編者按:夏暉公司充當(dāng)麥當(dāng)勞的第三方物流管家已有30年之久，他們?yōu)楹文苄纬扇绱司o密無間的“共生”關(guān)系？甚至兩者間的合作竟然沒有一紙合同？
    再過幾天，麥當(dāng)勞2004年全球董事會就將在北京舉行。會議的一個重要議題是重新評估麥當(dāng)勞運作體系的效率，為未來在中國的投資發(fā)展制定新的策略。以新總裁查利·貝爾領(lǐng)銜的麥當(dāng)勞全球高層將對中國市場進(jìn)行認(rèn)真考察，而其行程中必不可少的一個安排就是去看一看位于北京亦莊經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)興盛街6號的北京夏暉食品有限公司。
    夏暉是麥當(dāng)勞的全球物流服務(wù)提供商，從1974年在美國芝加哥開始合作至今，雙方已經(jīng)有了近30年的交情。不過麥當(dāng)勞鼎鼎大名，夏暉除了在物流業(yè)的名聲外，公眾幾乎一無所知。就像自然界中的“共生”現(xiàn)象一樣，如果把麥當(dāng)勞比成鯊魚，夏暉則是與之共生的魚，雙方和睦相處，各取所需。麥當(dāng)勞走到哪里，夏暉就跟到哪里，麥當(dāng)勞打天下，夏暉也有物流生意做。同時，因為夏暉的鼎力相助，麥當(dāng)勞也得以實現(xiàn)在全球的發(fā)展。在中國，麥當(dāng)勞的近60家供應(yīng)商的商品都是通過夏暉建立的物流體系分發(fā)到各個門店。對如此重要的一位老搭檔，麥當(dāng)勞怎么能忽視呢？
    冷鏈物流的布道者
    上午10點，與夏暉僅一墻之隔的麥當(dāng)勞面包供應(yīng)商——北京怡斯寶特公司將新鮮出爐的面包準(zhǔn)時地搬上貨架，通過一條密封的通道直接進(jìn)入夏暉的庫房，然后再由與冷藏平臺對接的冷藏車運到麥當(dāng)勞的各個門店去。每周的運貨數(shù)量和次數(shù)夏暉都經(jīng)過精心計算，除非出現(xiàn)緊急情況，才會臨時補(bǔ)貨。
    在北京夏暉的庫房外，除了看到兩輛與冷藏平臺緊密對接的打著夏暉公司標(biāo)志的運輸專用車，聽到咚咚的貨物被搬上搬下的聲音外，卻看不到進(jìn)入裝卸的人員和貨物。因為即使在裝卸環(huán)節(jié)也要保證一定的溫度，使被運輸?shù)氖称繁Ｙ|(zhì)保鮮，所以全部是封閉的自動化操作。
    而排路系統(tǒng)早就按工作人員輸入的門店位置、時間等數(shù)據(jù)為運輸找出了最佳路線。車輛很快就駛出了夏暉，經(jīng)過宏達(dá)北路、四環(huán)等既定路線抵達(dá)相關(guān)的門店。夏暉的工作人員會隨時通過監(jiān)控設(shè)備了解運輸車輛的溫度設(shè)置是否達(dá)到規(guī)定要求。因為如果一旦出現(xiàn)溫度不準(zhǔn)確，麥當(dāng)勞會拒收這車貨。
    北京夏暉近萬平米的倉庫，卻感覺一點也不大。原來它已被分割為冷凍、冷藏、干貨等不同的子庫。一排排的貨柜幾乎接觸到屋頂，每個區(qū)域內(nèi)都有四個專業(yè)測溫儀，放置在不同的位置，隨時監(jiān)測室內(nèi)的溫度。與國內(nèi)一些物流公司的倉庫相比，可以見到的操作人員非常少，只有幾臺帶顯示終端的分揀車在游走，人海戰(zhàn)術(shù)早就被先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)取代了。
    在北京夏暉的營運辦公室墻上，一張表格顯示： 2004年準(zhǔn)時到達(dá)率目標(biāo)99%。陪同記者一道參觀的夏暉北方區(qū)運營總監(jiān)林樂杰說，夏暉根據(jù)麥當(dāng)勞的采購清單，所有儲藏、運輸?shù)裙ぷ鞫急仨氃谝?guī)定時間內(nèi)全部完成，準(zhǔn)點率在98%以上才算符合服務(wù)質(zhì)量要求，并且不能斷貨。
