集成與優化價值鏈實現五菱再造
    1 引言
    柳州五菱汽車有限責任公司（以下簡稱“五菱”），作為有四十多年歷史的老國企，通過集成與優化企業價值鏈，使企業獲得了再生和贏得了持續發展的空間，幾年來的企業改革，我們走過了以下的歷程：
    ●做好：“做好”就是走出數量擴張的誤區，限制價值流的各種貶值，以不斷提高經營質量為中心。微車行業是一個高集中度、處于過渡競爭的行業。99年以前，公司為了追求行業第一（數量第一），忽視經營質量的持續改進，忽視過渡生產、過渡庫存等所帶來的貶值和浪費，98年底應收高達11.8億元（相當于當年營業額的40%），企業進入了難以繼續運行的困難。“做好”就是去發現浪費和杜絕浪費，發現貶值和抑制貶值，讓企業走上了以經營質量為中心的經營模式。99年雖然產銷量有所下降，贏利能力卻增長了百分之三十，而且至2000年初，使應收降至4億元，企業首次出現了合理的現金流。
    ●做強：“做強”就是進行企業內外資源的集成，形成有競爭力的五菱價值鏈。對內，“融資”之前先“融智”，推行精益生產五菱化，將精益生產的理念結合公司的“低成本、簡化與差異化制造”的特點，結合微車市場特點，建立符合五菱的精益生產方式，實施準時化生產，生產節拍與市場需求節拍同步，形成了對市場快速響應的產銷鏈，在沒有任何硬件繼續投入的情況下，使生產率提高了45%；同時，運用價值流分析，不斷地發現和切除不增值的活動和時間，推行公司BPR（業務流程重組），使公司管理從職能化管理轉化為流程管理，在快速糾錯的同時形成防錯體系。對外，一方面整合供應源，創立“三比”采購法，TQCSF的供應商評價與發展模式、采購一體化管理、溢出支付法等國內創先的管理模式，三年來采購成本累計下降25%；另一方面，整合需求源，將原對市場響應的時間從月縮短至周，并且形成了每周內在±20%范圍調整的市場響應柔性，此外，提出“造百姓喜愛的車”的理念，建立完善的市場調查與策劃體系、代理營銷體系、服務體系、物流體系，在保證商家利益的同時建立風險防范機制。2000年，我們提取了十幾年來壞帳損失的同時仍使利潤大幅度增加，產銷量較上年增長36%，逐步形成企業的核心競爭力。
    ●再做大：就是通過資本運營與國內外大集團合作，通過國企再造和資本運營形成“中中外”的合資公司（上汽集團SAIC、五菱WL、美國通用GM），實現數量和經營質量的并行和跳躍性發展，將更有利于迎接全球經濟一體化和新經濟的挑戰，使企業獲得持續和更大的發展空間。
    幾年來的國企改革實踐，使我們認識到國企改革的關鍵是：首先要有“壯士斷臂”的氣概去快速糾錯，將原有影響效益和不斷貶值的業務、流程、機制等快速切除；其次將奮斗型的企業轉變為學習與創新型，實現業務流程的優化與重組，建立防錯體系；然后集成與優化企業價值鏈，使之適應現代市場競爭機理，打造核心競爭力，使企業再生和獲取持續發展的能力。
    2 價值·價值流·價值鏈
    幾年來，公司最流行的詞是“價值”、“價值流”、“價值鏈”，并且通過幾年的實踐，逐步對它們有了深刻的認識：
    Muda是大家都知道的日本詞，即浪費，專指消耗了資源而不創造價值的一切人類活動。而價值只能由最終用戶來確定，只有由特定價格，能在特定時間內滿足用戶需求的特定產品（商品和服務）來表達才有意義。價值是由生產者創造的，但生產者很難確切地定義價值，價值必須得到最終用戶的承認。
    價值流是使一個特定產品（商品/服務）通過任何一項商務活動的三項關鍵管理任務時所必須的一組特定活動。這三項任務是：從概念設想，通過細節設計與工程，到投產的全過程中解決問題的任務；從按訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理任務；從原材料到最終產品，送到用戶手中的物質轉化和物流任務。價值流分析可以暴露出大量的、錯綜復雜的Muda，它可以顯示出價值流的三種活動方式：①有很多明確的能創造價值的活動。②有很多雖然不創造價值，但在現有技術條件和生產條件下不可避免的其他的活動，如必須的質量檢驗。③還有很多不創造價值而且可以立即去掉的活動。價值流分析是精益生產的關鍵活動。
