“今年，我們的三大任務(wù)之一就是流程再造，要建成像海爾集團(tuán)一樣的流程。”吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書(shū)福的決策代表了目前相當(dāng)一批企業(yè)的意向。可現(xiàn)實(shí)往往事與愿違：“我們?cè)��?jīng)把各個(gè)部門找來(lái)，談流程怎么優(yōu)化，可是各部門一見(jiàn)面就開(kāi)始互相抱怨，根本談不出來(lái)結(jié)果。”“經(jīng)過(guò)咨詢公司的診斷之后，咨詢顧問(wèn)給我們留下了上百個(gè)流程，關(guān)于各項(xiàng)流程的操作手冊(cè)幾大麻袋都裝不下，我們?cè)趺慈��?zhí)行管理？”“一個(gè)簡(jiǎn)單的書(shū)面單據(jù)審批卻需要一兩周……”以上情景，經(jīng)常在各家企業(yè)上演。這些問(wèn)題或許跟一家企業(yè)的不良文化、管理不善直
    接相關(guān)，但問(wèn)題的癥結(jié)卻往往出在流程。
    BPM應(yīng)運(yùn)而生
    海爾集團(tuán)的張瑞敏曾總結(jié)，流程再造與企業(yè)文化是海爾集團(tuán)的致勝法寶，其它諸如技術(shù)、市場(chǎng)、OEC（OverallEveryControlandClear，日清日高管理系統(tǒng)）等等只是這兩個(gè)法寶的外延。海爾集團(tuán)也曾宣稱：“中國(guó)唯一一家當(dāng)天付款的企業(yè)就是海爾集團(tuán)”、“唯一一家從一個(gè)巨大的倉(cāng)庫(kù)演化成了一個(gè)高效準(zhǔn)時(shí)（JustInTime）的倉(cāng)庫(kù)的企業(yè)也是海爾集團(tuán)”。可惜的是，相當(dāng)數(shù)量企業(yè)學(xué)習(xí)海爾集團(tuán)的時(shí)候，太看重海爾集團(tuán)的外延而不是關(guān)注其內(nèi)涵。不過(guò)，今天實(shí)施流程管理的企業(yè)似乎比海爾集團(tuán)幸運(yùn)多了，他們有了新的流程管理工具———BPM（BusinessProcessManagement，商業(yè)流程管理以下簡(jiǎn)稱“BPM”）。自1990年美國(guó)MIT的哈默教授提出BPR（BusinessProcessReengineering，商業(yè)流程再造，以下簡(jiǎn)稱“BPR”）的概念以來(lái)，一直沒(méi)有間斷的實(shí)踐和理論研究使人們意識(shí)到：流程管理不僅是“重組”大拐彎，流程的持續(xù)改進(jìn)更關(guān)鍵，因此提出了階段性重組BPR和持續(xù)改進(jìn)流程相結(jié)合的做法，推出BPM流程管理系統(tǒng)。“所謂的流程，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是做事情的順序。”作為BPM和工作流程自動(dòng)化的領(lǐng)先企業(yè)，安碼商務(wù)軟件系統(tǒng)公司提供的跨行業(yè)的BPM平臺(tái)在全球擁有近1000家成功用戶，該公司亞太區(qū)副總裁奈德·史密斯說(shuō)道。安碼商務(wù)軟件系統(tǒng)（上海）有限公司總裁崔志立進(jìn)一步闡釋：“其實(shí)流程管理理念暗含了一種思想：一家企業(yè)更像一個(gè)復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，一種人造生命的整合形式。此種生命是靠數(shù)以千計(jì)的、由網(wǎng)絡(luò)連接在一起的大腦來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)的。在這種情況下，一個(gè)流程設(shè)計(jì)就是一個(gè)運(yùn)算法則，計(jì)算機(jī)就是公司，運(yùn)作程序就是商業(yè)流程，操作系統(tǒng)就是組織的文化。”而B(niǎo)PM系統(tǒng)就是將企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過(guò)程，如生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)審批流程、質(zhì)量控制等70%以上需要兩人以上協(xié)作實(shí)施的任務(wù)全部或部分交由信息系統(tǒng)處理，并使其簡(jiǎn)單化、自動(dòng)化的業(yè)務(wù)過(guò)程。
    BPM實(shí)施成功案例
    重塑流程，舉重若輕
