杜利民
    從11月開始，上海浦東張江高科技園區(qū)又將出現(xiàn)一個(gè)顯著的標(biāo)志——霍尼韋爾研發(fā)中心，這是霍尼韋爾在中國的第5個(gè)研發(fā)中心，此前霍尼韋爾已經(jīng)成功將研發(fā)機(jī)構(gòu)分別部署在了北京、天津、深圳和西安。
    作為道瓊斯工業(yè)指數(shù)30家構(gòu)成公司之一，霍尼韋爾在全球大約100個(gè)國家擁有約11萬員工，業(yè)務(wù)含蓋航空解決方案、自動(dòng)化控制系統(tǒng)、特殊材料和交通動(dòng)力四大領(lǐng)域，2003年，霍尼韋爾全球的銷售額達(dá)到230億美元。
    目前霍尼韋爾的產(chǎn)品有上萬種，形式千差萬別，而多年來霍尼韋爾一直在多元化技術(shù)和制造業(yè)方面占據(jù)世界領(lǐng)先地位，一個(gè)很大的原因在于它的供應(yīng)鏈管理功效。霍尼韋爾很早便開始在整個(gè)公司內(nèi)部貫徹六西格瑪和精益制造的供應(yīng)鏈管理方法，并為其投入巨資，可謂是內(nèi)練一口氣。
    六西格瑪和精藝制造
    蘇華拉（Keith Svatora）是霍尼韋爾在亞太地區(qū)負(fù)責(zé)六西格瑪和供應(yīng)鏈管理的副總裁，他在上海的辦公室整理得非常有條理，桌上文件的擺放、名片的規(guī)整、甚至一些硬幣都是按照不同面值被碼放得整整齊齊。他說：“這就是精益制造。”
    蘇華拉加入霍尼韋爾已經(jīng)有18年，前面的15年，他都在航空事業(yè)部負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。1997年，蘇華拉被派到亞太地區(qū)負(fù)責(zé)航空方面的供應(yīng)鏈主管，當(dāng)時(shí)霍尼韋爾亞太地區(qū)總部還設(shè)在新加坡。
    從1997年開始，蘇華拉帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)利用六西格瑪和精益制造的管理方法，用了4年左右時(shí)間創(chuàng)造了一個(gè)供應(yīng)鏈管理的奇跡：把飛機(jī)引擎的生產(chǎn)時(shí)間從原來的75天降到了14天，同時(shí)把庫存從2800萬美元降低到了1000萬美元。
    航空類產(chǎn)品一般交貨期比較長，而且單個(gè)產(chǎn)品價(jià)值大。對于這類產(chǎn)品，“最重要的是利用6西格瑪減少誤差，以提供非常精確完善的產(chǎn)品。”蘇華拉說：“我們要保證提供給客戶的產(chǎn)品100%的符合他們的要求，所以在整個(gè)過程中，我們甚至要求確保每一個(gè)焊接點(diǎn)的質(zhì)量，以及焊接時(shí)的溫度都是剛好的。”
    在印度的班德魯爾，霍尼韋爾有一個(gè)IT部門， 2200多個(gè)軟件設(shè)計(jì)師，采用6西格瑪?shù)姆绞竭M(jìn)行設(shè)計(jì)。當(dāng)設(shè)計(jì)出第一個(gè)步驟后，霍尼韋爾就拿給客戶看，在得到客戶認(rèn)同后，才開始下一步的設(shè)計(jì)。完成每一步都需要得到客戶的反饋，直到最后整個(gè)設(shè)計(jì)完成。如果采用原始的業(yè)務(wù)流程，一般都是生產(chǎn)出產(chǎn)品了再送給客戶看，這個(gè)時(shí)候如果客戶說不要，或者不符合他們的要求需要重改的話，那其中的損耗就會(huì)很高。
    蘇華拉喜歡打一個(gè)比方：“比如我們要來開會(huì)解決一個(gè)問題，一般大家在夸夸其談后就各自回家，過了一段時(shí)間就再也沒有消息，但是在采用這種方法以后，就是我們第一天可能會(huì)通過設(shè)計(jì)的部分來找到問題的所在，然后在今后的一段時(shí)間里面，我們只要按照順序把流程進(jìn)行下去，問題到時(shí)候總會(huì)迎刃而解。”