    1990年，邁克爾·波特提出了五大競爭因素：競爭、進入壁壘（entry）、可替代產品（substitution）、供應商和顧客，這個研究工具成了剖析企業面臨的機會并以此確定戰略問題的通用工具，同時，也是他構建價值鏈學說的出發點。波特認為，將企業作為一個整體來看是無法認識競爭優勢的，競爭優勢來源于企業的設計、生產、營銷、交化等流程及輔助性流程中所進行的各種活動，每種活動都對企業的競爭優勢有所貢獻。波特將價值鏈描述為“價值鏈將一個企業分解為戰略性相關的許多活動。企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地發展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。價值鏈體現在一連串的活動之中，供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值鏈），很多產品通過一些渠道的價值鏈（下游價值鏈）到達買方手中，企業的產品最終將成為買方價值鏈的另一部份，獲取和保持競爭優勢不僅取決于對企業價值鏈的理解，而且取決于對企業如何適合某個價值系統的理解，協調一致的價值鏈，將支持企業在相關產業的競爭中獲取競爭優勢”。波特將價值鏈活動劃分為九類：基本活動------內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務；輔助活動------采購、研發、人力資源管理和企業基礎設施。
    可以看出，價值流與價值鏈區別非常簡單：價值流是對某一特定產品從原材料到成品的全部活動而言，而且是從最終用戶（商品/服務）的立場尋求整體最佳，它強調對必須完成的工作進行識別，將各項活動結合起來，密切協作，清除不必要的活動，盡量避免部門交接，強調團隊精神，充分發揮每個人的主觀能動性和潛能，同時，組織結構從“高聳式”向“扁平式”轉變，提高企業對市場動態的響應；而價值鏈則是從供應商開始、直到顧客價值實現的一系列價值增值活動和相應流程，應把有關范圍內的產品活動，如生產、銷售、采購集中起來，探討企業在這些活動中怎樣才能獲得最大利潤、怎樣能使價值鏈上、下游其他企業的活動有利于發揮本企業的優勢。
    3 如何集成與優化五菱價值鏈
    國企改革不但要整頓改革企業內部、提高企業總體素質，還要整合與提升供應源體系（供應商）、需求源體系（代理商、顧客），即集成與優化企業價值鏈，才是徹底的國企改革，才能使國企的核心競爭力逐步形成。如何運用現代管理的理念去深化老國企的改革，我們通過分步實施、模塊化推進，在價值鏈的集成與優化過程中經歷了以下的各個階段：
    A、快速糾錯，讓企業形成學習與創新氛圍
    作為四十多年的老國企經歷了許多滄桑，八二年以前一直在計劃經濟模式下生產的拖拉機由于農村體制改革而退出了工廠的生產，八二年開始走向了艱難的第二次創業，我們選擇了微型汽車，十幾年中，我們依靠自我滾動的發展，使生產規模達到了年產十萬輛，并且造就了“艱苦奮斗，自強不息”的企業精神，這種精神激勵著五菱人為企業的壯大埋頭苦干，使企業擠身于中國五百強，連年獲得微型汽車產銷量第一。但這種第一是在粗放型經營模式下快速形成的“量”的擴張，讓企業無法去以經營質量為中心，去創新管理——消除浪費和貶值，去創新產品——不斷開拓市場等等，使企業持續發展的能力逐步喪失，至98年底，企業再也無法去面對微車行業的高集中度，但又處于分散的寡占市場的過渡競爭的特點，企業走入了困境。
    99年初，新班子提出了以經營質量為中心的新思路，以“壯士斷臂”的氣概推進企業改革：
    ●原36個行政策部門縮減到12個，機構扁平化了、效率就高了；
