我們從海爾國際化戰略出發，以企業資源管理理論為指導，論述國際化物流作為海爾的企業資源具有價值性、稀缺性和難于仿制性的特性，從而可以構成企業的核心能力，成為企業取得競爭優勢的秘密的武器。海爾的物流改革又一次走在了國內生產企業的前列。海爾在考慮如何將企業做"強"時，必須擁有核心競爭力，走國際化道路，物流改革迫在眉睫。海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。
    短短15年來，海爾以"先難后易"的戰略，堅持打海爾品牌出口，實現國際市場拓展。現在海爾已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷網點，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共87個國家和地區，1998年，海爾品牌出口創匯7665萬美元。企業還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國家設廠，向國際化大企業的目標邁進。
    雖然集團在創立世界名牌的過程中，緊緊抓住產品開發和客戶服務，取得了令國內外同行矚目的業績，但正如集團總裁張瑞敏先生在'99財富上海論壇上的發言所說，海爾集團不僅僅是在考慮如何去做"大"，而且考慮如何做"強"，使海爾集團與世界著名大型跨國公司一樣，讓企業具備良好的素質，擁有自己的核心競爭能力。集團領導在總結世界制造業的先進企業物流管理系統的基礎上，將物流重組提到日程上來，突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增強企業競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組，能有力推動海爾的發展。
    對物流的認識，大多數企業驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動人心的并不是成本的內容或如何降低成本，關鍵是如何對其自身的物流能力進行定位，以獲競爭優勢。放眼所有的世界500強企業，他們都是擁有世界一流物流能力的廠商，通過向顧客提供優質服務獲得競爭優勢。而海爾正是希望通過物流重組，同他們那樣，實現物流管理的總目標，即以最低的的物流成本向客戶提供最優勢的服務。
    物流是作為一種能力在企業內部進行定位，它對創造顧客價值的一般過程作出貢獻。當企業發展到一定階段，物流作業被高度集成化，并定位成一種核心能力時，就能夠對戰略優勢起到奠基石的作用。
    海爾的世界名牌戰略，奉行的是"有缺陷的的產品等于廢品"的質量意識："用戶永遠是對的"的用戶至上意識："賣信譽而不是賣產品"的品牌意識。縱觀以上各個關鍵點，物流無不貫穿始終，海爾過去正是依靠向顧客提供星級服務和產品及時配送取得了巨大的市場業績，海爾集團一旦將競爭優勢建立在全過程中的企業綜合物流能力上，就具有了難以重復的再現的特色，使物流成為集團的核心戰略能力。
    海爾"創立世界名牌"的國際化戰略目標，要求海爾持續批量地生產出高質量的產品，而保持大批量生產條件下產品質量的一致性，又要求必須從原來分散在各事業部的局限于國內的采購活動，改變為整個集團集中的國際化采購。這種迅速走向國際化的作業，提高了物流成本，也增加了物流復雜性，海爾面臨全球物流壁壘的挑戰，即4D挑戰（距離、需求、多樣性、單證）。這種全球化的作業，使得海爾必須站在供應鏈管理的觀點上去系統管理由大量的不同國家的供應商及經銷商所組成的復雜供應鏈。
    過去，海爾集團的物流同國內的其他企業一樣僅僅意味做純粹功能基礎上倉儲和運輸工作。隨著市場開拓，對生產系統提出了越來越高的要求：不單純是產品產量能否滿足市場，更重要的是如何在市場需要的時候，生產和遞交顧客的需要的產品及服務。但由于歷史的原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，與集團走國際化的總體戰略存在著一定差距。
    集團空調產品本部從去年開始，對部內的物流管理進行了回顧及檢查，對照國際先進企業的物流管理找差距。
    工廠局部及總體規劃布局中的物流格局不清晰：
    1、未考慮中心倉庫，集中倉儲和配送較困難。
    2、生產節奏難協調：車間暫存庫較大。
    物流、商流、信息流和資金流的結合不緊密。
    1、銷售及服務是整個集團運作的較成功的部門，但物流成本相對較高。
    2、庫存控制尚未達到最佳狀態，分供方供貨周期長、檢驗時間長均造成庫存量加大。
    3、信息管理分散，各部門采用局部的計算機管理，尚未統一采用ERP系統。
    物流專業功能管理不完善。
    1、外租庫較多，功能單一（存放），其他的分裝、拆選、配送、信息管理等均不具備。外租庫分散于各處，不便于集中管理，庫位的利潤率不高，增加了倉儲及運輸費用，因3PL未實現，外租庫沒有辦法納入系統管理體制。
