作為一家典型的公共事業(yè)公司，愛克森電力（Exelon）所面臨的挑戰(zhàn)是，如何在成長緩慢的產(chǎn)業(yè)中增加盈利
    數(shù)據(jù)顯示，美國對電力的需求正以美年1%到2%的比率上升，公共事業(yè)公司如今都面臨一個清楚的挑戰(zhàn)，那就是怎樣在成長緩慢的產(chǎn)業(yè)中增加盈利。但這個問題對克瑞格•亞當(dāng)斯――芝加哥的愛克森電力公司的資深副總裁和首席供應(yīng)鏈主管 (CSO)來說，答案是非常清楚的。“根據(jù)現(xiàn)在電力需求的增長率，”亞當(dāng)斯說，“我們真正地需要的是使費用降低。”
    供應(yīng)鏈化零為整
    愛克森公司是位于費城的美國公用事業(yè)公司集團（PECO Energy）和芝加哥的Unicom Corp.在2000 年10月合并后成立的公司。這家美國頂尖的公共事業(yè)公司在伊利諾伊和賓夕法尼亞服務(wù)于大約500萬名電力顧客和費城地區(qū)46萬家煤氣顧客，年收入超過150億美元，在2004 年的世界500 強中居第126位。
    公司的業(yè)務(wù)主要包括兩部分：能源生產(chǎn)和能源運輸。能源生產(chǎn)包括核、化工和水力發(fā)電，而能源運輸則通過在北伊利諾伊州的ComEd電力公司和在費城附近的美國公用事業(yè)公司能源集團進行。現(xiàn)在愛克森集團有大約18,000 名雇員，年均花費超過20億美元。
    在兩個公司合并以后，統(tǒng)一的愛克森集團保留了分散的供應(yīng)鏈形式，在公司的不同商業(yè)單位中保存一定程度的自治權(quán)。在過去的100年里，愛克森公司不斷增強其建設(shè)能力，但對于標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一卻一直沒有進行，所以對于這個集團公司來說，在各產(chǎn)業(yè)中保留分散的供應(yīng)鏈也就不足為奇了。比如在愛克森的核產(chǎn)業(yè)分支中，它經(jīng)營著橫跨不同地區(qū)的10個核發(fā)電站，并且各個駐地上保有傳統(tǒng)的地方供應(yīng)組織，由在各工廠的30多個雇員向副總裁進行報告。公司其他產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈情況也大同小異。
    事實上，在愛克森公司主管客戶和能源運輸業(yè)務(wù)及營銷服務(wù)的資深副總裁瑞迪•布萊蓋特看來，分散的供應(yīng)鏈形態(tài)并不是一件壞事情。在她成為公司的副總裁之前，她是愛克森公司的首席供應(yīng)官，她認為，每個下屬公司的供應(yīng)鏈各自都經(jīng)營得相當(dāng)好。
    但在2002年之前的一段時間，當(dāng)美國公共事業(yè)公司集團的能源分支與Unicom 合并并安定下來之后，愛克森的資深供應(yīng)鏈董事開始考慮改變他們的供應(yīng)鏈管理方法。“每個不同的營業(yè)單位的供應(yīng)鏈都運作得很好，”瑞迪說，“但這是基于我們對各個單獨營業(yè)單位的孤立觀察，如果對愛克森公司進行全面觀察，從不同角度觀察一下我們的供應(yīng)鏈，我們認為可以從中獲得更多好處。”
    野心勃勃的計劃
    2002 年，愛克森公司把其下屬的幾條供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)們召集在一起，討論如何變更集團公司對供應(yīng)鏈管理的方法。最后，這個小組拿出來一個把愛克森商業(yè)服務(wù)公司之內(nèi)的所有子公司的供應(yīng)鏈統(tǒng)一在一起的計劃，同時也包括了比如信息技術(shù)、人力資源、財務(wù)和法律等的規(guī)劃在內(nèi)。計劃還要求運用整體擁有成本（Total Cost of Ownership）概念來重新調(diào)查所有公司的開銷，將公司資源進行重新配置，在整個公司內(nèi)部規(guī)范供應(yīng)鏈實踐的流程，并改進供應(yīng)鏈服務(wù)水準(zhǔn)。