    ●將原影響企業效益的業務（如鑄造、熱處理、后勤體系等）進行了關閉、撤離，轉入社會化，通過再培訓將此部分的員工分流到有發展前景的業務中，同時，成立“新事業公司”去開拓企業外包、第三方物流、物業服務和工業保潔，讓企業后勤逐步實現社會化，將原來依附于整車（核心業務）的社會化成本按市場規律去分解消化，結果核心業務精干了；
    ●實行定員定崗，分流和轉崗20%的員工，實施滿負荷工作制；分配體系與月銷量及效益掛鉤、徹底打破大鍋飯；
    ●以ISO9001貫標為契機，進行快速糾錯和重建管理體系；
    ●進行產品研發創新，成立技術中心，通過大量的軟硬件投入和研發人員的培養，使技術中心獲得了國家級技術中心和企業博士后工作站，并且使C3P運用和并行工程處于國內領先地位。
    ●大力開展人力資源開發，開展五天半工作制（即五天工作、半天學習）。
    一年的企業改革，主體精干了、效益大幅度提升。
    B、推行精益生產五菱化，集成和優化企業內部價值鏈
    99年中開始，公司的整車部分（即“柳州五菱汽車股份有限公司”現為“上汽五菱汽車股份有限公司”）尋求新的資本合作，引入國內（上汽集團SAIC）和國外（美國通用GM）為戰略合作伙伴。為了求得在國內外的大公司面前平等的對話，我們進行“融資”之前行“融智”，推行精益生產五菱化，快速地集成和優化內部價值鏈：
    a、 何謂“精益生產”
    精益生產的創立經歷了美國→日本→美國的過程，是目前世界汽車最推崇的生產理念。
    1950年前，質量革命在世界的工商企業或公共組織發生。其中最杰出的發起人是美國人W·愛德華茲·戴明（W·Edwards Deming）。他的管理方法的核心是“運用統計方法分析生產過程的變異性，即通過統計控制減少變異性，從而產生均勻的和可預見的產出和質量”，Deming提出了提高生產率的14條原則。當時，Deming的管理哲學遭到了美國三大汽車公司的冷遇。Deming來到了日本，向豐田等汽車公司講授自己的管理思想，得到高度的響應。在日本形成了TQM（Total quality management）——一種由顧客的需要和期望驅動的管理哲學，并且形成了對汽車有深遠影響的豐田生產方式——準時制（Just—in—time）。
    1980年左右，美國人感受到日本汽車的極大威脅，開始研究日本的汽車生產過程，他們發現了豐田方式，并且將其總結為精益生產方式（Lean produce）。精益生產是一種學習型、創新型的生產方式。它的管理理念有以下的特點：拉動式生產、快速響應、準時制、不斷縮短制造周期、降低庫存、低投入高產出、去除不增值、盡善盡美、員工參與與團隊精神等。
    b、 如何推進精益生產五菱化
    精益生產只是一種理念或稱之為方法論，沒有統一的運行模式。假如不認識到這點，就會過分的強調客觀原因（如硬件），沒辦法去開展和貫徹精益生產的精髓，或難以持之以恒地進行下去。我們正是認識了這點，才提出了“精益生產五菱化”的思路的，它包括兩層含義：
    ●學習：不斷學習（包括學習世界級的上海通用SGM）是五菱進行創新和變革的源泉，我們要抓住對外合作良機，進行“融智”活動。我們對學習歸納為“三字法”：一是“薄”，我們學習的任何書本或系統對五菱而言都不能“包治百病”，但肯定能發現指導五菱的理論或方式，也就是說“一本書要將它看薄”。二是“用”，我們的學習成果必須轉變為五菱行動，即五菱的標準/程序/管理方式，并在實施中不斷改進，不要當“評論家”或“批評家”。三是“反”，要善于發現學習對象的缺點，以此為鑒，我們就能少走彎路；而且要進行“反向思維”和“舉一反三”，才能發現更大的創新空間。
    ●五菱特色：建立精益生產體系必須繼承和發揚幾代五菱人形成的優秀管理方式，立足于我們的原有組織文化，立足于我們的現有硬件設施水平；將精益生產的理念結合公司的“低成本、簡化與差異化制造”的特點，結合微車市場特點，體現“造百姓喜愛的車”的理念，不斷克服我們的缺點，對原有的落后管理方式進行創新和改進。
