王焰
   
    海爾物流現(xiàn)象
    生產(chǎn)企業(yè)參與3PL（第三方物流）的趨勢日益明顯，特別是海爾、美的、TCL等家用電器廠商。近一年來，海爾的"物流推進(jìn)本部"頻頻亮相于各種場合與媒體，也成為物流業(yè)界關(guān)注的亮點(diǎn)。海爾自己也認(rèn)為，海爾的市場鏈要求物流推進(jìn)本部成為服務(wù)集團(tuán)的第三方，服務(wù)對(duì)象從集團(tuán)內(nèi)向集團(tuán)外轉(zhuǎn)移，該部門從企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)移，發(fā)展成為3PL。海爾將把物流業(yè)作為其新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和未來發(fā)展的核心競爭力之一。除海爾之外，其他一些生產(chǎn)廠商也外表明了向物流市場進(jìn)軍的雄心。筆者列舉已見諸報(bào)端的一些現(xiàn)象和評(píng)論。
    --"在全國已經(jīng)擁有60個(gè)分公司、210個(gè)經(jīng)營部、8000多人銷售隊(duì)伍的康佳，很為自己龐大的銷售網(wǎng)驕傲。雖然為了維持這個(gè)網(wǎng)每年的代價(jià)是兩個(gè)億，但康佳甚至還有意利用自已龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)做別人的第三方物流。"
    --"TCL集團(tuán)宣布，要投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的2萬多家家電銷售網(wǎng)點(diǎn)改造成網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)，現(xiàn)在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各個(gè)廠家的各種產(chǎn)品，TCL想建一個(gè)連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會(huì)公用平臺(tái)。光TCL自己的產(chǎn)品，每年就可以給這個(gè)平臺(tái)提供上百億的物流。"
    --"寶潔、通用，人家哪一個(gè)跑出來喊著說要做物流？再看國內(nèi)一些大型的制造企業(yè)，像海爾、TCL、美的、科龍，卻都號(hào)稱要拿出幾個(gè)億來自己做物流。他們的想法很簡單，把自己的分銷網(wǎng)絡(luò)改造一下就變成物流網(wǎng)絡(luò)，物流分銷相互支持，想得多好啊！可是一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，你海爾在制造上做得最好，必須要達(dá)到10分；但物流不是你的核心競爭力，你在知識(shí)和資源方面都不是最好，因此能達(dá)到8分就不錯(cuò)了。而3PL公司就不一樣了，能100%地專注，100%地投入，因?yàn)閾碛懈�好的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。"
    我們權(quán)且把國內(nèi)部分廠商參與物流競爭這一具有共性的問題通稱為"海爾物流現(xiàn)象"。總的來看，上述論調(diào)其實(shí)最終需要解釋的是，究竟廠商應(yīng)如何擺正物流在企業(yè)經(jīng)營中的位置。筆者在這里談一些個(gè)人看法。
   
    物流是廠商的
    核心競爭力嗎？
    在當(dāng)今全球化的競爭環(huán)境下，在顧客對(duì)服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)值、速度更為關(guān)注的情況下，物流必然成為更多廠商的核心競爭力之一。其實(shí)，不論是海爾自建物流體系，還是寶潔那樣外包（Outsourcing）物流，都體現(xiàn)出非常重視物流，只是采取的方式不一樣而已。這就好比吃飯一樣，一日三餐對(duì)誰都少不了，不過，我既可以自己在家做飯，也可以根據(jù)財(cái)力、時(shí)間等實(shí)際情況請(qǐng)廚師代勞，假如出差在外，同樣要吃飯，但基本上是不會(huì)自己再買鍋碗瓢盆，肯定是吃廚師做的飯了。而且，去不同的地方出差，也不會(huì)身旁總跟著個(gè)廚師，而是就地解決。但是，我必須考慮由誰為我做，做什么味道的，如果達(dá)不到我的要求怎么辦，如何使其做出的飯菜更適合我的口味。那么，對(duì)于吃飯這樣重要的事情，到底是自己做好，還是別人做好，我想，沒有絕對(duì)的答案。