    上海施貴寶公司是著名制藥企業(yè)百時(shí)美施貴寶公司在中國(guó)建立的第一家中美合資制藥企業(yè)，主要從事心血管、代謝和抗生素類藥品的研制、生產(chǎn)和銷售。而流程管理曾經(jīng)一度使該公司副首席信息官（CIO）顧大為等感到束手無(wú)策。以人事審批的“年假申請(qǐng)”為例，許多情況下，員工更愿意根據(jù)記憶請(qǐng)假，結(jié)果出現(xiàn)只剩余三天假期卻請(qǐng)了五天假的情況；而部門主管在不知情的情況下，出現(xiàn)錯(cuò)批也就不足為怪了。實(shí)施BPM系統(tǒng)后，員工在填寫申請(qǐng)單時(shí)，HR部門的相關(guān)規(guī)定都能在界面上找到，不僅如此，系統(tǒng)還會(huì)自動(dòng)提示剩余天數(shù)，如果員工的申請(qǐng)?zhí)鞌?shù)超過(guò)了范圍，系統(tǒng)就會(huì)拒絕發(fā)送。而部門領(lǐng)導(dǎo)拿到員工的申請(qǐng)后，只需參考頁(yè)面資料，而不必再向HR部門咨詢。同時(shí)，對(duì)于要求審批的申請(qǐng)，下一步應(yīng)該提交給哪一位主管，該主管應(yīng)該在什么期限內(nèi)簽署完畢，都非常清楚。涉及到財(cái)務(wù)審批的，每位主管都可以看到自己的審批額度，如果單據(jù)超過(guò)了該主管的額度，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)提示。每位員工都可以實(shí)時(shí)看到自己遞交申請(qǐng)的狀態(tài)：到了哪個(gè)部門；審批意見(jiàn)是什么；還需要哪些人的簽字，以及還需要多少時(shí)間最晚審批完畢。“如此一來(lái)，就改變了以往公文經(jīng)常丟失、不符合規(guī)范，超越權(quán)限審批等問(wèn)題，同時(shí)縮短了公文流轉(zhuǎn)的周期。”顧大為認(rèn)為，目前的系統(tǒng)能夠帶來(lái)這些流程變化，是因?yàn)锽PM系統(tǒng)的開(kāi)放性很好地實(shí)現(xiàn)了與其他信息系統(tǒng)如企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等的整合，而不僅僅是將流程向自動(dòng)化遷移。沈劍軍，梅特勒—托利多（常州）稱重系統(tǒng)設(shè)備有限公司（以下簡(jiǎn)稱“梅特勒—托利多公司”）管理信息部負(fù)責(zé)人。早在2002年，沈劍軍領(lǐng)導(dǎo)的IT部門就曾對(duì)公司業(yè)務(wù)部門進(jìn)行過(guò)業(yè)務(wù)調(diào)研，跟蹤了一批具有代表意義的手工紙張單據(jù)的審批流程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一張單據(jù)的平均審批時(shí)間約為五個(gè)工作日左右，如此漫長(zhǎng)的審批過(guò)程，不僅業(yè)務(wù)部門難以忍受，公司領(lǐng)導(dǎo)層也對(duì)繁復(fù)的審批流程頭痛不已。實(shí)施BPM系統(tǒng)之后，公司原先審批流程的周期從五個(gè)工作日縮短到了兩個(gè)工作日；異地審批的效率和精確程度反而比以前本地審批還要高。除了審批流程，上海施貴寶公司還重新設(shè)計(jì)并上線了采購(gòu)、財(cái)務(wù)報(bào)銷等多個(gè)流程；而沈劍軍帶領(lǐng)的梅特勒—托利多公司IT團(tuán)隊(duì)，還對(duì)零星物流采購(gòu)料、物料清單（BOM）更改流程、固定資產(chǎn)申請(qǐng)審批和固定資產(chǎn)報(bào)廢申請(qǐng)審批流程和突發(fā)性項(xiàng)目審批流程四大流程進(jìn)行了實(shí)施。
    強(qiáng)調(diào)技術(shù)，少走彎路
    “BPM代表了一種重要的技術(shù)轉(zhuǎn)變。”中美施貴寶公司副CIO顧大為對(duì)此深有體會(huì)，以往流程技術(shù)提供的自動(dòng)化程度都是有限的，因?yàn)樗鼈儫o(wú)法把異構(gòu)的系統(tǒng)連接起來(lái)或是執(zhí)行以人為中心的合作活動(dòng)，這使得許多工作還需要通過(guò)手工來(lái)操作。在流程軟件的使用上，中美施貴寶公司曾經(jīng)走過(guò)彎路。“主要的問(wèn)題出在流程的再開(kāi)發(fā)、跟蹤以及系統(tǒng)的開(kāi)放性上。”顧大為說(shuō)。中美施貴寶后來(lái)不得不報(bào)廢原先幾百萬(wàn)元的投入，重新進(jìn)行BPM系統(tǒng)的選型。盡管上馬BPM系統(tǒng)的一次性投入成本并不低，但中美施貴寶公司和梅特勒—托利多公司的信息技術(shù)部門目前都已掌握開(kāi)發(fā)實(shí)施的方法，能夠結(jié)合公司新出現(xiàn)的流程，自行開(kāi)發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用。“不過(guò)，對(duì)于尚未實(shí)施BPM系統(tǒng)和已實(shí)施BPM系統(tǒng)卻找不到頭緒的企業(yè)而言，并不是直接從‘咨詢顧問(wèn)手中接過(guò)100多個(gè)流程，然后讓100多個(gè)流程演變成更多流程’。”新華信管理顧問(wèn)有限公司信息化咨詢中心總經(jīng)理李彤建議，“20%的流程往往決定了企業(yè)80%的整體績(jī)效。企業(yè)應(yīng)該找出決定整體命運(yùn)的關(guān)鍵流程，然后進(jìn)行貫徹實(shí)施。”
    葛斯楊