俗話說“一寸光陰一寸金”，時間的價值無處不在，速度的重要性勿庸諱言。對于汽車制造企業來說，不僅需要精益的制造流程，市場反應速度、新產品反應速度、用戶響應速度、售后服務速度、產品質量改進速度一樣都不能少。圍繞著“速度”這個主題，再加上安全，就形成了長安汽車（集團）有限責任公司信息化建設的“敏捷管理”模式。
    長安汽車（集團）有限責任公司（以下簡稱長安）是全國最大的微型汽車生產企業，國家重點扶持的五大轎車生產基地之一，旗下有重慶長安汽車股份有限公司、長安福特汽車有限公司、重慶長安鈴木汽車有限公司等七家公司。目前，長安已具有了50萬輛汽車的生產能力，1998年以來每年以30%至40%的速度發展，汽車產銷量已上升至行業第四位。
    從兵器類大型骨干企業走來的長安，從上個世紀80年代初就開始推廣應用計算機技術。自1995年被列入國家“863”計劃的CIMS示范應用企業后，長安加快了信息化建設的步伐，汽車產品CAD系統、汽車覆蓋件模具制造3C一體化系統均得到了成功的應用。而長安從2001年開始采用Oracle的產品全面替代其已經建立的38個應用系統和局域網絡，其信息化建設的魄力不可小視。在近期結束的第十屆全國企業管理現代化創新成果獎評選活動中，長安公司《以實現敏捷管理為特征的信息化建設》在全國200多家參評企業中獲得了管理創新成果一等獎。信息化建設已經初見成效的長安，繼續走著它的“敏捷管理”之路。
    裝配線上的“準時”供貨
    從2001年開始，長安的財務和銷售系統首先試水“敏捷管理”。很快，作為制造行業的典型代表，長安意識到制造系統與管理系統之間相輔相成的關系，管理層決定把制造系統的開發提前，與財務、銷售系統一起啟動。“準時制供貨”作為“敏捷管理”理念在制造流程中最直接的體現，隨著2002年10月財務、銷售、制造系統的同時上線逐漸開始產生效果。
    長安實現“準時制”前后的對比非常突出，甚至可以說令人震撼。汽車生產線原來必需的10萬平方米的庫房面積現在幾乎趨于零，1.2億元庫存資金下降至兩千多萬元。這么大的改觀是如何產生的？信息技術確實是實現“準時”的物理基礎，但決定性因素還是來自于業務流程的改造。
    流程改造過程中，長安把生產管理方式從當初的“推”式轉變為了“拉”式。從“推”到“拉”的一個方面，是材料供應方式從“領料”到“投料”的轉變。長安的信息化主管馬軍主任舉例解釋道，如果長安每天要出貨700輛汽車，以前的情況是為了生產供應而領取材料，可能為此要領取800輛到900輛汽車的零部件。但現在是計劃生產多少才投放多少材料，也就是說，投放的是準確到700輛汽車所需的零部件。
    其實，并非以前的管理者看不到“領料”的浪費和難于管理，也并不是他們想不到“隨需應變”，面對生產1輛汽車所需的1億多個的零部件，在沒有計算機管理的情況下要做到精確供應，難度可想而知。并且，任何事物的存在都自有它的道理，“領料”方式用庫存供應下一道工序并讓庫存處于過剩狀態，是為了保證當諸如零部件質量異常等問題出現時，裝配線能方便的得到備用零部件。
    為了在“投料”方式中也處理好這個問題，長安選擇了長安民生物流公司作為第三方物流來管理零部件進入裝配線的過程，若出現問題將及時完成補貨，這也正是長安敏捷管理的本質要求。
