閆秀蓉
    如果《財(cái)富》500強(qiáng)的排名規(guī)則增加“年齡”一項(xiàng)，那么榮登榜首的很可能是杜邦公司。從1802年創(chuàng)立以來，杜邦公司始終欣欣向榮，這完全依賴于它的誓言：創(chuàng)造奇跡。
    即使站在今天看，這個(gè)美國化工大佬所做的事情仍然令人肅然起敬。1811年，杜邦成為美國最大的火藥生產(chǎn)商；91年后的1902年，創(chuàng)立了美國最早的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室之一；1935年，杜邦員工發(fā)明尼龍，從此改變了整個(gè)紡織業(yè)的命運(yùn)；1969年，在月球上行走的宇航員穿著25層夾層制成的太空服，其中有23層是杜邦材料；1981年，杜邦用80億美元收購大陸石油公司，收購金額為當(dāng)時(shí)美國之最。“擁有200年的歷史，這本身就是奇跡。”一位熟悉杜邦的化工人士評價(jià)說。
    如今這種奇跡仍在延續(xù)。根據(jù)杜邦公布的財(cái)務(wù)報(bào)告，2002年，該公司的收益率高達(dá)17%，2003年第二季度，這一數(shù)字又上漲到24%！而據(jù)《財(cái)富》對31個(gè)行業(yè)的統(tǒng)計(jì)顯示，化工行業(yè)平均收益率只有2.4%。 “這歸功于杜邦高效的供應(yīng)鏈。”杜邦董事長兼首席執(zhí)行官賀利得在評價(jià)自己的公司時(shí)說。
    雪崩理論
    看一下杜邦的規(guī)模，就不難想象，賀利得所說的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁锤拍睢＝?jīng)過200多年的發(fā)展，杜邦已經(jīng)進(jìn)入了化工、建筑、醫(yī)藥、紡織、家用建筑材料、電子產(chǎn)品等領(lǐng)域，成為十足的龐大帝國。這個(gè)道瓊斯指數(shù)成份股公司，在70個(gè)國家開設(shè)了135家制造企業(yè)，75個(gè)實(shí)驗(yàn)室，擁有18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和80項(xiàng)截然不同的具體業(yè)務(wù)，每天有4000至5000個(gè)海外運(yùn)輸，一年海外運(yùn)輸量15億噸。2002年運(yùn)輸費(fèi)用15億美元，與幾十萬的供應(yīng)商和客戶打交道。
    管理這樣龐雜的供應(yīng)鏈絕不是件輕而易舉的事情。為了讓公司保持良好的發(fā)展勢頭，杜邦在供應(yīng)鏈上一直奉行分散管理的原則。具體內(nèi)容是：18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元擁有完全自主和獨(dú)立的管理權(quán)力，自行設(shè)計(jì)和控制自己的供應(yīng)鏈，包括選擇自己的供應(yīng)商、承運(yùn)人、代理機(jī)構(gòu)等事項(xiàng)。與事事都由總部管理相比，這樣做可以減少中間環(huán)節(jié)、提高工作效率，對杜邦大有裨益。
    一切似乎都順理成章。業(yè)績在穩(wěn)步增長，供應(yīng)鏈每天暢通無阻。但是進(jìn)入1990年代，和諧突然被打破。
    20世紀(jì)90年代，一股新經(jīng)濟(jì)的熱潮席卷美國。在這場熱潮中，科技成為改變一切的先導(dǎo)。它對化工行業(yè)的影響是，及時(shí)送貨和靈活服務(wù)成為客戶一致的需求。習(xí)慣于獨(dú)自為政的杜邦18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，各自掌管一套封閉的供應(yīng)鏈，彼此互不往來。這樣一來，不僅以規(guī)模降低成本的戰(zhàn)略只能躺在規(guī)劃中度日，就連價(jià)格也喪失了優(yōu)勢。遭遇挫折的杜邦，只能眼睜睜地看著原先固有的市場份額被身前身后的競爭對手無情搶奪。
    在原材料采購方面，杜邦也在劫難逃。杜邦每年與供應(yīng)商之間大約發(fā)生25萬次的跨境運(yùn)輸，這些運(yùn)輸多數(shù)往返于美國和歐亞之間。在邊界清關(guān)時(shí)，原有的采購模式常因信息不完整造成延誤。并且，杜邦不同的業(yè)務(wù)部門對海關(guān)的條例規(guī)則理解不同。更為嚴(yán)重的是，雇傭大量人員和供應(yīng)商打交道，不僅縮短供貨周期的目標(biāo)無法順利實(shí)現(xiàn)，降低庫存也成為一句空談，分散式管理的弊端暴露無疑。再有，杜邦龐大的業(yè)務(wù)需要更全面、及時(shí)的信息來支持決策，舊有的供應(yīng)鏈顯然無力滿足需求。
    20世紀(jì)90年代，杜邦前任CEO克勞利決定改造供應(yīng)鏈。他將改造計(jì)劃描述成“從冰河向雪崩的轉(zhuǎn)化”。在克勞利眼中，杜邦就是一條冰河，博大但動(dòng)作緩慢，缺少變化。“杜邦應(yīng)該像雪崩，迅猛、強(qiáng)大，到處移動(dòng)，跨越各種障礙，到達(dá)任何地方。”
    克勞利的考慮是，利用公司強(qiáng)大的購買力進(jìn)行集體采購，通過降低成本，杜邦就可以擊敗競爭對手。但克勞利也面臨巨大的挑戰(zhàn)：杜邦必須重新設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈，滿足18個(gè)獨(dú)立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的所有需求。
    集中管理原則
    為創(chuàng)造高效的供應(yīng)鏈，克勞利進(jìn)行了集中管理改革。