    2、物流管理最基本的工作--容器的單元化、標準化、通用化沒有完全做到。
    這些過去存在的問題，在集團有著典型的代表意義，與國際化的海爾集團有著較大的差距。
    海爾物流改革的主要做法是實施物流重組，科學地推進企業的物流管理的建設，以市場鏈為依托，制定詳細的中長期實施計劃。
    在海爾國際化戰備指引下，實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭力，從而達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務的戰略目標。這是海爾實施物流改革的發展的戰略。
    為此集團制定了一系列的發展的戰略，企業資源管理系統等各個方面去進行物流重組，組織機構和職能管理是改革的有力的保證。集團已成立了物流推進本部，統一協調和管理全集團的物流改革工作，科學地推進企業物流管理系統的建設。各事業部也成立了相關的接口部門，由制造部長牽頭，具體實施推進本部部署的工作。目前按照集團物流改革的總體戰略，以市場鏈為依托制定了詳細的中期長期實施計劃，以確保達到預定目標和實施效果。
    物流推進本部由集團見習總裁負責，本部下設采購、配送、運輸三個事業部、使得采購、生產支持、物資配送從戰略上一體化。
    采購是物流活動中重要的一環，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規模化經營，全球化采購。其戰略是在最低總成本條件下通過提供及時購買來支持制造系統。
    企業內部的庫存管理將實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度替代庫存水平。在進行ABC分類分析的基礎上，成品將實施配送需求計劃（DRP），并利用先進的資源管理系統實施企業內外部物資的統一配送戰略，倉儲配送事業部承擔降低庫存成本并對制造系統進行物流保障。
    集團將對企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建運輸事業部，統一協調控制運輸業務。
    海爾物流改革，依托基礎資源，邀請專業物流公司協助確定企業物流系統設計方案，成立專家物流委員會，借力發展。
    海爾能夠迅速實施全方位物流改革，我們認為主要是基于擁有和利用了下述基礎資源：
    1、規模資源
    GE公司認為"他們不是在管理規模，而只是在利用規模"。其含義是，規模是企業的一項重要資源。企業有了規模，可以在供應鏈網絡化、研究開發、營銷等方面有更多的協調能力和發言權。海爾經過15年的不斷發展，整個集團已經擁有了較大規模。為了今后的持續發展，特別是在與生產緊密相關的物流各環節合面改革的過程中，除了自身的努力外，還需要各個分供方的大力協作。如果海爾沒有一定的規模，不能有效地將物流改革的意圖宣貫到相關分供方，由其迅速實施，物流改革的進程就可能大大推遲，甚至影響生產，偏離改革的目標。
    2、良好的基礎管理
    OEC管理是海爾獨創的有效管理模式，它是指對每件事，每個人，每天進行全方位的管理，每個海員工都需要對本日工作進行總結，對比目標，找出問題點或工作的最短板（木桶原理），及時采取糾偏措施。OEC和日清在海爾集團內部已經實施多年，是海爾成功發展的重要基石。目前，海爾集團實行了內?quot;市場鏈"制度--每個員工都有一個市場，下道工序就是用戶，每個人都有下道工序，每個部門也有下道工序，這就是市場。原來每個部門都有一個上級，現在所有部門的上級都是市場。市場鏈的實施大大激發了員工的活力和創造精神，為海爾實現新的目標，特別是保證物流改革的成功，打下更為堅實的基礎。因為整個集團和物流改革涉及到18個產品制造事業部的采購、倉儲、庫存管理、零部件配送、分裝、物流規劃、成品配送、分裝、物流規劃、成品配送運輸等多個環節，是一項復雜的系統工程。實行市場鏈后，把外部市場競爭內部化，形成整體協同，扁平化組織，使各環節能夠明確服務的目標，相互連接，相互咬合，進行緊密的協作，并可以分清責任，提高效率，對實施物流改革有非常重要的推進作用。
    3、創新精神
    海爾發展的動力源泉在于創新。海爾認為：強化以人為本的管理，其實質就是體現在管理人員的創新精神上。海爾與國際化大公司在技術、資金等方面都有差距，海爾的優勢是速度、效率和創新。張瑞敏總裁指出："如果管理者沒有了上升空間，也將失去生存的空間。"正是在創新精神的激勵下，從高層管理者到車間工人，從研究開發人員到貿易采購的業務員，都在下斷尋求新的突破。海爾每2天一項的專利技術，不斷涌現的車間小發明，海爾的新產品推出速度等等，無一不是創新精神的反映。海爾目前進行的物流改革，對原有運行機制和組織結構進行了巨大創新，減少了條塊分割。它能夠順利進校�脫]寫由系較碌拿懇晃徊斡胝叩拇蔥戮�神，是不抠犐惖现的�?