    圍繞精益生產的五個原則“員工發展與參與、持續改進、標準化、制造質量、不斷縮短制造周期”，并行推進提煉、提升我們的組織文化和全員認同活動，構筑五菱化的精益生產體系；
    ●員工發展與參與
    從國企傳統提倡的“主人翁”精神到關心員工在公司中的發展機會和技能的不斷提高、關心員工的安全與健康、激勵員工的學習與創新精神，激發他們的使命感、造 就他們的成就感，是我們五菱以人為本和造就優秀團隊的基本理念。我們倡導學習、倡導“當領導首先要當好老師”，我們擁有良好培訓環境、互動式培訓方式以及一百多萬字的精益生產五菱化和企業文化培訓教材，并且有能力進行國際課程的轉移和其他課題開發；同時，培養了一支優秀的培訓師隊伍。我們鼓勵實踐，鼓勵“人人都當專家”；同時，我們給每位員工都制定一張柔性圖，提倡一崗多能，“員工班長化、班長段長化、段長主任化（車間）”；我們鼓勵員工去發現身邊的浪沸和貶值、提出合理化建議。
    ●持續改進
    持續改進是企業永續發展的基礎。往往我們只會將持續改進或戴明環（PDCA）與質量聯系在一起，我們提出的持續改進是圍繞五大指標“安全、質量、準時制、成本、員工發展”的全面持續改進。持續改進有三步法：價值流分析（VSA）－>業務流程重組（BPR）－>業務計劃實施（BPD）。
    價值流分析VSA（Value Stream Analysis）：價值流分析就是運用價值流圖析為工具，將某特定產品從材料到產品直到用戶手中全過程的周期時間、客戶需求節拍（Takt time）和有效工作時間進行分析，以及進行材料流和信息流分析，去發現浪費點、貶值點、斷流點，區分增值時間和非增值時間。先繪制出現狀圖，通過研究分析，將非增值時間和浪費點盡量去除后，繪制未來狀態圖，它是持續改進的基礎。我們有一個價值流小組，他們邊學習、邊實踐，為公司的業務流程重組和持續改進提供了足夠的支持。
    業務流程重組BPR（Business Process Reengineering）：國企都是基于計劃經濟體制和傳統的勞動分工理論，形成了“條塊分割”、“各守一方”的職能化組織形式，沒有基于市場導向的面向客戶的核心流程集合或拉動流程。國企特別需要運用BPR理論去進行再造，但是，是選擇“戰術再造”還是“戰略再造”成為難題，一個國企在很短時間內運用BPR去實施“戰略再造”是十分困難的，我們選擇了“戰術再造促進戰略再造”的方式，我們進行了結構和文化的調整和提升，以研發、市場響應、規劃、采購、預算、項目管理為核心流程進行再造：營造客戶鏈、支持和服務于自己的客戶；基于流程來區分增值與非增值部門/人員；建立基于市場導向的拉動系統；基于以顧客滿意度、市場份額、贏利能力持續上升為核心的經營宗旨。通過職能化向流程化的轉變，使運作質量及市場響應不斷加快。所以，BPR是持續改進的糾錯和建設防錯體系的行動。
    業務計劃實施BPD（Business Plan Deployment）：由于和GM（美國通用）的合作關系，我們派出大批人員到SGM（上海通用）學習。我們的管理層發現，SGM將我們傳統由廠長/總經理們制訂的年度方針計劃叫做BPD，并且發現了我們原來制定的年度公司計劃的許多不足：我們的計劃是由高層制定的，沒有得到員工的高度響應或與他們的實際工作脫節；沒有公司宗旨（就算有每年都不一樣）、沒有具體目的和目標、沒有明確的可度量的指標、沒有方法；沒有運用PDCA持續改進的方法和目視化等等。但是，現在我們班組以上的單元都會依據公司的總BPD去經營自己的BPD墻，運行全新的持續改進機制。所以，BPD是持續改進的運行手段。
    ●標準化
