在中國，罷工是個稀罕物。但最近，聯邦快遞（FedEx）深圳站卻發生了一起罷工事件：部分一線員工出于對薪資的強烈不滿，于9月末舉行了一次罷工活動。 
　　誠如王熙鳳所言，“大有大的難處”。即使在收購大田之后氣勢日盛的聯邦快遞，仍然不免為人詬病，而且源頭正是來自一線的基層員工。
　　究竟發生了什么事情呢，令得這間中國大陸地區的“最佳雇主”一時處于內部民意的風口浪尖？
　　■張遠昌
　　罷工事件突如其來
　　一個朋友在深圳寶安經營著一家貿易公司，經常要快遞一些出口貨物的樣板資料到美國。9月末的一天，他接到了聯邦快遞客服部的一個道歉電話，因為他的件推遲了一天才取。
　　后來他才知道，原來聯邦快遞的取件員那天罷工了。這是他以前從未遇到過的。
　　9月28日上午9時30分開始，聯邦快遞深圳車公廟站共40多名快遞員聚集在公司門口的草坪上舉行罷工。據稱此舉是為抗議公司近期宣布的新工資計劃不升反降，有50多部快遞車因罷工而未出車。
　　罷工快遞員情緒很激動。一位周姓的快遞員表示，去年公司制訂的每月補貼是基本工資額的7%，而在“前幾天”公布的下一年薪資計劃中，這個數字被降到了4.5%。來自國家發改委的數據則顯示，今年1至9月，我國居民消費價格指數CPI（Consumer Price Index）上漲了4.1%，比前8個月提高了0.2個百分點；9月的CPI同比上升了6.2%。有員工就認為，這意味著他們的實際收入越來越少。而有的員工則是，即使不扣除物價上漲因素，他們到手的工資也比以前少。
　　據南方都市報記者調查，在深圳這個消費水平較高的城市，聯邦快遞速遞員的工資僅能維持基本生活。由于觸動了其基本利益，一些一線員工，包括司機、搬運工、電腦輸入員、取件員、速遞員等，對公司的決定深感不滿，他們將自己比喻成“同一個坑里刨土的苦力”，期望獲得更加公正的待遇。
　　9月26日，聯邦快遞深圳站的員工們了解到：今年加薪幅度為4.5%，封頂人員不漲反降。于是，部分員工提議向公司討個說法，得到其他一些員工的響應。27日這天，已經出現了一些預兆：少數人以病假等方式拒絕上班；而多數人上班的時候也是心不在焉。
　　28日這天，更是引發了一些員工的集體罷工事件。實際上，罷工組織者選擇在這一天進行，頗費了一番心機。聯邦快遞的一些老員工對于公司的業務流量、時間分布十分清楚：每逢大假前的星期五是快遞貨量的最高峰，而28日正是國慶前的最后一個星期五。
　　對于突如其來的罷工，聯邦快遞深圳站的一些管理者有些措手不及。這一天，聯邦快遞各個站點的工作量都比較大，無法從外站抽調人員過來支援。
　　看來，這次罷工事件經過了一番精心策劃。組織者期望公司管理者了解他們的工作價值，以及他們對于薪資增幅強烈不滿的心情與態度。
　　事件起因
　　在我們的辭典中，罷工(strikes)是指在資本主義生產關系中工人們對雇主的通常從屬關系的公開決裂。這當然屬于一種過時的說法。
　　顯然，罷工并不是一種溫和的舉動，意味著勞資雙方的關系已經到了比較緊張的地步。所有這一切，都是利益在作祟，而直接反映問題的，就是薪資以及薪資增幅的高低。
　　對于直接引發罷工事件的此次工資計算方法，聯邦快遞公司人力資源部門作了詳細解釋。“這個百分比，是我們對員工的補貼，是按照他們這一年的基本工資計算的，雖然在數字上有所減少，但大部分員工隨著工作年限的增長，基本工資都會提高，所以實際收入不會下降。工資比去年少的可能只是一小部分已在工資結構中達到封頂的員工。”
　　在聯邦快遞，一直實行著薪資封頂的制度。“不能取消封頂工資，如果一個清潔工干了很多年，工資漲到30000元，那這個公司還有競爭力嗎？”聯邦快遞的一名管理者說。
　　于是，盡管薪資增加了4.5%，一些員工卻成了減薪。比如一名速遞員的月薪已經在去年的時候達到了3000元封頂，去年的加薪幅度為7%，那么他每月應領取3210元，超過封頂的210元作為補貼發放給這名員工。滿一年后，這210元補貼不再發放，而是重新按照4.5%的幅度增加。于是，這名員工今年領取的月薪加補貼為3135元，比去年少了75元。
　　據說，聯邦快遞深圳站有近一半的員工已經達到封頂的上限，這樣就造成了一種“錢越拿越少”的現象，直接引爆了他們的不滿情緒。