    寶潔雖然把物流交給3PL公司來做，但并不等于撒手不管。寶潔的物流高水平體現(xiàn)在，如何在其全球經(jīng)營中充分發(fā)揮物流的戰(zhàn)略作用；如何采取有效的物流管理方法協(xié)調(diào)運(yùn)籌采購、生產(chǎn)與銷售；在把具體的物流作業(yè)交給3PL公司來做時(shí)，如何選擇3PL公司，并對(duì)3PL公司提供的服務(wù)進(jìn)行監(jiān)控。是寶潔這些大型跨國公司先進(jìn)的物流管理思想與技術(shù)，提升了國內(nèi)很多從傳統(tǒng)倉儲(chǔ)運(yùn)輸起家的3PL公司的物流服務(wù)能力。當(dāng)然，寶潔之所以愿意幫助這些3PL公司提高物流服務(wù)能力，完善物流信息系統(tǒng)，是為了使他們能夠更好地滿足寶潔自身經(jīng)營的需要，從而能夠使寶潔的客戶更加滿意。也正是寶潔這種出色的物流管理與協(xié)調(diào)控制能力，使自身得以在全球市場競爭中游刃有余。
    那么，海爾是如何發(fā)揮物流的核心競爭力呢？我們看到，海爾成立了物流、商流、資金流和海外推進(jìn)本部幾個(gè)部門；實(shí)行采購、零部件配送和成品配送的三個(gè)JIT；在青島海爾園內(nèi)建造部件立體庫；完善成品分撥物流體系、反向物流體系和備件配送體系。我們也看到，海爾的物流能力在不斷得到提高，能有效地滿足其生
    產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大延伸和售后服務(wù)的需要。但是，海爾是否就完全在自建物流設(shè)施網(wǎng)絡(luò)呢？并非如此。除了在青島由自建的立體庫取代大量外租倉，滿足生產(chǎn)物流及制造需要外，其在全國建立的幾十個(gè)物流配送中心，基本上租用地方倉儲(chǔ)企業(yè)的倉庫，運(yùn)輸車輛除少部分自有外，絕大部分利用運(yùn)輸企業(yè)的。對(duì)于立體庫這樣的巨額資金投入，當(dāng)前哪個(gè)物流企業(yè)有實(shí)力并敢于冒險(xiǎn)去自己興建？即使建好了，又給誰用？只有類似海爾這樣的企業(yè)能以自己的生產(chǎn)規(guī)模把此高額成本以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方式進(jìn)行分?jǐn)偂?
   
    物流子公司--
    企業(yè)物流管理組織的出現(xiàn)
    觀察近一年來對(duì)廠商從事物流的爭論，以及以海爾為代表的廠商的物流實(shí)踐，筆者感覺，作為廠商，如果自身的物流管理體制沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的變革的話，輕言發(fā)展3PL，未免把物流看得過于簡單化了。如果有興趣研究一下日本物流的發(fā)展歷史，不難看出，我國生產(chǎn)廠商的物流管理組織形式正發(fā)生的一些新的變化，類似于日本20世紀(jì)60年代后半期的"物流子公司"或"物流管理公司"的產(chǎn)生。那么，什么是物流子公司？它與我國廠商的傳統(tǒng)物流部門、3PL公司有何不同？今后的發(fā)展趨向怎樣？
    日本有人認(rèn)為，物流子公司是指物流活動(dòng)與總公司截然分開進(jìn)行管理的子公司，即物流管理公司。物流子公司是為了執(zhí)行母公司的全部或部分物流活動(dòng)而設(shè)立的企業(yè)，接受母公司的投資及派來人員。
    目前國內(nèi)大多數(shù)廠商都會(huì)有倉庫、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購、包裝、配送等與物流相關(guān)的部門，只是叫法不同。即使沒有這些部門，也可能分散在生產(chǎn)、銷售等部門中。這是我國廠商物流管理結(jié)構(gòu)的最普遍形式。但是，這樣的設(shè)置卻常常使得物流活動(dòng)處于附屬的角色，地位低下且不穩(wěn)定，一方面機(jī)械性地、被動(dòng)地、缺乏創(chuàng)造性地順應(yīng)生產(chǎn)、銷售等企業(yè)認(rèn)為的主要活動(dòng)；一方面又經(jīng)常由于生產(chǎn)、銷售的無計(jì)劃性或差錯(cuò)，以及追求局部優(yōu)化而使問題最終表面化地從執(zhí)行物流活動(dòng)的部門反映出來，導(dǎo)致物流工作人員忙于應(yīng)付，物流成本過高但真正發(fā)生的物流費(fèi)用支出無法明確，物流合理化與計(jì)劃性難以實(shí)現(xiàn)，吃力不討好，成為"麻煩的制造者"和企業(yè)的"成本中心"而非"利潤中心"，受到上級(jí)的訓(xùn)斥與輕視。