    在這種模式下，配套零部件100%進入長安民生物流。它代表所有供應商來投料，這一工作甚至深入到長安民生負責將零部件分裝并放到標準貨架上。這里的“標準”是指長安要求在生產過程中，所有零部件按照最少批量12份來供給的規則。例如每輛汽車需要兩個觀后鏡，送入車間生產線的貨架上就一定是24個。在每個貨架的固定位置都有正、副兩張物料卡，卡上的信息包括零部件的名稱、制造商、條碼或者代碼、貨架上的數量等。在車間的入口，計算機收集副卡并對其掃描，監控進場的零部件數量，正卡則流入裝配線工位。該貨架使用完畢后將回到出口，讓其正卡接受掃描，把貨架上材料的實際使用情況傳遞給系統。如果貨架上仍然有未使用的零部件，自然是裝配過程或者零部件本身出現了問題。
    同時，計算機系統會根據每次送入貨架上那些零件的平均裝配時間，控制下一批材料的入場時間。此時，空料架也從出口送出，循環進行供貨。這樣一來，工件等待時間減少，相應的產品生產周期也大幅縮短，從而更好地保證了產品交貨期。看板指示、物流卡、計算機系統構成了“準時制”的物理基礎。
    從“推”到“拉”的改革還包含了生產計劃方式的轉變。用市場“拉”動式的 方式來組織生產，就是根據不同的預測數據來快速模擬“資源、采購及生產需求”發生變化時對其產生的不同影響，精確的預測銷售情況，并編制生產計劃，以達到快速響應市場的目標。以往的“推”式系統正好與之相反。隨著長安生產品種的增多和規模的增大，若市場需求發生劇烈變化或生產出現設備故障、質量異常，“推出來的”要么是庫存過剩，要么是原材料、在制品缺貨。而“拉”式系統的庫存量極少。
    在確保零部件實物交接、儲存、投入準確有序的同時，物流卡每次入場、出場操作一旦完成，零部件的數量、品種等信息就立即產生，成本也自動結轉，公司財務部和其他相關部門也就立即能查詢到這些信息并根據這些信息進行分析和監督。
    曾幾何時，汽車組裝完成之后抄寫各種數據是長安車間內相關員工每天都要進行的工作，“靠肉眼看、手工抄”被他們形容為“提心吊膽”，生怕自己什么時候漏掉或弄錯某個重要原始數據。這樣“痛苦”的經歷不再重現之時，整個生產制造過程自然敏捷起來，不僅可以在相當狹窄的生產、輔助面積內充分合理的調配資源，成車下線時間也由原來2.5分鐘減到了1分鐘。馬軍說，“準時制的效果已經體現出來了，現在主要的問題是員工們對系統的應用熟練程度還有待進一步提高。”
    另一種“秋后算賬”
    伴隨著“準時制”對生產效率的成倍提升，物料卡與第三方物流的結合使生產過程有了更高的可控性。物料卡上的數據進一步成為財務結算的依據，長安獨特的“落地數結算”方式“落地出生”了。
    此結算方式針對的是汽車裝配線上的每一個零部件。在這一點上，長安的物料結算方式經歷了三個發展階段。最早的是典型的零部件到貨驗收后就視為存貨資產，作為長安的應計負債。第二個階段的情況是到貨驗收后，零部件不作為長安的存貨資產，而是在裝配工位上實際投料時才認定。實施“敏捷管理”之后，到貨驗收和工位投料的零部件都不被視為長安的存貨資產，而是用汽車“落地”（下線）的數量倒推零部件使用數量，作為與配套廠家結算的數量。而汽車在整車沒有下線之前，所有零部件都算作是供應商的，第三方物流實際上可以看作是代供應商管理物料。
   
    相對于前兩個階段的結算方式，這一改革的目的并非僅僅在于通過改變付款依據從而避免異常零部件造成資金損失，因為長安可以與供應商進行零部件的退換。重要的是，既然下線以前零部件不算作長安公司的資產，長安對它們的檢測等環節基本上退出了“歷史舞臺”，精簡環節自然帶來了敏捷的管理。馬軍坦言，“其實就算回到從前的樣子，檢測生產線每個入場零件來確認其是否合格，對于發展到當下生產規模的長安來說，這種高成本的動作也怕是再也不可能了。”
