華運通物流一度是物流領域知名度很高的品牌，曾經受到業界和物流媒體的普遍追捧。但是，隨著公司股權變更，華運通創始人沈紹基回到華遠集團公司，華運通在一夜之間就沉寂了下來。在百度一下“華運通”，網頁上大多都是2002年以前的內容。華運通現在在做什么？它的新掌門人又是誰？帶著這些問題，我們對華運通進行了追蹤采訪。
   
    通過知情人透露，“江玉生”這個名字躍入記者眼簾。這同樣是一個業界既熟悉而又陌生的名字。“熟悉”，是因為這個名字曾經同寶供的發展緊密相聯。江玉生，廣州市人，1961年出生，1984年畢業于華東理工大學，曾在某醫藥研究所任副所長，擔任過國家七五計劃課題組長和大企業的副總經理。1995年加盟寶供，擔任人事部經理；1997年在寶供面臨新的轉折時期時，擔任市場發展部的經理、總監，在寶供八年磨礪后，成為業內公認的物流專家；2003年元月，向寶供物流總裁劉武遞交辭呈。八朝元老江玉生當時已是寶供七巨頭之一，擔負著市場總監重任。他的離職成為當年寶供高管動蕩的導火索。同月，接連有兩位高管遞交辭呈，七名高管去其三，被媒體稱為“物流公司的‘人流’之變”。
   
    “陌生”，是因為離開寶供的江玉生和他主持的華運通一樣，在“沉寂”中度過了三年：不接受記者采訪，不參加業界的各種論壇、研討會，不公開發表觀點言論。但是，這種“沉寂”只是表層的。三年來，華運通在絕對的低調中下足了功夫修煉內功。為此，江玉生充滿自信地對記者說：“華運通之路現在比以往任何時候都要通暢。”
   
    江玉生所言非虛。根據業內人士分析，相比過去的華運通，現在的華運通內斂了許多。客戶群的數量雖然比以前減少了很多，但其手中卻掌握了寶潔、飛利浦、聯合利華等幾家大客戶，營業額連年翻番，年貨運量超100萬噸，已經成為長江三角洲、珠江三角洲地區緊隨寶供物流、南方物流之后的又一個物流豪門。
   
    而寶潔、飛利浦、聯合利華早年曾經都是寶供物流業務量最大、最忠誠的客戶。特別是寶潔公司對寶供物流的意義不亞于結拜兄弟，熟知寶供發家史的人都知道，寶潔公司同寶供物流的親密關系非同一般，曾一度使人誤以為寶供是寶潔的物流子公司。而寶潔公司在寶供物流業務量的縮減，以及對華運通物流的青睞，見證了華運通在市場上的競爭力。
   
    華運通直逼寶供的做法并不是江玉生有意而為之，而是華運通的運作模式與寶供當年十分相似，這大概與江玉生在寶供八年的工作經歷有關。同時，對于一個迅速擴張的第三方物流公司來說，寶供的經驗也許是最值得借鑒的。如果說有什么不同的話，一方面在于江玉生對市場需求、物流公司的弱點更了解，并在此基礎上建立了華運通管理體系；另一方面則在于江玉生是站在巨人的肩膀之上。這個巨人就是當年華運通品牌的創立者：沈紹基。
   
    沈紹基，現任華遠物流實業公司總經理，中國倉儲協會會長。曾在中央國家機關專業從事倉儲運輸管理工作15年，1998年底創辦華運通物流有限公司。
   
    江玉生從來不否認沈紹基對華運通的貢獻。江玉生說：“沈紹基對華運通最大的貢獻在于其推動了傳統儲運業向現代物流業的轉變。”1999年，沈紹基植根于國內傳統商業儲運體系，以北京、上海、湖南、新疆等16個省區商儲企業為基點，建立起華運通經營網點，形成了覆蓋全國的物流網絡體系，完成了傳統商儲企業向現代物流發展的改造，使華運通在短期內成為國內物流企業的新貴。并被多家國際咨詢公司或投資銀行評價為“中國領先的第三方物流企業”，也是原國家經貿委確定的我國物流發展重點聯系企業之一。
   
    充分發揮各個網點作用和華運通的樞紐功能這個立意很好，但在網絡的具體運作過程中，由于各個基點各自為政，同華運通物流只是松散型的合作關系，缺乏有效配合，華運通的作用發揮得并不好。因為，第三方物流應該使整個網絡“動”起來，而分散管理成本高、回報少，則是需要極力避免的。加之華運通對市場的整體把握估計不足，客戶量較小，導致公司發展緩慢。2002年，華遠集團等幾家國資撤出股份，沈紹基回華遠集團擔任總經理。江玉生接手華運通后，雖然股權已發生了變化，但江玉生一直保留著華運通這個招牌。同時，他在不斷地總結以往華運通的積弊，并逐漸形成自己的經營管理體系。
   
    江玉生接手華運通后，首先對華運通的客戶進行了重新整合。和其他企業不同的是，江玉生在整合中淘汰了許多華運通原有的客戶。對此，江玉生的解釋是：“沒有潛力的客戶，只會造成成本增加和管理資源的浪費。”他運營的理念是經營有價值的客戶，哪怕只有一個。為此江玉生在對一些戰略性不明確的客戶進行了整合之后，招兵買馬，成立了一支精明強干的營銷隊伍，引進了一些比較大的客戶，開拓出自己的市場。目前，與華運通合作的客戶數量雖然不多，但都是很有價值的客戶。比如，在華運通的客戶群中，有三十多家是全球五百強企業。
   
    其次是整合華運通原有的網絡。對此，江玉生也采取拿來主義的態度。他指出：“網絡是因業務而宜的，并不是越大越好。網絡沒有業務支持，每天都在花錢；有業務支持，網絡就每天在賺錢。”為此，江玉生精選網絡，在北京、上海等地建立了由全國近30個分公司或辦事處組成的物流網絡，覆蓋全中國地級城市和沿海地區的縣級城市。并將業務定位于實現全方位供應鏈服務上，精耕細作，使服務內容和服務的深度廣度上都有了新的開拓。
   
    第三是建立華運通的IT系統。實施覆蓋全國物流網絡的先進信息網絡，包括WMS、TMS和企業的ERP系統，與客戶進行電子數據交換，使物流管理實現了實時的信息管理，實現了采購、運輸、倉儲管理、配送一體化的電子化管理。
   
    江玉生說，第三方物流最關鍵的就是對各種資源的整合，從整合中見效益。華運通雖然只有幾十輛車，倉庫面積也只有二十萬平方米，但是江玉生并不想在這方面有多大發展，輕資產型對他來說既意味著成本優勢，也利于社會資源的整合。對此，江玉生在談到第三方物流的發展時說：“完成一個好的第三方物流公司，必須有一個主導思想，那就是：現代物流的根本宗旨是提高物流效率、降低物流成本、滿足客戶需求，讓客戶知道與你合作能夠創造出新的價值，而不簡單地局限于降低運輸成本。”