    這樣做的好處是，新加坡以及亞洲其它航空公司的引擎維護(hù)時(shí)間都大大的縮短了，產(chǎn)品快速準(zhǔn)確的提供給客戶，從某種程度上降低了客戶的采購成本。而且，霍尼韋爾自身庫存也同步降低，節(jié)省了自己的管理費(fèi)用。
    然而，相對于霍尼韋爾的另一種產(chǎn)品汽車剎車板就又是另外一種情形。
    霍尼韋爾的剎車板主要給沃爾瑪供貨，沃爾瑪要求的交貨期非常短，而且采購方式也不再是一種存量式采購。在沃爾瑪?shù)呢浖苌习惭b有電子感應(yīng)器，貨架上的貨物減少到一定量時(shí)，感應(yīng)器便會(huì)自動(dòng)發(fā)出信號(hào)并轉(zhuǎn)化成訂單傳送到霍尼韋爾。所以，霍尼韋爾每天都要不斷接受來自終端的信息，然后是一種小批量的供貨。
    這種供貨方式給霍尼韋爾提出了很高的要求，這就需要用精益制造的概念來進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。實(shí)施精益制造的概念開始于收到的每一個(gè)訂單，霍尼韋爾在收到訂單后，必須馬上以準(zhǔn)確的格式將訂單傳遞給準(zhǔn)確的部門和準(zhǔn)確的人，并提供非常準(zhǔn)確的訂單信息。
    生產(chǎn)部門按照準(zhǔn)確的信息進(jìn)行生產(chǎn)，然后才能在最短的時(shí)間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品提供給客戶。這里面的任何一個(gè)環(huán)節(jié)失誤都會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)或者送貨的錯(cuò)誤，那公司與客戶之間良好的合作關(guān)系也就被打破了。
    精益制造便是要減少失誤，節(jié)省時(shí)間。精益制造的概念最早來自于豐田，蘇華拉說：“要想一想我們知道些什么？我們的客戶知道些什么？我們的客戶應(yīng)該會(huì)如何回應(yīng)我們的行為？我們的客戶有哪些需求？我們應(yīng)該如何滿足客戶的需求才能使他們滿意于我們的服務(wù)？”
    而這些工作，必須由具有一定專業(yè)知識(shí)的人才能完成，為此，霍尼韋爾專門進(jìn)行了定向培養(yǎng)。
    黑帶帝國
    美國道康寧公司的六西格瑪黑帶俞志敏介紹說：“實(shí)施六西格瑪，就意味著整個(gè)企業(yè)必須進(jìn)行一次‘洗腦’，運(yùn)用統(tǒng)一的六西格瑪‘語言’，對錯(cuò)綜復(fù)雜的流程進(jìn)行跨部門的調(diào)整、改善及重組，這也是一次對企業(yè)文化的再造過程。”
    對此，蘇華拉有著相同的見解，“我們是用一種自上而下的方式去貫徹這種培訓(xùn)，我們要求我們的高層管理者至少接受其中某一項(xiàng)培訓(xùn)，并拿到認(rèn)證，以此來帶動(dòng)整個(gè)公司對六西格瑪和精藝制造管理思想的認(rèn)同。”
    在霍尼韋爾的自動(dòng)化控制系統(tǒng)公司，全球就有400多個(gè)黑帶，這個(gè)數(shù)字十分驚人。因?yàn)閷τ谂囵B(yǎng)一個(gè)黑帶，企業(yè)所要付出的成本是相當(dāng)昂貴的，目前國內(nèi)許多企業(yè)對這些管理方法趨之若騖，但是心有余而力不足，就是因?yàn)槌惺懿黄鸶邇r(jià)的培訓(xùn)。所以，霍尼韋爾在這方面可以稱的上是一個(gè)黑帶帝國。
    國內(nèi)的一般企業(yè)也許能夠給員工提供這種培訓(xùn)，但是卻很少有機(jī)會(huì)能提供相應(yīng)的項(xiàng)目鍛煉機(jī)會(huì)。蘇華拉說：“六西格瑪?shù)木�髓就是�?shí)踐出真知，只有通過不斷的實(shí)踐才能真正領(lǐng)會(huì)到其中的真諦，不可能做了一個(gè)項(xiàng)目就學(xué)會(huì)了6西格瑪或者精藝制造，我們所做的就是不斷重復(fù)學(xué)習(xí)、應(yīng)用這些工具，然后它才會(huì)日臻完美。”