    國有企業往往側重于專業標準化而忽視事務性標準化。一個持續改進以及經歷了業務流程優化后的公司，都應該以目前最好的運行辦法作為標準，達到規范運作和高效運行的目的，并且不斷的從目前的標準上升到更高的標準。目前運行的例會制度和高效會議系統，一頁紙報告，安全人、安全區或責任制、標準化表格等等使公司的標準化上升到較高的程度；特別是在作業層運行的標準化作業單SOS（Standardization Operation Sheet），它是將目前團隊中最佳操作辦法固定下來作為標準，并且是自下而上的確認批準過程，充分發揮員工的參與性。
    ●質量是制造出來的
    “質量是制造出來的”這句話上世紀八十年代我們就很熟識了。國有企業如何將原來技術導向型的質量文化轉變為客戶導向型的質量文化是貫徹“制造質量”的關鍵。我們將原來的“質量控制部/質量保證部”更名為“質量部”，因為質量不是檢驗出來的，質量部只能作為支持部門去從事質量工程工作；我們的“三不”原則（即不制造、不傳遞、不接受質量缺陷），就是基于“客戶導向”和“制造質量”理念所提倡的；我們建立了預見性的質量管理和實際質量問題快速響應相結合的機制，如將傳統的關鍵工序控制點（含質控點，并覆蓋采購質量）運用SPC技術形成質量閥門（SGM之稱謂）；同時，我們建立了行之有效的質量Audit制度和標準，每個單元都要站在自己客戶的角度去評價自己的質量。現在，我們基本形成了以客戶滿意為宗旨的客戶導向型質量文化，今年五菱榮獲“全國用戶滿意企業”和“全國用戶滿意產品”稱號（微車只有五菱獲此殊榮）。
    ●不斷縮短制造周期
    市場的激烈競爭，“使企業面臨愈來愈多的互斥目標（Conflicting goals）和進退維谷的難題（dilemma）”——Jay Lee（美國），這意味著產品及流程的生命周期越來越短，處于這種顧客期望充斥和技術層次日益復雜的環境中，如何持續滿足/超越顧客的期望，我們認為其核心是“不斷縮短制造周期”。經過幾年的不懈努力，我們已經形成了達到國內先進水平的基于市場戰略及拉動的研發系統、國內外研發資源的集成模式和項目管理模式；基于市場細分要求制造系統必須形成差異化制造和快速響應的需求，我們形成了員工柔性化、響應流程敏捷化、變差及時糾正等機制，在市場的拉動下，主生產拉動系統和物料拉動系統在“優秀人工管理+關鍵節點電子化”的運行模式下，保證對市場響應的高度柔性。
    C、通過橫向一體化，集成與優化上游價值鏈
    國企傳統采購存在以下問題：將采購看作簡單的買賣關系，與上游廠家處于作業層和技術層合作的物流關系；缺乏公平、公正、公開的運行機制；汽車核心企業（主機廠）普遍存在的縱向一體化歷史遺留問題等等。幾年來，我們致力于快速糾錯——建立公平、公正、公開的運行機制；基于市場拉動——建立快速響應機制與適應變化的柔性；運用價值鏈理論和供應鏈管理理論——調整企業合作關系，建立“共同市場、共同客戶、共同利益”的橫向一體化的戰略協作關系。
    ● 快速糾錯
    99年，我們創立了“三比”采購法，即“比質比價比資信”采購法：“比質”就是通過對供應商實物質量、質量體系及對客戶的承諾進行動態的綜合評價，劃分A、B、C、D，C和D級的供應商將逐步淘汰或限期提升，它是供應商參與“三比”采購的質量閥；“比價”就是通過價格委員會制定每種物料的最高和最低限價，供應商通過對成本鏈（含物流成本等）的競價產生目前最低價格；“比資信”就是評價供應商的響應度，如準時化供貨、服務、合作關系等。“三比”采購法解決了以下問題：設立了質量閥，使比價在保證質量的前提下進行；價格和配額都由競爭產生，并實現了電子化和高透明度作業；價格能實現快速探底，并基本實現了供應商團體利益平均化；要求全資的公司/分廠都參與競爭， 解除了縱向一體化所帶來的各種保護。
    ●推出橫向一體化管理
    橫向一體化是供應鏈管理的基本原則。幾年來，我們不斷集成供應商資源和最深程度地發揮供應商的優勢，讓供應商將其技術和管理優勢延伸至我們的生產過程，讓供應商的質量保證與承諾延伸到最終客戶，同時，讓供應商及時掌握市場的變化和拉動、顧客的需求，形成了一些橫向一體化管理的模式；