　　安撫未果
　　很快，聯邦快遞中國區總裁陳嘉良（ANDY CHAN）獲知了此事。他給深圳站的員工逐一發了郵件，表示公司高層會到一線了解情況，并且許諾10天內給予答復與解決。
　　國慶長假一過，聯邦快遞中國區的一名副總裁率領幾名高級經理以及人事經理奔赴深圳，召集深圳站員工開了一場安撫會。
　　會上，公司高層解釋了“薪資封頂制度”的合理性，以及聯邦快遞為員工實行的諸如學習與培訓、購買商業保險等多方面的非現金福利等；并表示公司的薪資制度會根據人力市場的具體情況而作出調整。至于薪資增長幅度從去年的7%降為4.5%的問題，公司高層則認為是溝通方面的問題。實際上薪資增長仍為7%，其中2.5%屬于任務性質的增長，亦即完成則有，但公司利潤未達預期目標。
　　安撫會上，聯邦快遞的高層管理者一直努力調和著氣氛，力圖通過溝通使得公司與員工的關系得到緩解。不過，一些員工就認為公司并沒有滿足他們的要求。他們還提出了新的條件：華南地區白天高溫天氣至少有5個月，而戶外地表溫度經常達到35攝氏度以上，對于司機、快遞員、收件員而言，公司每年3個月、每月150元的高溫補貼太少。
　　聯邦快遞的高層當即釋放出利多：深圳站員工的高溫補貼由一年3個月增加至一年5個月(6月-10月)，戶外工作的員工為150元/月，辦公室員工為100元/月，前幾個月的一并補回。
　　另外，員工們認為，大多數員工平時工作非常繁忙，根本沒有時間學習，公司給每名員工設定的每年2500美元培訓福利，實際上是“無福消受”。并且，他們認為房屋補貼太低，在深圳房價日益飆升的情形下，許多員工只能租住深圳福永的農民房，即便如此，有時候也還要自己墊付房租。
　　許多已經抵達薪資封頂的老員工，則是對封頂制度無法理解。他們認為，公司完全可以以不同的加薪幅度以示公平，因為不同的崗位，創造的價值會不一樣。而基層員工都是利潤的直接創造者，一旦封頂，就意味著只能等著資歷夠了之后退休養老，對工作再沒有激情與動力。
短短的安撫會不可能立即解決所有的問題。聯邦快遞高層決定，以后加強與基層員工的溝通，逐步消退他們升騰的怨氣。于是，深圳站的過道附近增加了一個意見箱，以收集內部民意，表示溝通的決心。不過，據員工透露，這一意見箱上的告示卻規定：大家的意見書上一定要署名；未署名的意見書將當眾撕毀。這個不能“匿名投票”的意見箱，究竟能發揮多大的效用，員工們也表示懷疑。 
　　公司民意如何疏散
　　實際上，郁結于聯邦快遞基層員工心胸中的這股“怨氣”，已經有一段時日。何況一些基層管理者的疏散不當，導致事件進一步升級。
　　罷工親歷者表示，當40多名快遞員聚集在公司門口的草坪上舉行罷工時，一基層管理者以命令以及威脅的口吻對罷工員工說道：“我給你們2分鐘，馬上給我出車。”2分鐘過去后，大家仍然無動于衷，于是，這名管理者又表示：“我再給你們一分鐘”。最后又說：“求求你們出車啦，不出車不行啊。”形近哀求。顯然，基層管理者對突發事件管理能力的缺失，也對員工的不滿情緒起著推波助瀾的作用。
　　實際上，聯邦快遞是最早使用“激勵”這一武器的優秀企業。該公司的內部系統有效運作的核心是：每晚，所有的包裹都必須從同一個中央位置快速運送出去，而且，如果整個運送過程不夠迅速的話，系統也就出問題了。但是在正常運轉之前，聯邦快遞經歷了一段糟糕的時期，他們試圖進行道德規勸，嘗試了世上一切手段。最后，一些人想出了妙招：他們按小時給夜班工人計酬。如果按照不同的輪班情況支付報酬的話，系統會運行得更加良好。你看，這個辦法生效了。
　　而現在，正是“激勵”機制出現了一些問題。有的員工就認為，為了趕航班，自己天天在路上飛車，但公司對于交通安全的一些管理體制并不合理；而且由于工作緊張，連婚假甚至產假都必須延后；管理者不再是“跟我來”，而更多是下達命令式的“給我上”；加班后的士費用的申請條件比較苛刻，而且有時間限制……
　　中秋節時，幾乎每間公司都會領到一盒月餅。而聯邦快遞的員工則透露，他們每人發了兩個簡裝型的月餅，都有點不好意思拿回家；而有的站點則是每人發了一個蘋果。