    在與麥當(dāng)勞幾十年的合作中，今天的夏暉已經(jīng)成為一家綜合性的集團(tuán)公司，包括專注于物流配送的HPR Pateners、專注海運的Perseco、專注冷藏冷凍設(shè)備租雇的Primms、專注于促銷活動和玩具設(shè)計業(yè)務(wù)的The marketing store以及負(fù)責(zé)歐洲麥當(dāng)勞物流配送的Alpha五家公司。在中國負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞物流業(yè)的夏暉是HPR Pateners亞太區(qū)的一個分支。
    夏暉隨麥當(dāng)勞1981年在香港開第一家店進(jìn)入中國，1990年進(jìn)入深圳。到2004年，麥當(dāng)勞物流已形成了全國性的網(wǎng)絡(luò)。在北京、上海、廣州都建立了分發(fā)中心，同時在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛(wèi)星分中心和配送站。截至2003年，夏暉已成功地向國內(nèi)580家以及香港地區(qū)215家的麥當(dāng)勞餐廳提供貨物供應(yīng)。
    “物流中的浪費很多，不論是人的浪費、時間的浪費還是產(chǎn)品的浪費都很多。而我們是靠信息系統(tǒng)的管理來創(chuàng)造價值。”夏暉食品公司大中華區(qū)總裁白雪李很自豪地表示，夏暉的平均庫存遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手，麥當(dāng)勞物流產(chǎn)品的損耗率也僅有萬分之一。
    白雪李在中國生活了將近20年，在夏暉工作了10年，這位黃頭發(fā)藍(lán)眼睛的老外能說一口地道的漢語，但是卻從未接受過媒體的訪問，這一次雖然破例接受了本刊的采訪，卻堅決不讓拍照。
    “全國真正能夠在快餐食品達(dá)到冷鏈物流要求的只有麥當(dāng)勞。”白雪李稱，“國內(nèi)不少公司很重視蓋庫買車，其實誰都可以買設(shè)備蓋庫。但誰能像我們這樣有效率地計劃一星期每家餐廳送幾次貨，怎么控制餐廳和分發(fā)中心的存貨量，同時培養(yǎng)出很多具有管理思想的人呢？”與其合作多年的麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司北方區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝擁有同樣的自信：“我們麥當(dāng)勞的物流過去是領(lǐng)先者，今天還是領(lǐng)導(dǎo)者，而且我們還在不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)。”
    賴林勝說，麥當(dāng)勞全國終端復(fù)制的成功，與其說是各個麥當(dāng)勞快餐店的成功，不如說是麥當(dāng)勞對自己運營的商業(yè)環(huán)境復(fù)制的成功，而尤其重要的是其供應(yīng)鏈的成功復(fù)制。離開供應(yīng)鏈的支持，規(guī)模擴(kuò)張只能是盲目的。
    超契約的合作關(guān)系
    很讓人感興趣的是，麥當(dāng)勞與夏暉長達(dá)30余年的合作，為何能形成如此緊密無間的“共生”關(guān)系？甚至兩者間的合作竟然沒有一紙合同？
    “如果我們把自己怎么賺錢告訴公眾，他們可能都不相信。”白雪李的藍(lán)眼睛里透出幾分神秘，“夏暉與麥當(dāng)勞的合作沒有簽訂合同，而且麥當(dāng)勞與很多大供應(yīng)商之間也沒有合同。”
    的確有些難以置信！在投資建設(shè)北京配送中心時，與白雪李一起調(diào)研投資項目的投資公司負(fù)責(zé)人向夏暉提出想看一下他們與麥當(dāng)勞的合作合同。白雪李如實相告，令對方幾乎不感相信，不過仔細(xì)了解原因后，對方還是決定投資。
