整合優(yōu)勢(shì)，協(xié)同發(fā)展
    埃森哲是在全世界都享有盛譽(yù)的著名的管理咨詢公司，物流和供應(yīng)鏈管理讓埃森哲在2000年獲得了11億美元的收入，占整個(gè)營(yíng)業(yè)收入的10%多，并且埃森哲對(duì)物流業(yè)的介入在逐漸深化。而埃森哲的一個(gè)著名的物流管理案例就是成功演繹了康柏物流。我們現(xiàn)在來(lái)看看埃森哲成功演繹康柏物流的具體操作。
    一、前期準(zhǔn)備
    1、埃森哲對(duì)康柏進(jìn)行細(xì)致深入的調(diào)研，確定物流外包的建議。1998年，康柏公司在歐洲請(qǐng)埃森哲規(guī)劃自己維修和回收上的物流管理，借以縮減公司在這一方面的成本，提高康柏在供應(yīng)鏈管理上的競(jìng)爭(zhēng)力。埃森哲在為康柏做了將近一年的咨詢以后，向康柏提出了外包這一塊業(yè)務(wù)的建議，理由是：康柏在這方面的管理不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也不具備這方面的成本優(yōu)勢(shì)，外包可以提高維修和回收管理能力，提升客戶服務(wù)水平。
    2、 標(biāo)書制作。在康柏同意了埃森哲的建議以后，埃森哲就著手為康柏?cái)M訂招標(biāo)書。
    （1）擬訂標(biāo)書的前期分析。因?yàn)楹玫恼袠?biāo)書是招標(biāo)工作成功的首要因素，所以企業(yè)先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎樣來(lái)配合自己，然后才能讓投標(biāo)公司擬定符合自己要求的投標(biāo)書，這一點(diǎn)很重要。在擬定標(biāo)書以前必須了解其企業(yè)的具體情況。在招標(biāo)以前，康柏在荷蘭和比利時(shí)有2個(gè)大型維修中心，負(fù)責(zé)維修從歐洲各地送來(lái)的康柏機(jī)器，中心所需的維修零件則來(lái)自于設(shè)在各地的分庫(kù)，分庫(kù)的零件又來(lái)自康柏的3個(gè)設(shè)在歐洲、中東和北非的中央大庫(kù)。
    （2）埃森哲劃分物流外包的環(huán)節(jié)。埃森哲為康柏列出了整個(gè)維修和回收上需要外包的5個(gè)環(huán)節(jié)，分別是維修中心、中央大庫(kù)、分庫(kù)（Forward Side Location）、（Materiat Return Operation）和運(yùn)輸。
    （3）根據(jù)所劃分的物流環(huán)節(jié)，埃森哲擬訂標(biāo)書。埃森哲擬訂的標(biāo)書非常詳盡，對(duì)康柏在5個(gè)環(huán)節(jié)上的要求做了具體的說(shuō)明。以維修中心的招標(biāo)為例，標(biāo)書中包含了需要外包的物流服務(wù)的描述和質(zhì)量要求，對(duì)康柏現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和理想中的信息系統(tǒng)做了細(xì)致的說(shuō)明，標(biāo)書分別陳述了外包協(xié)議中物流企業(yè)和康柏各自需要承擔(dān)的責(zé)任，列明了物流外包項(xiàng)目的實(shí)施方法和時(shí)間安排，最后則是對(duì)物流企業(yè)的投標(biāo)書中應(yīng)包含的集中維修這一功能環(huán)節(jié)做了具體說(shuō)明。為了讓競(jìng)標(biāo)公司了解康柏的業(yè)務(wù)全貌，埃森哲所擬的標(biāo)書中還包括對(duì)康柏保留的相關(guān)業(yè)務(wù)和外包業(yè)務(wù)之間關(guān)系的說(shuō)明。
   
    標(biāo)書的另一部分是對(duì)物流公司投標(biāo)書的要求。標(biāo)書要求投標(biāo)公司能逐一說(shuō)明如何滿足康柏的物流需求，還要求投標(biāo)公司對(duì)自身的信息系統(tǒng)、組織架構(gòu)、資歷和以前的成功案例都有詳細(xì)的說(shuō)明，同時(shí)要求物流公司說(shuō)明目前為康柏公司提供服務(wù)的年收入金額以及占物流公司整體年收入的比例，以此來(lái)估測(cè)康柏在這一競(jìng)標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系中的重要性。標(biāo)書另外還要求投標(biāo)書包含未來(lái)成本預(yù)測(cè)、外司績(jī)效管理、報(bào)價(jià)等多個(gè)內(nèi)容。
    （4）標(biāo)書投放。標(biāo)書投放不久，TNT、DHL、Exel、UPS等多家物流公司紛紛投標(biāo)。
    3、埃森哲為康柏評(píng)標(biāo)：