　　聯邦快遞是一家優秀的跨國公司，解決這些民怨問題應該累積了不少經驗。不過，從目前看來，這種內部民意的怨氣并沒有得到有效疏散，反而有向上升騰凝聚的趨勢。在天涯社區《聯邦快遞，你怎么了》的討論帖子中，已經有45000多人次點擊瀏覽，1000多人次回復。在討論中，許多人甚至希望聯邦快遞各個站點的基層員工能夠聯合起來發聲，向有關部門申請成立工會，并向有關勞工仲裁部門投訴。直到現在，帖子仍然活絡異常，瀏覽回復者不斷。
　　實際上，聯邦快遞的高層應該密切關注此次內部民意的爆發，并采取有效措施給予疏導。有關人士透露，聯邦快遞一向重視員工的利益以及職業發展規劃，目前的情形并非有意為之，而是另有隱情。在2006年，聯邦快遞將其合作伙伴大田收入囊中，為此付出了4億美元的代價。有員工說，此后公司的財力一直比較吃緊，辦公費用以及學費申請明顯更加嚴格。為了在與UPS、DHL以及TNT的競爭中獲得優勢，聯邦快遞還在中國各地興建了一些站場。另外，位于廣州新白云機場的亞太轉運中心的大規模建設，也需要支付大筆資金。
　　是誰違背了“聯邦精神”
　　在2005年時，聯邦快遞在中國大陸被評為“全國最佳雇主”。在頒獎典禮上，還曾特意挑選了一個一線員工與人力資源總監一起上臺領獎，還有幾個一線員工與老板一起參加了頒獎典禮。在聯邦快遞看來，只有真正地尊重員工，讓員工樂意去真正了解他們的雇主服務，才能成為一個名副其實的最佳雇主。
　　聯邦快遞擁有獨特的P-S-P經營理念，這一理念自聯邦快遞成立之初即成為公司致勝的法寶。所謂PSP即“員工（People）、服務(Service)、利潤(Profit)，是由公司創始人暨現任聯邦快遞集團總裁施偉德（Fred Smith）擬定的公司口號。它創造了員工、客戶和公司之間的三贏局面。公司正是在這樣的經營理念的指導下，對員工進行管理。這一以人為本的企業文化是公司取得今天一系列成績的根本。
　　市場上一向低調的聯邦快遞，在內部的人力資源管理上卻是異常的主動，多年以來，聯邦快遞已經形成了一套非常完整的人力資源體系來發現人才、培養人才、留住人才。也正是這種獨特的管理文化，幫助全球超過27.5萬名員工和企業一起持續成長與發展。
　　但在中國大陸地區的基層員工看來，聯邦快遞中國區的高層們喜歡提拔來自新加坡、臺灣和香港的管理干部，大陸籍的人才的晉升往往十分困難。而這些來自新加坡、臺灣以及香港的管理者對于大陸的人力資源情況并不十分了解，所以管理起來難免產生錯位。
　　新加坡、臺灣和香港均為當年迅速崛起的“亞洲四小龍”之一，職場人士的敬業精神也在工業化的迅猛發展過程中得到鍛造。而且，由于地盤狹小，這些地方的職場人士要想獲得一份工作并不容易，其對工作的熱情程度也并非大陸地區的職場人士可比。在“亞洲四小龍”崛起的時候，員工們從上午7點工作至晚上11點是常有的事情。
　　這批在聯邦快遞中擔當中堅的中層管理者，正是成長于那個時期。他們已經習慣了對工作的兢兢業業，對工作的任勞任怨。但當他們將自己的管理風格無形之中注入到大陸地區時，似乎就不湊效了。除了實干與敬業精神之外，他們并不習慣花時間去聆聽一線員工的心聲。
　　有員工反映，超時工作在聯邦快遞比較常見，而且被鼓勵。因為貨量隨著中國經濟的快速增長而一直在增加，而人手卻并沒有增加。在人力資源方面，中層管理者基本由來自香港和新加坡的人士擔綱，而國內業務則由來自臺灣的職業經理人掌控。
　　相較于新加坡、臺灣和香港的快遞市場，大陸市場顯然十分龐大，各種問題也要復雜得多。在這一方面，來自這些地區的職業經理人并沒有多大優勢。在他們的帶領下，團隊在務實方面獲得提高。但他們在視野以及創新精神方面，卻似乎比較缺乏，聯邦快遞原來以人為本的管理宗旨，并沒有得到貫徹。于是，員工的士氣不振也就并不奇怪了。
　　在中國物流業界，聯邦快遞一直是工薪階層的投奔的樂土。不過，許多老員工認為這正成為一種記憶。在以前，聯邦快遞是間非常人性化的公司，經理安排加班時總是說：“今天有點忙，請問你今天方不方便加下班呢？”顯然，這樣的方式容易讓每名員工接受。而現在，這種情景正在變得越來越少。
　　實際上，罷工事件在西方而言簡直就是家常便飯，聯邦快遞在美國本土以及歐洲也應付處理過不少。而當這件事情發生在中國大陸市場時，聯邦快遞的處理方式就格外引人注目。看來ANDY CHAN需要花費一番力氣了。