在去年11月底，申通“嫁”給中外運那段時間，申通董事長陳德軍也成了焦點中的焦點；在近日，因《郵政法》引發(fā)的申通進京游說中，陳德軍再次成為熱點。然而這時的陳德軍卻顯出一些令人琢磨不透的沉默。
   
    在物流市場全面開放前后幾個月，快遞市場風(fēng)云急劇變幻。由于民營快遞的弱勢，人們在欣賞宅急送堅守獨立品牌時，也表示出對申通投靠中外運的理解，并把兼并重組看為民營企業(yè)發(fā)展的一條出路。
   
    申通的故事也像灰姑娘的故事，但嫁給一個有錢有勢的中外運是否就改變了申通的命運？選擇合資一度被看作民營快遞的一個發(fā)展出路。如果申通是一次實驗，今天也許該看看實驗的結(jié)果怎么樣？看看蜜月期的申通怎樣了？
    申通中外運1+1=?
    “你還是找一下中外運方面談吧。”當(dāng)被問及中外運申通的發(fā)展，陳德軍顯示出審慎的回避。雖是中外運與申通的蜜月期，不過回避的姿態(tài)也許并不奇怪，申通的發(fā)展歷程里本來充滿更多需要靜默思考的東西。
   
    經(jīng)歷過資本運營、品牌經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購整合等十多年的發(fā)展，申通擁有完備的網(wǎng)絡(luò)，在國內(nèi)已經(jīng)有430多個簽約網(wǎng)點，覆蓋城鎮(zhèn)達到600多個，僅次于中國郵政，年營業(yè)額超過10億元，是全國最大民營快遞巨頭。其次，申通起家和背靠的長三角市場容量巨大，有數(shù)據(jù)顯示該市場的快遞業(yè)務(wù)量占到全國總量的40%左右。
   
    陳德軍希望申通升級為國際品牌并打入國際市場。然而遭遇中郵方面的打壓，以及隨著申通的擴張在資源和資金上也越來越捉襟見肘，而國際快遞巨頭的拓軍更增加了生存壓力。申通急需一個強有力的合作伙伴。最初，申通找過美亞快遞、FedEx、UPS、法國郵政等國際快遞巨頭，但對方不是要控股就是要取消申通品牌，多次合作談判失敗，申通最后選擇中外運。而此時中外運面對物流市場全面開放后，以前政策優(yōu)惠消失，TNT、UPS的單飛，合作伙伴變對手，急于“另覓新歡”的中外運和申通一拍即合。
   
    有了靠山，對于申通來說是否就享有中外運的優(yōu)勢資源補給？一位業(yè)內(nèi)人士稱，中外運有自己的算盤——必須尋找新的利潤點，確立在國內(nèi)快遞中最大網(wǎng)絡(luò)的地位，但中外運與DHL的快遞合作仍在，中外運敦豪和中外運申通的快遞網(wǎng)絡(luò)不免競跑。
   
    “目前有些方面還不能協(xié)調(diào)一致。申通采取的是靈活的加盟模式，而且通過12年的摸索，這一模式已經(jīng)比較成熟，目前每年的業(yè)務(wù)量都以150％的速度增長。但申通就是快遞業(yè)的速生楊，速生楊長得太快木質(zhì)卻是疏松的，申通的內(nèi)部組織就是疏松的。申通原有網(wǎng)絡(luò)顯得松散，需要加大力度整合。”申通的一位姓陳的高管對記者說。但是，這種情況是否形成內(nèi)耗，該高管沒有回答記者。
   
    業(yè)內(nèi)人士分析，申通除了獲得中外運庇佑躲開郵政打壓外，還有資金、人才等方面需求，但這也是合作的難點。另外，DHL這個申通的對手現(xiàn)在也要借用中外運申通的網(wǎng)絡(luò)資源，而申通在這方面利用DHL資源卻不盡對等。
   
    蜜月期還要磨合
   
    “申通是民營企業(yè)，中外運是國有企業(yè)，而且中外運有洋快遞敦豪的參與，企業(yè)文化不一樣，企業(yè)經(jīng)營模式也存在一定差別。要實現(xiàn)真正的合二為一，兩家企業(yè)還要在很多方面磨合。”申通那位高管對記者說。
   