    技術一體化：集成供應商的研發資源，將系統的集成與研發交給比我們更專業的供應商，而且注重于與供應商技術接口的統一和高效。如：和寶鋼所建立的《用戶檔案》，尋求板材生產與使用的最佳結合點；與供應商建立客戶滿意工程，快速響應市場服務及生產過程的質量問題，并且共建售后服務體系。
    生產過程一體化：涂裝供應商傳統地將目的地（倉庫）作為他們的生產、服務、物流的終止點，但還沒有形成最終的成品與服務。我們要求涂裝供應商將其技術和管理延伸到涂裝的生產工藝、生產計劃、員工培訓和TPM（全員設備維修），并將其質量承諾直接面對最終用戶，將傳統的以公斤計價轉變為單車計價。
    庫存一體化：我們首先建立“寄銷庫存”的模式，然后建立在市場拉動下的從供應商線旁存貨的多級庫存一體化的物料拉動系統。一方面，供應商可以根據EOQ（經濟訂貨批量）向分選中心供貨；另一方面，按生產線節拍的拉動，從分選中心到線旁實施標準化、小批量供貨；再者，通過庫存一體化致力于不斷降低各級庫存量。這就是我們低成本的準時制、零庫存、拉動式的庫存一體化方式。下一步我們將車間線旁以前的物流交給第三方物流。
    工業耗材一體化超市：工業耗材（含勞防用品和配備配件等）是企業最難以管理的采購活動。我們建立了工業耗材一體化超市：通過供應商評估建立供應商和潛在供應商體系，通過招標采購/在線采購（網上招標）選擇供應商，入圍供應商在一體化超市建立寄銷庫存，通過“超市”將這些一般物料及服務送到每用戶手中；另一方面，通過預算管理，各用料單位只能在預算范圍內在“超市”購買耗材。下一步，我們將運用IT技術，建立“虛擬超市”為更多的用戶服務。
    ●建立TQCSF橫向一體化采購模式
    哈默先生將TQCS（時間、質量、成本、服務）作為競爭的四大要素，而馬士華先生在其《供應鏈管理》中將TQCS變為TQCSF（加入另一個要素F——柔性）。TQSCF五大要素，我們通過分析，它很適用于我們的橫向一體化管理和微車市場的特點，我們深化了五大要素，將它們進行量化和標準化描述，建立了TQCSF的供應商評價與開發體系，并且與原來的“三比”采購法有效地結合在一起；
    T（Technology and Time）技術與時間：我們將系統的開發交給供應商，我們進行開發資源的集成，供應商必經做到研發接口的一致性（如數模接受及處理方式等）及同步化，不斷縮短研發周期；同時，供應商溶入我們的產品項目管理之中，并行推進項目進度，實現快速交貨。
    Q（Quality）質量：要求供應商具有有效的質量保證體系和穩定的實物質量，并且建立一體化的基于市場和客戶需求拉動的質量問題快速響應機制和持續改進體系。
    C（Cost）成本：要求供應商建立精益生產體系，形成低成本制造的共同理念，基于百姓的購買能力建立具有競爭力的成本鏈。
    S（Serve）服務：要求供應商溶于我們的客戶鏈管理，將他們的質量承諾、服務延伸到生產過程（指核心企業）、延伸到市場和最終用戶，對供應商建立客戶滿意度評價指標。
    F（Flexibility）柔性：微車是一種百姓車，需求是廣泛的，特別需要形成對市場的快速響應機制。我們要求供應商滿足基于市場細分所形成的產品差異化要求，形成寬系列的價格與功能梯度，以滿足各層次的百姓需求；同時，要求供應商對市場的變化具有快速響應的能力。
    ●提升與幫助供應商
    橫向一體化管理明確了供應商在滿足用戶需求中的重要責任，作為核心企業有責任去提升和幫助供應商：
    我們的培訓中心面向供應商服務，開設供應商專用的培訓課程，要求供應商建立精益生產體系，按統一的工具和方式溝通、統一的運作方式運行。
    主機廠拖欠供應商貨款形成行業難題，但是我們從更有利于供應商成長的角度出發，在支付方面創立了溢出支付法，只要求供應商給予我們40——60天的信用期（按供應商評價的A、B、C級去建立40天、50天、60天溢出支付），并實施電子化支付，以示公平，這樣大大降低了供應商的經營難度。