    如此大的投入，為何霍尼韋爾還樂此不疲呢？事實(shí)上，霍尼韋爾培養(yǎng)黑帶的過程也就是一個(gè)給自己節(jié)約成本和提高效率的過程，因?yàn)槊恳粋�(gè)黑帶成長的背后都是由成功的項(xiàng)目運(yùn)作作為他的成績單，這樣的投入所體現(xiàn)出來的投資回報(bào)率是相當(dāng)高的。而且，在公司所有的員工都掌握了6西格瑪和精藝制造的概念以后，大家用同一種行為模式處理問題，那所達(dá)到的效果就更為明顯。
    霍尼韋爾每年都會(huì)舉行一個(gè)名為“追求卓越”的優(yōu)秀案例評選活動(dòng)，今年11月17日將在上海召開亞太區(qū)的評選活動(dòng)。屆時(shí)，將有二十多個(gè)優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參與評選，這些團(tuán)隊(duì)都是從各個(gè)公司業(yè)務(wù)部門中挑選出來的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，當(dāng)晚他們將面對300多名觀眾，包括公司的高層、供應(yīng)商、客戶以及媒體，對自己的案例做具體演講。
    自從兩年前霍尼韋爾將亞太區(qū)總部搬遷到上海，中國已經(jīng)成為霍尼韋爾一個(gè)施展拳腳的重要市場。
    本土化策略
    8月底，霍尼韋爾自動(dòng)化控制系統(tǒng)集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官Roger Fradin完成了他上任以來的第一次中國之行。
    他此次來華的主要目的是參加亞太地區(qū)高級銷售經(jīng)理會(huì)議，部署其在亞太地區(qū)的戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，借此次中國之行，Roger Fradin還拜訪了一些政府官員，以推銷霍尼韋爾在自動(dòng)化控制以及安全解決方案方面的技術(shù)領(lǐng)先地位，希望能夠參與到部分奧運(yùn)會(huì)場館建設(shè)的項(xiàng)目中來。
    Roger Fradin說：“我們自動(dòng)化控制系統(tǒng)今年在中國市場的銷售目標(biāo)是6億美元，這是企業(yè)內(nèi)部的增長，不包括我們可能會(huì)收購的其它公司的銷售額。”
    事實(shí)上，早在70年前，霍尼韋爾公司的前身美國機(jī)械公司就曾把足跡留在了上海。時(shí)至今日，霍尼韋爾公司在中國的投資累計(jì)已經(jīng)達(dá)到5億美元，在全國12個(gè)城市擁有20家分支機(jī)構(gòu)、辦事處和研發(fā)中心，員工約4000人。
    Roger Fradin說：“我們希望我們在中國開展業(yè)務(wù)時(shí)是以一個(gè)中國本土企業(yè)的形象出現(xiàn)，而不是一個(gè)外資公司。”作為霍尼韋爾自動(dòng)化控制系統(tǒng)的總裁CEO，Roger Fradin如此明確的表明企業(yè)對本土化的渴望。他甚至一再強(qiáng)調(diào)：“我們在中國最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，這是我們認(rèn)為參與和贏得市場競爭的最根本條件。”
    其實(shí)不僅是在中國，霍尼韋爾這樣的跨國公司要想在世界任何一個(gè)本地市場獲得成功都必須實(shí)現(xiàn)本土化。而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的本土化，首先要實(shí)現(xiàn)人才的本土化。