    供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)小組們根據(jù)市場情況分析，認為整個供應(yīng)鏈變革計劃只能有3年的實施時間，所以他們必須在4個月內(nèi)將新供應(yīng)鏈部門和人員統(tǒng)一起來，并重新設(shè)計出一個人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一運作的供應(yīng)鏈管理流程。時間安排是非常有挑戰(zhàn)性的，而供應(yīng)鏈改革的最低目標(biāo)也同樣顯得野心勃勃。公司打算通過這個3年的項目節(jié)省2000萬美元，而后來的事實是，第一年就已經(jīng)節(jié)省了1200萬美元。
    項目實施遇到的第一個挑戰(zhàn)來自于公司高管，奧利弗•肯斯雷――愛克森的總裁和首席運營官，他起初懷疑這一改革方案。他主管著公司核分裂業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈工作，而改革方案會使核分裂的供應(yīng)鏈從屬于商務(wù)服務(wù)公司之下。但是最后，愛克森公司將所有供應(yīng)鏈進行統(tǒng)一管理的事實證明，它可以充分的強迫肯斯雷在項目書上簽字，至少瑞迪這樣認為。“最初給出的挑戰(zhàn)是讓所有的供應(yīng)鏈共同努力達到某一水平的共同收益，并且我們有足夠的證據(jù)證明，如果我們用不同以往的方式構(gòu)造供應(yīng)鏈，用一個更加標(biāo)準(zhǔn)的方式觀察不同的花費和操作，我們能超過以往的收益水平，這讓肯斯雷成為了改革的一個信徒。”瑞迪說。
    瑞迪努力推動在公司內(nèi)部設(shè)立一名首席供應(yīng)官來監(jiān)督統(tǒng)一的供應(yīng)鏈組織管理。首先，商業(yè)服務(wù)公司會為此制訂出大約23億美元的預(yù)算；其次，瑞迪相信商業(yè)服務(wù)公司能制定供應(yīng)鏈政策，并監(jiān)管在愛克森的各種各樣營業(yè)單位中的流程標(biāo)準(zhǔn)化。另外，首席供應(yīng)官還將成為在整個供應(yīng)鏈改革行動中觀察實施過程并做出及時應(yīng)變策略的一個重要角色。
    “從‘您需要什么，我將幫助你得到它’到‘讓我?guī)椭�你找到我認為你最需要的東西的方法’的轉(zhuǎn)變是很大的，而首席供應(yīng)官就是要負責(zé)這些。” 瑞迪解釋。2003 年，她被任命為公司的第一個首席供應(yīng)官。而后來當(dāng)瑞迪被提升到她現(xiàn)在的職位時，克瑞格•亞當(dāng)斯在7月接任了首席供應(yīng)官的角色。
    理清戰(zhàn)略資源
    愛克森當(dāng)前的組織架構(gòu)是這樣的：首席供應(yīng)官（CSO）對帕梅拉•斯道貝爾進行報告，帕梅拉是愛克森商業(yè)服務(wù)公司的總裁，首席供應(yīng)官之下的行政人員包括負責(zé)供應(yīng)戰(zhàn)略資源的副總裁克瑞斯塔•魯賓遜和負責(zé)供應(yīng)鏈操作的副總裁大衛(wèi)•布瑞恩。
    魯賓遜在2004年中加入愛克森公司，在她的新崗位上，她領(lǐng)導(dǎo)著一個戰(zhàn)略資源小組，這個小組主要負責(zé)公司所有類別的資源項目，利用整體擁有成本的方法衡量供應(yīng)鏈，管理公司的供應(yīng)商關(guān)系。布瑞恩則監(jiān)督供應(yīng)操作小組，這個小組對愛克森的其他事業(yè)單位包括原材料處理（物流和倉儲）提供戰(zhàn)術(shù)性支持和無戰(zhàn)略性購買，比如一些物美價廉的項目。另外，公司的經(jīng)營活動和管理小組即以前的供應(yīng)支持小組，它包括了電子商務(wù)功能，還有供應(yīng)項目和變化改革，以及政策、項目、系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，則由供應(yīng)行政隊伍的最新成員迪利阿•斯?jié)�德――供應(yīng)經(jīng)營活動和管理副總裁來負責(zé)。斯?jié)�德�?月加入供應(yīng)部，2000年以來是美國公共事業(yè)能源的主要顧問。