    （1）埃森哲評(píng)標(biāo)過程。評(píng)估過程包括解決方案評(píng)估、公司整體評(píng)估、信息系統(tǒng)評(píng)估、商業(yè)條款評(píng)估和財(cái)務(wù)狀況評(píng)估5個(gè)部分。埃森哲的評(píng)估人根據(jù)招標(biāo)的5個(gè)環(huán)節(jié)分為5個(gè)小組，分別對(duì)各家投標(biāo)公司在每個(gè)環(huán)節(jié)上的能力一一評(píng)測(cè)，遴選出幾家在各個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)較好的公司，然后由所有評(píng)測(cè)人員做出整體評(píng)估，在各具特色的投標(biāo)公司中做出整體平衡，盡量選出能夠滿足所有5個(gè)要求的公司。經(jīng)過小組審批、團(tuán)隊(duì)審批和總部批準(zhǔn)，最后評(píng)測(cè)小組會(huì)選出2-3家公司，這時(shí)招標(biāo)就進(jìn)入最后一個(gè)議價(jià)階段，埃森哲需要具體考慮投標(biāo)公司的信息系統(tǒng)能否和康柏的系統(tǒng)對(duì)接、成本核算方式是否有效、物流公司在業(yè)務(wù)接收過程中對(duì)康柏本身的業(yè)務(wù)會(huì)有多大影響等各種細(xì)節(jié)上的問題，還要和投標(biāo)公司商議一個(gè)最終能讓康柏接受的價(jià)格。
    （2）埃森哲為康柏招標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)。埃森哲在歐洲為康柏所做的這一個(gè)招標(biāo)的成功之處在于招標(biāo)企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的規(guī)劃和對(duì)物流外包意圖的清晰描述。招標(biāo)企業(yè)一般傾向于選擇服務(wù)范圍廣、地理覆蓋面大的第三方物流公司外包整個(gè)流程，因此中國(guó)的第三方物流企業(yè)往往是由傳統(tǒng)的貨代、倉(cāng)儲(chǔ)或運(yùn)輸企業(yè)演變而來(lái)，在信息系統(tǒng)集成能力上有所欠缺，需要與有實(shí)力的信息技術(shù)服務(wù)商結(jié)合成合資企業(yè)，以提供區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)。
    二、關(guān)于對(duì)物流企業(yè)Exel的選擇
    埃森哲之所以為康柏選擇Exel，主要基于以下的原因：
    1、選擇Exel是因?yàn)樗�具有很好的整體解決方案。通過層層篩選，埃森哲最后選擇了Exel為康柏提供整套維修和回收的外包服務(wù)。埃森哲之所以選擇了Exel，是因?yàn)镋xel在倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、計(jì)劃、單據(jù)、財(cái)務(wù)和調(diào)配多方面都由很好的整體跨區(qū)域解決方案，康柏通過Exel能把客戶服務(wù)的質(zhì)量提高上去。
    2、Exel對(duì)康柏中央倉(cāng)庫(kù)的管理。外包過程完成以后，康柏的中央大庫(kù)減縮至荷蘭一座，其中的人員和設(shè)施交由Exel管理，Exel對(duì)大庫(kù)的工作人員由完全的控制權(quán)，可以裁員也可以增員。維修中心的設(shè)施由Exel管理，但維修人員和儀器還是由康柏管理，因?yàn)镋xel沒有興趣管理維修中心的技術(shù)人員，Exel管理的是貨品處理。
    3、Exel對(duì)康柏分庫(kù)的管理。康柏原有的分庫(kù)系統(tǒng)也完全交由Exel管理。Exel根據(jù)實(shí)際需要對(duì)分庫(kù)作了調(diào)整，不再按照康柏原來(lái)的位置設(shè)立分庫(kù)。Exel公司本身就有很好的倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，在整合康柏的分庫(kù)以后，Exel用了許多自己的倉(cāng)庫(kù)辟為康柏的維修分庫(kù)。各個(gè)分庫(kù)和中央大庫(kù)間及分庫(kù)和維修中心間的運(yùn)輸比較靈活，Exel可以自行決定是由自己運(yùn)輸還是由其他快遞公司運(yùn)輸，其中的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然是以高效率和低成本為判斷依據(jù)。
    三、物流運(yùn)作流程
    下面結(jié)合兩個(gè)流程圖來(lái)了解一下其物流運(yùn)作流程。
    1、 零部件向外物流圖
    2、 零部件反向物流圖
    四、埃森哲演繹康柏物流所取得的效果