    Roger Fradin表示，實(shí)現(xiàn)本土化是為了拉近與客戶的距離，而本土化人才包括營銷和工程人員，更能與本地客戶溝通，并且能快速響應(yīng)客戶的要求，為其提供所需要的服務(wù)，這是業(yè)務(wù)得以順暢發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。
    目前，霍尼韋爾在中國的研發(fā)人員中，90%以上都是本土化的人才，這為其在中國市場的進(jìn)一步發(fā)展奠定了良好的人才基礎(chǔ)。雖然如此，霍尼韋爾自動(dòng)化控制系統(tǒng)中國區(qū)總裁Jhon O’Higgins表示，霍尼韋爾在中國面臨的最大的挑戰(zhàn)之一，就是人力資源的短缺。
    當(dāng)然，人才短缺也不僅僅是霍尼韋爾一家的煩惱，隨著眾多跨國公司的涌入，以及中國本土企業(yè)的迅速崛起，大家都在市場上廣招人馬，所以這對霍尼韋爾而言，顯然有點(diǎn)僧多粥少的感覺。
    Roger Fradin說：“我非常認(rèn)同把供應(yīng)鏈效率作為一個(gè)企業(yè)競爭能力的重要考核指標(biāo)。”而實(shí)現(xiàn)公司的本土化，也就是要實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的本土化。“我們現(xiàn)在的策略就是把我們的研發(fā)中心和制造設(shè)施都搬到本地來，這樣不僅我們自己跟客戶距離拉近了，我們的工廠、分銷中心以及我們上游的供應(yīng)商，他們離客戶也更近了，這樣我們就可以更迅速的為客戶提供服務(wù)。”
    實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的本土化是霍尼韋爾必然的選擇，因?yàn)樵诨裟犴f爾看來，迅速崛起的充滿活力的中國本土企業(yè)可能會(huì)對他們構(gòu)成一些威脅，畢竟作為本土企業(yè)會(huì)具有很多本土優(yōu)勢。“當(dāng)然，這也是兩方面的，一方面是威脅，另一方面也是機(jī)會(huì)。我們與這些本土企業(yè)可能也會(huì)有合作的機(jī)會(huì)。”John O’Higgins說道。
    以標(biāo)準(zhǔn)化競爭
    除了本土化的公司，海外競爭對手的實(shí)力也讓霍尼韋爾感到壓力。
    在中國的市場上，霍尼韋爾一直主攻自動(dòng)化控制領(lǐng)域。在自動(dòng)化控制方面，霍尼韋爾絕對是一個(gè)“老江湖”了，其自動(dòng)化控制系統(tǒng)集團(tuán)旗下有三大業(yè)務(wù)部門：自動(dòng)化控制產(chǎn)品、工業(yè)自動(dòng)化控制系統(tǒng)和樓宇自動(dòng)化控制系統(tǒng)。
    Roger Fradin說：“我們霍尼韋爾在全球是業(yè)界公認(rèn)的節(jié)能方面的專家，在跟建筑方面有關(guān)的，我們不僅有技術(shù)，還有解決方案和設(shè)計(jì)能力。”
    而根據(jù)專家的預(yù)測，中國的人均GDP在突破1000美元后，會(huì)帶來對房地產(chǎn)需求的迅速放大，高檔的商務(wù)樓、智能化的居住區(qū)將逐漸成為城市建筑的主流，這些樓宇對自動(dòng)化控制的需求非常高，而國內(nèi)這方面的市場幾乎是一片空白。霍尼韋爾的其中一項(xiàng)業(yè)務(wù)就是與各種高檔商務(wù)樓盤簽訂合同，為其提供節(jié)能和提高能源效率方面的服務(wù)。今年3月，霍尼韋爾與韓國LG公司聯(lián)手，為深圳的紅樹西岸地產(chǎn)項(xiàng)目提供智能化家電產(chǎn)品及控制系統(tǒng)。紅樹西岸是專為高端精英人士度身定造的現(xiàn)代化居住社區(qū)。