    據(jù)悉，在申通與中外運的合同中，陳德軍連增資擴股的機會都加以限制。申通固定資產(chǎn)將由中外運集團購買后租給中外運申通，流動資金則采取借貸的方式。申通將成為中外運排他性快遞公司，即中外運體系內(nèi)惟一的國內(nèi)快遞平臺，今后中外運將以中外運申通的名義在國內(nèi)運作快遞業(yè)務(wù)，進行并購活動，先穩(wěn)固擴張國內(nèi)市場，再圖謀國際快遞市場。
   
    “雖然申通的運營一定程度上保持獨立的發(fā)展。但申通原來顯得松散的加盟網(wǎng)點并沒有使他發(fā)揮百團大戰(zhàn)的威力。管理是申通的一大瓶頸，這方面我們和中外運的合作還要深化。”
   
    “申通通過加盟連鎖的方式拓展自己的地盤。但這種初期圈地方式主要采用互免派送費的辦法，”業(yè)內(nèi)人士指出，“更像是一種互惠合作，申通雖然把旗插到了外地，但地盤還是別人的。”申通一些地方連統(tǒng)一的服裝都沒有，也談不上統(tǒng)一調(diào)配的管理。而這些也是申通與中外運合作的障礙。
   
    為了改變松散的加盟式經(jīng)營擴張模式中的痼疾。在2005年春節(jié)前，陳德軍進行股份制改造，按照方案，申通首先將從21個中心城市中選擇贏利能力較強的7個加盟網(wǎng)點，通過與自營公司換股的方式，得到這7個網(wǎng)點51%的控股權(quán)，從而擴大自營規(guī)模。另外，申通還將根據(jù)2005年初施行的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，制定相應(yīng)的加盟商資質(zhì)審定標(biāo)準(zhǔn)，與此前的加盟商重新簽訂加盟合同，將以往的自由加盟改為標(biāo)準(zhǔn)加盟，從而便于管理，增強品牌核心競爭力。
   
    因缺乏統(tǒng)一管理出現(xiàn)連而不鎖的舊問題，目前已被慢慢解決。但一個新問題似乎又?jǐn)[上桌面。在中外運與申通的合同中，陳德軍仍將擔(dān)任中外運申通的董事長，中外運雖占絕對控股權(quán)但只委派總經(jīng)理。中外運購并申通的一個原因是中外運的網(wǎng)點已經(jīng)不能滿足其惟一的外資快遞合作伙伴DHL業(yè)務(wù)增長的需求，急需擴大網(wǎng)絡(luò)。一些業(yè)務(wù)利益是否使申通和中外運兼而不并呢？該高官沒有回答記者的問題。
   
    民企傍大款的啟示
   
    我國國內(nèi)快遞每年以45％～50％的速度在增長，快遞業(yè)仍被看好。但物流市場全面開放前后，與宅急送同期起家的兩家快遞民企巨頭——大田快遞、上海申通先后“賣身”給外資或國企。這是否又在應(yīng)驗一個規(guī)律：據(jù)原國家經(jīng)貿(mào)委2001年對我國1000多家中小民營企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，我國民營中小企業(yè)平均壽命是5~7年，而民營大集團公司壽命也不足10年。
   
    如果說這些數(shù)字證明民營企業(yè)生存真的有宿命的規(guī)律，那么宅急送是如何走出這個規(guī)律的？這值得我們思考。而從申通與中外運的聯(lián)姻，以及大田與聯(lián)邦快遞的聯(lián)姻上我們是否能夠得到一些啟示？
   
    “民營快遞，乃至民營物流企業(yè)選擇被并購沒有錯。如果有錯可能就錯在選錯對象。這和果木嫁接一樣，如果找對果枝能結(jié)出美味果實，如果嫁接不當(dāng)只能結(jié)出苦果。把一個千辛萬苦打造出來的品牌淹沒掉實在浪費。”該高官對記者感慨道，“我們的民營企業(yè)家有的被急功近利的思想左右了，這也是我們一直出現(xiàn)不了像UPS、DHL那樣的國際物流巨頭的一個原因。”