    在供應(yīng)鏈小組的戰(zhàn)略資源方面，愛克森組織了它的資源專家對70多種不同的材料和服務(wù)進行調(diào)查。經(jīng)理監(jiān)督諸如像車隊、閥門、導(dǎo)線和纜繩、設(shè)施、設(shè)備出租和環(huán)境保護；類目經(jīng)理負責(zé)解決自己所管理這類業(yè)務(wù)的所有問題，給予所有權(quán)，并且允許他們給公司提出連貫的流程，解決公司如何運輸這些給內(nèi)部顧客提供的物品和服務(wù)。戰(zhàn)略資源小組還要處理公司信息技術(shù)類的花費，包括促銷、廣告和營銷花費以及旅行和住宿，還有個人電腦、手機和電信費用。
    資源專家使用了7步戰(zhàn)略資源流程，使愛克森可以從整體擁有成本的角度來考慮價值。例如，旅行和住宿，類目經(jīng)理不僅看汽車出租率，而且看貨柜服務(wù)的滿意度，比如使等待時間減到最小，額外費用比如燃料費減到最少，還有是否能在某些地點自由搭便車。
    為了協(xié)助類目小組更好的完成資源整合工作，愛克森開發(fā)了一個數(shù)據(jù)庫，允許公司內(nèi)部查看企業(yè)范圍內(nèi)的橫向花費，而不是根據(jù)屬下商業(yè)單位的花費來進行劃分。“獲得這種交錯的可見性是改革當(dāng)中最大的技術(shù)挑戰(zhàn)，”亞當(dāng)斯說，“因為在不同的商業(yè)單位中運行的系統(tǒng)類別是多樣的。”他舉了一個例子，公司的10 個核電站在不同的時刻由Unicom、美國公共事業(yè)能源和AmerGen 能源組合開發(fā)或獲取。“他們每一個的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)系統(tǒng)是不同的，因此把所有數(shù)據(jù)放在一起是一個重大的挑戰(zhàn)。”亞當(dāng)斯說。 愛克森把這個挑戰(zhàn)在某種程度上進行改良，形成遷移所有單位的程序到企業(yè)資源計劃(ERP) 系統(tǒng)的通行證。通行證能幫助將花費數(shù)據(jù)自動集合到一定程度，但是，瑞迪和亞當(dāng)斯兩個人都認為，供應(yīng)鏈團隊必須在此之前完成大量的手工工作，比如匹配不同工廠的部分數(shù)據(jù)。
    戰(zhàn)略資源小組也關(guān)注各種各樣的網(wǎng)上工具，譬如用網(wǎng)上反向拍賣、電子信息要求和電子提案要求等來協(xié)助它的工作。在個人計算機、服務(wù)器、手機方面，愛克森舉辦網(wǎng)絡(luò)拍賣事件來促進定價的交涉過程，公司發(fā)現(xiàn)，在明確規(guī)定商品規(guī)格后，網(wǎng)上拍賣過程能使公司與多數(shù)供應(yīng)商同步交涉的過程變得非常高效。
    最終愛克森測試了超過6種工具。據(jù)魯賓遜透露，他們根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)在市場上評估了各種各樣的解決方案，但其可用性很大程度上依賴于其優(yōu)先特性，所以很需要給整個組織轉(zhuǎn)換一個唯一的工具。在嘗試了各種類目費用的網(wǎng)絡(luò)工具以后，愛克森決定使用由堪薩斯城提供的解決方案來推動它的政策資源工作。
    魯賓遜非常清楚自己在組織當(dāng)中的定位，由于她以前在家電行業(yè)中的經(jīng)歷，她在現(xiàn)在的組織中起到一個催化劑的作用，引進并推運對供應(yīng)鏈管理改革的實踐。亞當(dāng)斯同意這一觀點：“克瑞斯塔在家電供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中花費了許多時間，那些是與公共事業(yè)供應(yīng)鏈經(jīng)驗非常不同的，這可以為我們提供新的想法。”
    規(guī)范化和自動化
    供應(yīng)鏈小組目前的主要任務(wù)是規(guī)范整個企業(yè)范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈流程。大衛(wèi)•布瑞恩現(xiàn)在是這個小組的領(lǐng)導(dǎo)者，15年前他加入美國公共事業(yè)集團，早年工作于電力傳輸、分配工程和項目管理，并于8年前進入供應(yīng)鏈部門工作。布瑞恩對組織的變動也不陌生，他在2000年美國公共事業(yè)集團與Unicom合并時，曾參與兩個公司的供應(yīng)鏈整合工作。