    霍尼韋爾在中國的另一個(gè)目標(biāo)是2008年奧運(yùn)會(huì)。悉尼奧運(yùn)會(huì)時(shí)，霍尼韋爾便拿到了很多地鐵項(xiàng)目和場館安全檢測方面的單子，所以，時(shí)下霍尼韋爾也正在積極運(yùn)動(dòng)，以圖在北京奧運(yùn)會(huì)也能分得一杯羹。Roger Fradin說：“我們專門有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在研究并且積極的行動(dòng)來爭取奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目中一些對于我們合適的項(xiàng)目。”
    但是通用、西門子等國際對手在中國的實(shí)力也不容忽視，為此霍尼韋爾選擇了從行業(yè)的最高境界——標(biāo)準(zhǔn)化入手去鉗制競爭對手。
    最近，由霍尼韋爾領(lǐng)頭，聯(lián)合了10-15家企業(yè)組成代表團(tuán)，共同向國家建設(shè)部提交了一份關(guān)于制定智能化樓宇標(biāo)準(zhǔn)的提議。而這十幾家企業(yè)都是跟霍尼韋爾業(yè)務(wù)相匹配的企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及樓宇安全、控制、智能化設(shè)備和電腦系統(tǒng)等。“按國際標(biāo)準(zhǔn)提高市場的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，受惠的將是中國的社會(huì)和消費(fèi)者，尤其是在安全、消防、環(huán)保等方面，將使中國的辦公自動(dòng)化水平翻到新的一頁。” Roger Fradin對前景充滿自信。
    備忘錄
    六西格瑪和精益制造
    六西格瑪是標(biāo)準(zhǔn)差的意思，又稱之為DMAIC，其意為設(shè)計(jì)、衡量、分析、提高和控制。在做項(xiàng)目時(shí)，DMAIC這五個(gè)步驟是按時(shí)間逐步展開的，首先要對一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)和定義，這時(shí)候需要對項(xiàng)目做一些預(yù)算。把前一步工作做完后再開始后面的衡量、分析、提高和控制。精益制造是一種以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)方式，去除掉生產(chǎn)活動(dòng)中所有不增值的環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)周期，以最快的速度把產(chǎn)品交付給客戶。
    六西格瑪和精益制造的培訓(xùn)分為綠帶、專家級黑帶和大師級黑帶，在綠帶級別時(shí)，培訓(xùn)內(nèi)容大致相仿，往上深造時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)六西格瑪?shù)暮趲Ш途�益制造的黑帶�?BR>    一個(gè)黑帶的成長需要5年左右時(shí)間的培養(yǎng)。從最初的綠帶開始，綠帶的培訓(xùn)時(shí)間只有5天，結(jié)束培訓(xùn)后，學(xué)員各自回到自己的業(yè)務(wù)部門，把所學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用于日常工作。而6－8個(gè)月以后，學(xué)員必須拿出自己的工作成效來，運(yùn)用這些方法做了哪些項(xiàng)目，節(jié)省了多少成本和時(shí)間，這些都需要用數(shù)據(jù)來說明。
    而這些數(shù)據(jù)最后都要得到其老師的核準(zhǔn)，再由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行推算認(rèn)定，最后學(xué)員還要接受一項(xiàng)書面測試，所有這些都通過之后，才能成為一名合格的綠帶。而從綠帶到專家級黑帶還需要1年左右時(shí)間，從專家級黑帶成長為大師級黑帶則還要3年時(shí)間。而且，作為專家級和大師級黑帶，項(xiàng)目和考核的復(fù)雜程度與難度都會(huì)大大的提高。