安得物流與美的集團從業都不是外人，安得物流公司的一些下屬公公司甚至就在順德美的工工業城里面。但是說安得物流與美的集團是一家，安得方面的老老少少又覺得沒那么親切，畢竟他們做美的的生意甚至不如做其他公司的生產來得容易。　　
    安得物流成立于1999年，其中美的集團占有其70%的股份，安得算是美的一個投股子公司。美的集團現在的國內營銷本部物流部經理陳以軍以前就是安得物流的人，后來又調回美的并負責與安得物流業務關系。但就是這樣的紐帶關系，安得物流的副總盧立新說，我們和美的探討進一步合作之前，得和他們搞好關系，聽起來又真的不像是關系公司之間應有的口氣。
    陳軍說安得物流過早地被美的集團推向市場有限處也在壞處。現在美的方面的業務占了安得物流總公銷售額的一半都不到，而美的自身就有3億的業務量，但現在這些業務散落在不同的部門，被不同的物流公司分掉，而美的的物流成本包括庫存周期、運輸成本卻總是不能得到有效降低。
    這次安得物流又將目光再次瞄準自己的東家，他們希望能夠將美的空調、小家電、飲水機、微波爐等一同部門的物流業務進行整合。而美的也正在這樣一個需求，這倒不是“漢水不流外人田”的原因。陳軍說美的空調等家電的成本明年還會降低30%，這是一個令人吃驚得難以相信的數字。而這30%的降低空間，主要指望物流方面進行最合理的壓縮來實現。“畢竟物理成本是存在一個極限的，不可能無限地降低下去，而我們的物流成本卻還有很大空間。”陳說。
    美的董事局主席何享健是這場物流整合真正的策動者，“何主席看了美的存在的這個需求，只有整合才能提高各部門的效率。”陳軍說。美的事業部對自己的物流成本要求是一年比一年降低，但是美的物流服務商沒有足夠強大的整合能力。　　物流成本的降低將直接對交貨時間、完好率等提出更高要求，而“有效配載”則成為這場整合運動亟待解決的核心問題。以前，美的公司的空調和其他小家電產品都是通過不同的物流公司運往全國各地、而在運輸過程中都會因為運輸任務無法協調而千萬許多小批量運輸業務出現大量空載的現象，成本難以降低。
    據說，這是一個雙方幾乎同時表達出的愿望，美的希望將各個部門的物流進行整合，而安得從專業的角度看到這一需求。從安得的成長背景業看，似乎沒有比它更適合從事整合任務的公司了，無論是從對美的的各事業部門運作方式的了解還是彼此合作根基的深厚程度都決定了這一合作進行的可能，但安得方面則表示，以美的方面的行事風格，安得也沒有十足的把握。事情成功與否，要看安得在彼此探討之后提出的解決方案是否能夠帶來真正的價值，另外安得也要面臨其他物流公司的可能提出的更有競爭力的方案。
    陳軍說，將美的不同事業部的物流平臺進行整合之后，將帶來4個方面的提高。首先，服務水平，交貨期，準時完好率將得到提高；其次，將改變發貨批量，并使存貨成本降低5%左右；第三，可以降低運費；第四，運力需求交得到調和，對于發貨批量存在不同需求的各個事業部將在更大規模的整合中得到調和。
    陳軍說，從制造業到物流業的整體成本水平來看，5%庫存成本大于20%物流成本，也就是說物流服務水平的提高更主要的作用在于降低庫存成本。而事實上，制造基地對物流的要求是“少品種，大批量”，區域物流中心的要求則是“多品種，小批量”為主。如果能將美的各事業部物流成功進行整合，那么首要任務就是在美的制造基地進行最佳調配，以減少對銷售區域網絡和倉儲終端網點的需求。而這一部分則成為美的的降低整體產品成本的核心所在，每年30%的成本下降空間皆出自于此。30%扣起來有些難以置信，但是物流平臺的整合前景則使這一切成為可能。