    現(xiàn)在布瑞恩認為，他所承擔(dān)的這個角色的功能一部分將集中使公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中的操作人員提高效率，并簡化流程和減少多余人員。迄今為止，布瑞恩領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)鏈小組通過當(dāng)前的變革，已經(jīng)為公司減少了大約20%的雇員，其中的30%是由于兩個公司的合并。
    為了達成這樣的效果，供應(yīng)鏈小組集中精力于標(biāo)準(zhǔn)化的操作。正如布瑞恩所說，實施橫跨愛克森公司所有業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈整合，有時需要把公司某個單位中的最佳分類過程介紹到整個組織中，其余的則是從公司外部申請進行實踐。
    標(biāo)準(zhǔn)化還意味著和內(nèi)部顧客和供應(yīng)商合作，以減少公司購買的存貨記錄單位的數(shù)量。愛克森的橫向整合功能團隊包括了供應(yīng)鏈組織中的職員、實際的室外操作員以及工程雇員，他們將和由供應(yīng)商們組織起來的團隊一起查看產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范，探索標(biāo)準(zhǔn)化的可行性。比如愛克森在它的能源運輸中曾經(jīng)合用了大約500種不同類型的導(dǎo)線的纜繩，通過與內(nèi)部職員和外部供應(yīng)商進行溝通，公司可以了解在所有這些不同的導(dǎo)線和纜繩產(chǎn)品中，是否有性能重疊的。這樣供應(yīng)鏈小組最終能夠減少80%的存貨記錄，為其余的產(chǎn)品提供統(tǒng)一的購買量。制造商也能從中獲益，因為他們可以對少量產(chǎn)品安排長期生產(chǎn)，為供應(yīng)商提高效率和提出更好的前置時間、出貨可能性數(shù)據(jù)等，并且方便給愛克森定價。
    另外，供應(yīng)鏈小組還在推動購買過程自動化的過程，特別是客戶經(jīng)常購買的物美價廉的產(chǎn)品。 “我們設(shè)法辨認那些不需要進行手工檢查的原材料總數(shù)。”布瑞恩解釋。“如果我們能實施整體購買戰(zhàn)略，我們更愿意將終端用戶在我們的系統(tǒng)中產(chǎn)生的原材料需求進行自動化，我們通過電子數(shù)據(jù)互換(EDI)將那些訂單直接送到我們的供應(yīng)商那里，而不用再讓某人手工制作一張購買訂單，我們的供應(yīng)商可以接受電子訂單，當(dāng)然，處理訂單以后，直接對我們的終端用戶進行運輸。”愛克森利用通行證系統(tǒng)內(nèi)的某一功能幫助實行購買過程自動化，以及通過EDI與它的供應(yīng)商連接，對更小的顧客公司設(shè)定了準(zhǔn)許其進入的網(wǎng)絡(luò)。
    速度需求
    前首席供應(yīng)官瑞迪和現(xiàn)在的首席供應(yīng)官亞當(dāng)斯都同意，在整個公司的供應(yīng)鏈整合項目開始時，與改革相關(guān)的企業(yè)文化在新的供應(yīng)鏈機構(gòu)內(nèi)和其它不同的商業(yè)單位中表現(xiàn)為一種挑戰(zhàn)。
    　
    “一些曾在各個獨立的商業(yè)單位中工作而現(xiàn)在進入特別的供應(yīng)鏈部門工作的員工，我們要求他們用與以往工作方式不同的另一種方式做事，這對他們來說并不是普通的挑戰(zhàn)，畢竟被設(shè)法逐步灌輸一種共同過程的理念是非常不容易的。”瑞迪說。
    　
