺灣臺北人,英國TheRobertGordon，大學阿伯丁商學院，營銷管理學碩士，品牌營銷及零售營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗16年，商業(yè)不動產(chǎn)策劃5年，顧客經(jīng)驗模式+服務鏈的7P營銷組合策略發(fā)展模式
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