    “落地數結算”的結果是投入產出的一一對應。過去長安公司投入100套零部件，也許只能生產出95輛車，損耗的5套很難區分是工廢還是料廢，責任不清。現在因為實施“落地數結算”，加上“準時制”對整個裝配流程的控制，100套零部件肯定生產出100輛車。并且，長安有效地區分了供應商和自己的責任，控制了工廢，加強了管理的精度，也促進了供貨商產品質量的提高。真正意義上的“零庫存”正是這樣產生的。
    如今，長安生產線上流動資金的周轉天數由過去的平均152天降為平均55天。不僅如此，新的結算方式還改變了整個長安公司的財務管理模式，集團公司財務月度結算時間由至少10天縮短為3天。以前每次結算財務部門要投入的人力、物力是相當驚人的，并且很難保證準確性。例如做存貨和成本核算，公司財務部兩個處再加上車間會計人員，至少有40人從事該項工作。
    “金魚缸”式的透明管理
    不論以多快的速度造了多好的汽車，多賣汽車、減少成本才是長安最終的盈利之道。于是，長安把“敏捷管理”的思想再運用于管理其龐大的市場網絡，這實際也是馬軍對于長安信息化目前進展最滿意的一部分。
    50萬輛汽車生產能力、全國20多家省級銷售公司、近200家直銷店及800多家經銷商，在長安持續擴大的銷售規模下，對外部物流、資金流和信息流的有效監控，對市場狀況的及時了解和對銷售過程有效監督成為支撐長安持續發展的重要條件。長安選擇了浙江省作為銷售網絡信息化管理的試點，同時綜合考慮了其他省市的需求，建立了自己的系統模板。
    在這個方案中，長安的銷售體系分為三級，總部、銷售分公司，還有直銷店和經銷商。總部和省公司均采用ERP系統的銷售管理子系統進行業務操作和管理，而直銷店和經銷商則采用第三方的分銷管理系統。盡管如此，這兩個系統是高度集成的，例如直銷店和經銷商在分銷管理系統中發出的采購訂單會在ERP系統中自動轉化為上一級的銷售訂單，從而開發各類報表以指導業務和決策。另一方面，分銷系統也與長安的CRM系統集成，客戶的資源被有效地運用到了客戶關系管理中。
    在統一了銷售網絡不同層次、不同階段的數據的基礎上，長安開始以銷售訂單管理為中心，通過跟蹤銷售訂單的執行過程來管理業務。盡管主題是信息化，為了實現“敏捷管理”，長安每一個細到“舉手投足”的改革還是必須基于管理方式的改進。例如，實施敏捷管理以前銷售啟票不均衡，月初松、月底緊，且代保管現象較普遍。現在，在系統實施的同時，公司強制要求啟票后代保管不能超過三天，月末關賬前所有代保管商品車全部出庫，從而杜絕人為漏洞，提高財務月結的準確性和效率。
    目前，長安銷售網絡系統已在浙江試點成功。實實在在的成果是整個網絡、所有渠道的產品基本能達到“金魚缸”式的透明管理，所有商家的庫存車輛都能通過每天的報表顯示出來。現在，第一批省市的推廣工作正在進行，長安計劃今年年底全部推廣完畢。
    在成本控制方面，除了“準時制”和“落地數結算”，長安開始嘗試基于自己每天的盈利情況來制定自己的價格政策。如果競爭對手在市場上降了價，針對系統每天可自動生成的損益表，長安立即就能知道自己的產品有多少降價空間。這個損益表是基于“標準成本（目標成本）管理”實現的，這種管理模式利用區別于零部件的合同價格或采購價格的“目標價格”，來協調每年的利潤預測、各個部門的預算指標。
    馬軍說，“這一目標的實現需要更多的財務人員轉入管理會計、分析會計以及資本運營這一部分。而財務轉軌的工作量將是非常大的，很多難題都有待解決。”不過，對于員工的技能培訓和思想轉變，長安似乎已有多年的成功經驗——不論是專門建立的能顧及所有層次員工的教育培訓中心，還是深諳信息化之重的長安老總尹家緒。
    尹家緒的目標是“無形的控制有形的，虛擬的控制實體的。”流程改造和“敏捷管理”已經初見成效的長安汽車，“下一步的關鍵就是實現這種信息化的深度和廣度！”馬軍這樣期待。