    4、借力發展
    為了保證物流改革者的科學性，海爾還邀請了專業的物流公司協助確定企業物流系統設計方案，并成立物流專家委員會作為海爾物流改革的智囊團，向海爾介紹世界最新物流理論和系統設計方法，使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。
    海爾突出了以點帶線，以線帶面、全面突破的方針，制定物流改革實施計劃，實施取得了階段性成果。
    在海爾集團總體物流戰略的指引下，集團制定了物流改革的實施計劃，該計劃突出了以點帶線，以線帶面、全面突破的方針，即選擇空調的部件庫為點建設現代化的立體高架庫，以此推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統的物流改革，并以空調事業部為試點，向集團各事業部全面推進。
    1、以立體庫為突破口，兩翼推進。
    海爾集團經過多次論證，從制約生產發展的部件庫開始進行物流改革。空調事業部首先開始建造海爾現代化物流中心庫。海爾國際化物流中心庫采用世界最先進的硬件及管理軟件系統，由世界權威的物料搬運設備供應商林德集團提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應精確公司提供商精確公司提供。軟件系統由世界著名的企業ERP供應商SAP公司提供。該庫共有9168個庫位，日進出托盤1600個。
    該立體庫在物流重組的不同階段具有不同作用。
    代外租庫：采取適度集中存儲解決方案，利用現代化的立體倉庫取代了落后的6.5萬平方米的外租庫，用48人的庫管人員取代了原雇傭的389人的倉管人員，提高了效率，降低了倉庫管理費用，鐾庾夥延鎂涂山讜?200萬元/年。
    降低物料庫存：采用現代化的管理手段和設備，高效自動地進行生產用物料的配送，降低了生產車間的物流庫存，減少了寶貴生產面積的浪費。
    供應商供貨標準化，采用統一的托盤和周轉箱，使得供貨運輸模式單元化，、標準化、集裝化、極大地減少倒庫和分箱作業的次數，使得"目視化"管理成為可能，極大地減低了庫存、驗收、清點、堆垛、抽檢、出庫等一系列存儲作業的工作量，減少了人工成本。
    庫存管理自動化：通過采用先進計算機管理系統，適時反映不同產品庫存量，便于采購員計劃的制定的執行和生產計劃的執行，為實行JIT生產模式奠定基礎。
    庫存管理柔性化：立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現階段為海爾空調部門生產車間服務，更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務，降低整個物流成本。
    深化了企業物流系統規劃：立體倉庫的使用，將下一工序--車間的物流規劃不合理的問題暴露出來。海爾已采用先進和標準化的物流設備和器具，將車間進行物流系統規范化。
    推動實施ERP系統：海爾國際化物流中心立體高架庫采取先進的計算機管理系統進行倉儲管理，促使集團在采購定單的管理，生產計劃內的調度、資金流的客理等方面與物流中心相配套，推動集團資源管理系統（ERP）的實施。
    2、物流容器標準化及搬運機械化
    為配合JIT生產模式，海爾大力推選了一系列的物流容器標準化和搬運機械化措施。現在立體高架庫內存放的空調，洗衣機、冰箱等事業部的零件已經做到使用標準化、單元化的容器，以便于堆垛和機械化搬運；盞魘亂擋康拇蟛糠植還嬖蠆考�，如钤侙狛，塑料件谍x�使用标准祼累叠手v摯飭?000個，可以多達四層堆垛，使現場更整潔，空間利用率更高，對物料的品質保證效果更好。冰箱，洗衣機的成品出庫采用叉車和軟包夾具，效率大大提高，并節省了人力。海爾還將繼續在集團內各事業部推行標準化物流容器和機械化搬運的措施，預期在2000年末實現整個集團的物流容器的標準化和搬運機械化，為JIT生產方式的最終實現打下堅實的基礎。
    3、檢驗外移及庫存控制
    利用立體高架庫的硬件設施和SAP R3管理軟件，海爾實施"立體高架庫只保存3天庫存"的政策，又根據工廠生產的JIT要求，在工廠區域內，沒有檢驗區域和時間，要求進入工廠的物料是100%合格品，因此進入立體高架庫的料也必須是100%的合格品，為達到這些要求，海爾選擇合適的3PL服務商，推選物料檢驗外移的戰略，即：由海爾派駐檢驗人員集中在3PL處對供方物料進行檢驗。檢驗外移后，進入海爾的物料間接地達到免檢的目的，有力地推動今后免檢政策的貫徹；并使海爾能夠在盡量壓縮庫存，節省資金，減少呆滯物料的條件下，保障工廠生產的順利進行。實施后的初步階段，可以節省庫存周轉資金3億元。全面推廣后，預計可節省庫存周轉資金8億元，將給企業帶來巨大的經濟效益。
    4、以空調事業部進行試點，帶動集團全面突破。在考察物流先進企業的基礎上，海爾聘請物流專家對目前車間的物流現狀進行了診斷和系統的規劃，從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間的物料配送的"看板"管理系統進行了全面規劃，利用3PL，實施"JIT"生產管理模式，分供方也積極地配合海爾的物流改革，呈現了良性的互動。成品的集中倉⑴淥凸芾硪慘涯扇敫母鎦氐悖�售后服务零部件的及时艤O鴕步�进行�?br> 集團計劃在盡可能短的時間內，摸索出一套海爾獨有的物流管理模式，創立海爾物流體系，使海爾的物流能力成為海爾爭取競爭優勢的核心能力，為此，海爾正努力建設企業內部的物流事業部門，并在為集團服務的基礎上，最終社會化，使海爾的企業物流最終成為海爾的物流企業。海爾物流企業事業部門將以嶄新的物流管理系統，成為海爾新的增長點，也成為真正意義上的第三利潤源泉，并有力地推動海爾的國際化戰略的實現。