    康柏物流經(jīng)過外包，在客戶服務(wù)這一端上的成本節(jié)約達(dá)到了20%左右。由客戶服務(wù)往上衍生，埃森哲還和康柏在采購(gòu)、供應(yīng)商管理等多個(gè)方面進(jìn)行咨詢合作，那樣所節(jié)約的成本就更多。
    案例評(píng)析
    埃森哲成功演繹康柏物流
    一、埃森哲演繹康柏物流的特點(diǎn)
    1、埃森哲提供一整套完善的供應(yīng)鏈解決方案。埃森哲作為一家管理咨詢公司，本身并不是一家第三方物流公司，它只是給客戶提供供應(yīng)鏈解決和實(shí)施方案，給客戶設(shè)計(jì)規(guī)劃流程和系統(tǒng)配置。埃森哲同時(shí)也給需要外包的物流業(yè)務(wù)的公司尋找第三方物流企業(yè)，在客戶和物流公司間牽線搭橋。康柏的例子很好地說(shuō)明了只有那些能提供全方位、整體化、跨地區(qū)業(yè)務(wù)的物流公司才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
    2、埃森哲提供全方位的服務(wù)。在康柏的招標(biāo)過程中，埃森哲為康柏準(zhǔn)備標(biāo)書組織招標(biāo)，標(biāo)書是根據(jù)埃森哲的供應(yīng)鏈管理思想和康柏的具體情況來(lái)準(zhǔn)備的；當(dāng)拿到競(jìng)標(biāo)者的建議書時(shí)，埃森哲也要根據(jù)康柏的需要和埃森哲的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇物流公司，這其中，埃森哲起到了一個(gè)類似于建筑監(jiān)理的作用。
    3、埃森哲通過對(duì)其整個(gè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與組合，減少整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作損耗，提高效率，增強(qiáng)了整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。
    二、啟示
    1、物流的發(fā)展方向應(yīng)該是朝著國(guó)際化的方向發(fā)展。隨著中國(guó)的逐漸開放，戴爾、摩托羅拉等跨國(guó)公司的生產(chǎn)基地都轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。而其生產(chǎn)地就是物流的集散地，中國(guó)的物流本來(lái)應(yīng)該會(huì)有很大的市場(chǎng)。但事實(shí)卻是，很多外資企業(yè)在進(jìn)來(lái)的同時(shí)都帶來(lái)了自己原來(lái)的物流伙伴：戴爾用的是Bax，Philips Electronics用的是 Danza，摩托羅拉用的是UPS。假如中國(guó)企業(yè)沒有辦法做全球業(yè)務(wù)，就缺了很大的一塊。跨國(guó)公司很多原料是從國(guó)外采購(gòu)的，很多產(chǎn)品也要銷往國(guó)外，中國(guó)的企業(yè)只能做國(guó)內(nèi)物流，喪失了很大的發(fā)展空間。
    2、第三方物流正經(jīng)歷轉(zhuǎn)變。第三方物流正在經(jīng)歷一系列的轉(zhuǎn)變，將會(huì)由一個(gè)注重成本、控制和服務(wù)質(zhì)量的行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)注重合作的行業(yè)，價(jià)值創(chuàng)造、創(chuàng)新和效益將會(huì)成為關(guān)注的熱點(diǎn)，在第三方物流的發(fā)展過程中，如何將各種服務(wù)內(nèi)容有機(jī)整合起來(lái)則是將來(lái)的一個(gè)核心問題。客戶對(duì)第三方物流公司的要求會(huì)不斷提高，只有那些能提供全球化服務(wù)的物流公司才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。
    3、中國(guó)企業(yè)物流外包將是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。中國(guó)的許多企業(yè)都熱衷于將物流業(yè)務(wù)作為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，或是作為企業(yè)的核心技能之一，因而不愿把物流外包出去。但現(xiàn)在物流外包將是一個(gè)普遍趨勢(shì)，而外包給什么企業(yè)就目前的情況而言還不好說(shuō)，因?yàn)橹袊?guó)的第三方物流企業(yè)還沒有足夠的規(guī)模為大型企業(yè)提供全面的、跨地區(qū)的物流解決方案。