在美國俄亥俄州哥倫布市，美國國防后勤局（Defense Logistics Agency /DLA)設(shè)立了國防補給中心（Defense Supply Center）。Jerry McMahon在此中心擔任武器系統(tǒng)支援主管。美國陸軍野馬偵察隊的后勤補給工作則由該中心負責。以前，國防后勤局采購消耗類機器備件的平均周期長達320天。此外，國防補給中心的任務(wù)執(zhí)行率也只有88%（而預(yù)定的報告水平則是90%）。最近一份陸軍稽查報告顯示：消耗類機器備件是問題的主要源頭。因此，McMahon決定整合DLA的供應(yīng)支援流程。與此同時，DLA與主要國防承包商的合作關(guān)系也需要改善。然而，這一系列的難題又該如何解決呢？（備注：Jerry McMahon是虛構(gòu)姓名。）
    DLA確定國防承包商
    1999年，美國坦克軍備司令部（U.S. Army Tank-Automotive and Armaments Command /TACOM）與Zemora-Tudis Motors (ZTM).公司簽訂一份為期5年，價值總額高達497萬美元的服務(wù)合同。這份合同業(yè)被稱之為“野馬團隊合作協(xié)議/ Team Mustang Partnership”，合作內(nèi)容主要包括：為TACOM提供獨特電子元件；提高DLA的任務(wù)執(zhí)行率。合作的預(yù)期效果有：縮短周轉(zhuǎn)時間、減少相關(guān)的渠道成本、額外費用減少15%、標準的零售供應(yīng)系統(tǒng)、以及供應(yīng)商直接交付。
    McMahon的困境
    武器系統(tǒng)支援主管使用一系列的參數(shù)對武器系統(tǒng)的發(fā)貨工作進行跟蹤。這些參數(shù)包括：系統(tǒng)準備率、武器系統(tǒng)專用采購請求（SPRs）、滯后訂單、常用和特殊物料的供應(yīng)能力（SMA）。在2000年3月15日，McMahon的季度報告顯示：任務(wù)執(zhí)行率（fully mission-capable rate）只有88%。他知道：DLA的任務(wù)執(zhí)行率只要低于90%，就需要對供應(yīng)流程進行改進。
    這種供應(yīng)問題早在2年前就已經(jīng)存在。獨特的消耗類機器備件的采購周轉(zhuǎn)時間（從接收采購請求到貨物交付）已經(jīng)延長到320天，為改善響應(yīng)時間所做出的努力也都無濟于事。通常，人工產(chǎn)生采購請求后，再將其傳送給主要的承包商——ZTM公司。它主要借助郵寄或者傳真來響應(yīng)客戶需求，平均響應(yīng)（報價）時間長達120天。此外，平均交付時間也有200天。
    ZTM的響應(yīng)時間為什么這么長呢？經(jīng)過仔細分析后，McMahon找到了主要的原因所在——ZTM對消耗類機器備件的關(guān)注程度不夠。對于ZTM來說，野馬偵察隊的備件支援并不是它的主營業(yè)務(wù)，所以他們不會為其投入太多的資源。當DLA不能及時地獲得ZTM公司的報價時，他們就是直接向轉(zhuǎn)包商或制造商采購零部件。然而，由于許多制造商的供貨已經(jīng)滿額或者根本就不再生產(chǎn)這些部件，所以直接采購的份額還是很小。客戶的等待時間如下圖所示：
    為了維持較高的任務(wù)執(zhí)行率，DLA的維護人員只好使用國際商業(yè)采購授權(quán)信用卡（international merchant purchase authorization card）向其他的供應(yīng)商采購零部件。通過這種途徑所采購的零部件能夠滿足一時的需要，但是他們很難達到NSN（National Stock Number ）的標準。此外，這種采購也不利于DLA實施經(jīng)濟訂貨，DLA更不能對部件構(gòu)造的標準進行有效地控制。
    DLA重建業(yè)務(wù)流程
    McMahon知道DLA正遇到前所未有的困難。DLA正在放棄陳舊的采購、采購和發(fā)貨模式。過去，所采購的產(chǎn)品都是按照嚴格的軍事規(guī)格進行制造。當實際需求增加時，DLA再根據(jù)需求進行采購。為了以更快的速度、更便宜的價格向客戶提供更好的產(chǎn)品，DLA主動進行業(yè)務(wù)重組。簡而言之，DLA的主要目標就是：獲取和使用回報率最高的商業(yè)運作模式，進一步引入最新的技術(shù)。
    建立長期的合作關(guān)系、使用商業(yè)配送系統(tǒng)直接向客戶交付、根據(jù)需求安排生產(chǎn)制造、實施電子商務(wù)等等，這些都是DLA未來的發(fā)展趨勢。DLA從一個以供應(yīng)為基礎(chǔ)的倉儲供貨系統(tǒng)逐步走向網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)（Web-enabled Distribution System）。這種配送系統(tǒng)充分發(fā)揮商業(yè)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，實現(xiàn)資產(chǎn)的透明化管理，同時也改善了整個供應(yīng)鏈的管理工作。
    DLA的業(yè)務(wù)重心相繼發(fā)生了一系列的轉(zhuǎn)變——從庫存管理向供應(yīng)鏈信息管理轉(zhuǎn)變；從供貨管理向供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)變；從庫存采購向響應(yīng)采購轉(zhuǎn)變。對DLA流程再造進行大力推廣也促成新興技術(shù)的應(yīng)用和組織結(jié)構(gòu)的合并改革，然而DLA同時還要面對一些更為嚴峻的考驗：不僅供應(yīng)任務(wù)日益加重，而且運作人員將從1992年的65000人縮減到2005年的20800人，縮減幅度高達68%。
    McMahon的預(yù)期目標
    優(yōu)化供應(yīng)流程，以縮短客戶的等待時間。
    確定確切的交付時間以建立客戶的信心。
    借助信息技術(shù)以實現(xiàn)資產(chǎn)的透明化管理
    使用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)
    縮減成本
    思考問題：
    1. ZTM（供應(yīng)商）為什么不能在更短的時間內(nèi)提交報價呢？DLA應(yīng)該采取什么樣措施才能讓ZTM 按時提交報價呢，例如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、引入新技術(shù)或者增加物流作業(yè)人員等？
    2. 在短期內(nèi)，McMahon最需要急于解決的是什么問題，如何解決？
    3. 使用國際商業(yè)采購授權(quán)信用卡（IMPAC）會給DLA帶來什么影響？
    4. 項目經(jīng)理是否值得付出這么高的代價來購買一些不規(guī)范的零部件？畢竟當?shù)厥袌龅墓┴浨闆r更加穩(wěn)定，再加上財政預(yù)算也很緊缺。
    5. 從長期的角度看，McMahon應(yīng)該注重哪些方面的發(fā)展，其中又會面臨什么樣的風(fēng)險？