    加之物流本身屬于跨職能部門的活動(dòng)，即使物流受到一定重視，但在生產(chǎn)、銷售優(yōu)先的思想在廠商中處于支配地位的環(huán)境下，在傳統(tǒng)組織職能權(quán)限約束和局部利益目標(biāo)矛盾沖突下，物流合理化的改革與諸多良好設(shè)想很難在整個(gè)企業(yè)中推行，物流的地位也無法真正提升到與企業(yè)的生產(chǎn)、銷售同等重要的程度上。該方式下的企業(yè)物流只有活動(dòng)，沒有管理，物流成本管理更無從談起。也正因此，許多廠商萌發(fā)了對(duì)物流活動(dòng)系統(tǒng)化，統(tǒng)一管理分散在各地、各部門中的物流活動(dòng)，成立物流管理組織的設(shè)想。物流思想上的"黑大陸說"與"物流冰山說"指明我們對(duì)物流的潛力并非充分認(rèn)識(shí)，往往停留在表面或流于形式。所以，要想挖掘出物流冰山淹沒在水下的巨大部分，而不僅僅是水面上的冰山一角，發(fā)現(xiàn)物流費(fèi)用的全貌，企業(yè)必須在物流管理上進(jìn)行從上到下的實(shí)質(zhì)性變革，而不是僅僅著眼于個(gè)別的物流活動(dòng)的優(yōu)化和微調(diào)。
    同樣，日本正是由于上述問題，出現(xiàn)了新的物流管理組織形式--物流子公司，對(duì)物流管理組織進(jìn)行了強(qiáng)化，實(shí)行物流的集權(quán)管理。從1965年初開始，物流子公司的數(shù)量急劇增加。如20世紀(jì)70年代日本一些大型廠商設(shè)立的日電物流中心、三洋電機(jī)商品中心、東芝物流、富士物流、松下物流倉庫等等，都是物流子公司，他們有的擁有車輛和倉庫，有的與專業(yè)運(yùn)輸倉儲(chǔ)企業(yè)合作。
    因此，海爾集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和流程再造中的產(chǎn)物--物流推進(jìn)本部，帶有更多物流子公司的影子，其絕大部分的任務(wù)是圍繞海爾集團(tuán)來做的。只是由于當(dāng)前我國3PL的興起，以及海爾自己提出的3PL目標(biāo)和今后的市場定位，使人們誤以為海爾現(xiàn)在從事的就是3PL活動(dòng)。
    物流子公司往往最先出現(xiàn)于物流管理與技術(shù)水平相對(duì)較高的企業(yè)中。成立真正意義上的物流子公司也可能遇到許多阻礙，但做法值得借鑒。某些物流子公司在向3PL公司轉(zhuǎn)變時(shí)，同樣面臨諸多問題，比如：怎樣明確與母公司的人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營等各種關(guān)系，如何排除對(duì)母公司的依賴；如何協(xié)調(diào)為母公司內(nèi)部服務(wù)和為其他
    客戶服務(wù)的關(guān)系；如何核算內(nèi)外兩種物流費(fèi)用；如何處理協(xié)調(diào)與其他專業(yè)物流公司的關(guān)系；如何解決物流的跨職能、跨地域問題；如何協(xié)調(diào)與母公司的資金流、商流活動(dòng)等等。
   
    總而言之，本文要闡述的就是：
    第一，在當(dāng)今供應(yīng)鏈競爭的時(shí)代，物流應(yīng)引起任何企業(yè)的足夠重視，但可采取不同的方式予以體現(xiàn)。
    第二，在我國，目前不僅3PL得到迅速發(fā)展，且一些廠商有建立物流子公司的趨向。一些物流子公司今后可能會(huì)發(fā)展成為3PL公司。
    以上僅為個(gè)人見解，因信息掌握來源所限，沒有親歷企業(yè)實(shí)際調(diào)查，所述觀點(diǎn)未必全面。筆者愿與業(yè)內(nèi)同行深入探討，共同推動(dòng)我國現(xiàn)代物流的發(fā)展。