    這種合作關(guān)系看起來不符合現(xiàn)代的商業(yè)理念，但卻從麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人與夏暉及供應(yīng)商的創(chuàng)始人開始一路傳承下來。
    有麥當(dāng)勞教父之稱的雷·克洛克還在推銷奶昔機(jī)時，就與夏暉的創(chuàng)始人之一泰德·伯曼的父親老伯曼開始了只需要握一握手即可的商業(yè)合作。老伯曼是麥當(dāng)勞的紙杯供應(yīng)商。1974年，泰德·伯曼與鮑伯共同建立了一家為麥當(dāng)勞管理倉庫的公司，名叫Perlman Rocque，這就成為夏暉的前身。后來，公司的名字中又加入了兩人妻子姓名的縮寫HAVI，成為HPR Pateners。這個名字通常在美國使用，在亞太區(qū)則對外稱夏暉食品公司。
    “這種合作關(guān)系很古老，不像現(xiàn)代管理，但比現(xiàn)代管理還現(xiàn)代，形成超供應(yīng)鏈的力量。”白雪李說，在夏暉的10年工作經(jīng)歷讓自己充分感受到了麥當(dāng)勞體系的力量。夏暉北方區(qū)營運總監(jiān)林樂杰則認(rèn)為，這種長期互信的關(guān)系使兩者的合作支付了最低的信任成本。
    克洛克在他的回憶錄中也曾經(jīng)寫道：如果有誰可以與我們同甘共苦就是我們的供應(yīng)商。有很多供應(yīng)商都是在剛起步時就來幫助我們，并跟我們一起成長。對他們，你盡可以用如果、假如、但是、然而等條款來捆住這些持牌人，但對生意卻什么鬼用都沒有。只有一個方法可以培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，那就是保證這些人可以賺到錢。
    當(dāng)然，麥當(dāng)勞會要求供應(yīng)商提供詳細(xì)的財務(wù)數(shù)據(jù)，包括生產(chǎn)用料、人員工資等等。據(jù)此麥當(dāng)勞制訂給予合作者的優(yōu)惠措施，盡可能保證其贏利，但如果利潤超出原定的標(biāo)準(zhǔn)則要退還麥當(dāng)勞。一切信息對雙方而言都是公開的。
    多年來，麥當(dāng)勞沒有虧待他的合作伙伴，夏暉對麥當(dāng)勞也始終忠心耿耿，白雪李說，有時長期不賺錢，夏暉也會毫不猶豫地投入。因為市場需要雙方來共同培育，而且在其它市場上這點損失也會被補(bǔ)回來。
    有一年，麥當(dāng)勞打算開發(fā)東南亞某國市場，夏暉很快跟進(jìn)在該國投巨資建配送中心。結(jié)果天有不測風(fēng)云，該國發(fā)生騷亂，夏暉巨大的投入打了水漂。最后夏暉這筆損失是由麥當(dāng)勞給付的。
    “我們在物流體系建設(shè)上的投入是比較大的。投資一個像北京這樣的分發(fā)中心，大約需5000多萬元。” 白雪李說，食品安全是快餐連鎖業(yè)的生命，因此麥當(dāng)勞和夏暉都會不惜投入。
    對夏暉而言，目前的一個重要問題是如何將其冷鏈管理上的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成更多的價值。據(jù)了解，北京夏暉在創(chuàng)建之初已預(yù)留出擴(kuò)建的空間。一方面可以為麥當(dāng)勞的擴(kuò)張給予有力的支持，另一方面還可以開辟除麥當(dāng)勞之外的其他第三方庫存管理業(yè)務(wù)。
    剛剛換帥和在美國實施了菜單革新的麥當(dāng)勞，目前面臨著很多的不確定性，這其中就包括與供應(yīng)商及夏暉的關(guān)系。據(jù)說，貝爾此行的重要內(nèi)容之一就是對麥當(dāng)勞的物流體系進(jìn)行仔細(xì)的評估。大中華區(qū)總裁陳彼得的辦公室也會由香港搬到上海，目的就是更接近市場，更快地進(jìn)行決策。不過白雪李堅定地表示，麥當(dāng)勞與夏暉長達(dá)30余年的合作關(guān)系肯定不會受到任何削弱，反而會隨著麥當(dāng)勞在中國的擴(kuò)張步伐的加快而得到進(jìn)一步的加強(qiáng)。