    亞當(dāng)斯原是能源運輸業(yè)務(wù)的副總裁，如今作為首席供應(yīng)官他也開始從一整個商業(yè)單位的立場來看待他的新工作。在改革初期，他發(fā)現(xiàn)一些商業(yè)單位里存在著關(guān)于改革過程可能對供應(yīng)鏈服務(wù)帶來不利影響的恐懼感，但最終，愛克森實施改革的速度表明，積極的結(jié)果很快就出現(xiàn)了，并且這些迅速出現(xiàn)的勝利幫助緩和了在下屬商業(yè)單位和新供應(yīng)鏈部門中存在的懷疑。
    供應(yīng)鏈變革的高速度來自于愛克森對于自身的挑戰(zhàn)，因為這種高速度意味著供應(yīng)鏈部門甚至全公司的雇員都要在很短的時間里適應(yīng)新角色和新工作。“一旦我們對做這件下定決心，我們的行動得非常迅速。”瑞迪說，“并且當(dāng)你做的時候，你可以讓一些人保持活躍。因此我認為，當(dāng)我們提前制定一個在不同機構(gòu)間轉(zhuǎn)換人員的計劃，并且這個計劃可能實施時，我們就能夠獲得一點點收益。”
    “另一方面，”瑞迪繼續(xù)說，“如果我們沒有迅速的著手，我們就不會達到我們現(xiàn)在所獲得的好處，而且我們不會像今天這樣看起來那么迅速地取得成功。”亞當(dāng)斯重申了她的觀點：“在你開始動手進行一件可能變動根本的企業(yè)文化的事情時，如果你讓它拖延，這只會帶來更多的痛苦。迅速行動是正確的。”
    亞當(dāng)斯還進一步建議，在這些改革的類型中，關(guān)鍵是讓所有相關(guān)部門了解新決策的制定過程，并且不斷加強這種改革的清晰度，讓每一個人逐步適應(yīng)新環(huán)境。在愛克森，這個過程被稱作“愛克森方式”在企業(yè)范圍內(nèi)大力推進和宣傳。一個供應(yīng)鏈改革的進程，需要號召全公司以持續(xù)的努力來提高進展，增加生產(chǎn)力，減少費用支出，從而專注客戶服務(wù)、可靠性和安全。
    安全第一
    當(dāng)然，可靠性和安全，總是作為一項公共事業(yè)頭等考慮的任務(wù)。在愛克森公司，可靠性也影響了任何一個實施標(biāo)準(zhǔn)化的部分。能源廠或分站很大程度上依靠陳舊但非常特殊的設(shè)備，如果設(shè)備的一部分發(fā)生問題，必須能及時的更換零件，使設(shè)備得到修復(fù)。“我們也許必須在庫存里放一些古怪的零件，并且我們試圖朝設(shè)備規(guī)范化方向進行改進，以便加以平衡。”布瑞恩說，“你必須朝正確的方向一點點改進，隨后你可以往更加標(biāo)準(zhǔn)的零件和設(shè)備方面轉(zhuǎn)換，這不像更換一個普通的電燈開關(guān)那么簡單。”
    亞當(dāng)斯注意到，“越安全越好”的信條對一個像愛克森這樣的公司來說絕對必要，尤其是在供應(yīng)鏈變革期間。“作為電業(yè)實體，愛克森公司經(jīng)營著國家核電能的20%，公眾信任由我們經(jīng)營的那些基礎(chǔ)設(shè)施，安全對我們公司來講是神圣的。”他說。“并且這種主動性變革總是存在忽略安全問題的風(fēng)險。但愛克森公司始終保持著這種對安全的擔(dān)心，并且在不斷提高。”
    當(dāng)愛克森的供應(yīng)鏈變革進入第二年，項目已經(jīng)取得重大成果，今年總節(jié)省已經(jīng)達到了期望的1200萬美元的目標(biāo)。愛克森還不斷鞏固它的供應(yīng)來源，最近供應(yīng)鏈部門正在和合同管理商運作愛克森能量運輸項目，重新將它的建筑承包商從15個降到5個，并且將它的選擇工程從9個降到3個。單單這項努力，公司就期望達到年均950萬美元的成本節(jié)省，并希望通過改進流程再將成本降低1000萬美元。
    或許最重要的是，變革創(chuàng)造了一次在下屬商業(yè)單位和供應(yīng)部門之間的戰(zhàn)略合作，瑞迪認為。當(dāng)愛克森繼續(xù)減少它的供應(yīng)鏈花費，并應(yīng)付公共事業(yè)行業(yè)市場演變的本質(zhì)，這種關(guān)系將是極為重要的。“這一主動性改革持續(xù)了3年， 而且這也是個大變動， 但我們?nèi)孕枰�繼續(xù)改變，”瑞迪說。，“可能在往后的3年，我們現(xiàn)在所走的道路是正確的。供應(yīng)鏈部門需要不斷的注意自己做了什么，它要為下屬商業(yè)單位做什么，”亞當(dāng)斯總結(jié)道，“你無法停止。”