    最核心的一步，就是向18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開刀。杜邦專門成立了一個(gè)物流領(lǐng)導(dǎo)委員會，委員會成員由18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的物流經(jīng)理組成，對公司所有的物流操作和成本負(fù)責(zé)。當(dāng)有重大的外包項(xiàng)目時(shí)，這個(gè)委員會就充當(dāng)采購委員會的角色，負(fù)責(zé)決定外包業(yè)務(wù)并監(jiān)控執(zhí)行結(jié)果和聽取匯報(bào)。此舉的效果是，一個(gè)產(chǎn)品從源頭的原材料到最終的成品全部順利銜接，以往的推諉、扯皮徹底消失。
    接下來，杜邦設(shè)立了一個(gè)配送中心，負(fù)責(zé)將過去由每個(gè)工廠獨(dú)立操作的美國國內(nèi)貨物統(tǒng)一配送。掌管配送中心的是美集物流的一個(gè)子公司，通過他們，杜邦將300多家工廠生產(chǎn)的商品配送到美國各地7000家零售企業(yè)。
    配送中心的流程是精心設(shè)計(jì)的。首先，杜邦所有的工廠通過配送中心登記自己的貨物運(yùn)輸需求，這種需求多達(dá)39000個(gè)。配送中心專門聘請了熟悉供應(yīng)鏈運(yùn)作的專家，從39000個(gè)需求的初始和目的地之間優(yōu)化貨物流動(dòng)，最后決定承運(yùn)人的人選。這些承運(yùn)人是從18個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元按照運(yùn)價(jià)和服務(wù)功能事先篩選出的名單中產(chǎn)生的。經(jīng)過科學(xué)運(yùn)作，配送中心80%的流程實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。
    在管理供應(yīng)商進(jìn)貨方面，杜邦將美國制造點(diǎn)的所有拼裝運(yùn)輸集中，外包給一家大型公司管理。
    同時(shí)，杜邦花費(fèi)2年的時(shí)間，同一些物流公司實(shí)驗(yàn)了9個(gè)項(xiàng)目，最終將國際進(jìn)出口業(yè)務(wù)外包給兩個(gè)物流整合商。美國的BDP公司和歐洲的德迅物流，先前與上百家貨代的合作宣告終止。
    供應(yīng)鏈改造的好處清晰可見。杜邦成品配送費(fèi)用占總收入的比重從1994年的5.33%下降到1997年的4.6%。借助新的配送標(biāo)準(zhǔn)，長距離國際運(yùn)費(fèi)也大幅降低。1995、96年，物流費(fèi)用總計(jì)節(jié)省1.6億美元，運(yùn)價(jià)就減少了3000萬美元。
    第二次飛躍
    多年的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)讓杜邦意識到，供應(yīng)鏈要保持優(yōu)勢，必須不斷輸入新鮮氧氣。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)盛行時(shí)，杜邦再次出手，改革供應(yīng)鏈。
    2000年，杜邦第一次聽說，有托運(yùn)人正在建立專屬于自己的網(wǎng)絡(luò)，與承運(yùn)人和供應(yīng)商溝通，杜邦隨即將之列入公司重點(diǎn)發(fā)展計(jì)劃。
    2000年5月，杜邦專門成立了一個(gè)小組，這個(gè)小組的使命只有一個(gè)——調(diào)查互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)產(chǎn)品，最終制訂一個(gè)正確的方案。這個(gè)小組通過考察，推薦了專業(yè)網(wǎng)站TransOval。在網(wǎng)站上，杜邦的客戶和供應(yīng)商可以廣泛、靈活地交換信息。現(xiàn)在，這些信息隨時(shí)給杜邦每年100多萬次的全球運(yùn)輸提供高級服務(wù)。
    最初TransOval這個(gè)名字隸屬于杜邦歐洲物流集團(tuán)。2002年8月，杜邦開始在一個(gè)包裝公司22項(xiàng)業(yè)務(wù)中使用TransOval。2002年底，整個(gè)美國的業(yè)務(wù)被容納進(jìn)去。2003年，TransOval出現(xiàn)在歐洲和亞太地區(qū)客戶的電腦屏幕上。
    經(jīng)過幾年的擴(kuò)建，現(xiàn)在這個(gè)網(wǎng)站已經(jīng)與杜邦融為一體，有一個(gè)防火墻保護(hù)公司的電腦和網(wǎng)絡(luò)。“它像一把傘，與杜邦的任何地方都能相連，”杜邦管理全球物流技術(shù)和流程的經(jīng)理瑞納說，“公司的每位員工可以到任何他們想要去的地方。”
    好處遠(yuǎn)不止這些。安全問題一直是杜邦工作的核心。在杜邦使用的原材料中，40%是有害物質(zhì)，其中20%含有劇毒。9.11事件后，美國對進(jìn)出口貨物加強(qiáng)了安檢，TransOval 的早期預(yù)警功能正好大顯神威。如果出現(xiàn)運(yùn)輸延遲，TransOval立即發(fā)布預(yù)警信息給相關(guān)的主體。“假如一個(gè)公司有上千次的運(yùn)輸，就無法做到人工處理這些問題。建立例外管理是非常有效率的，可以讓你快速反應(yīng)。”瑞納說。
    另外，杜邦還從這個(gè)系統(tǒng)的投資中獲得了巨大收益。與過去的系統(tǒng)比較，新的模塊設(shè)計(jì)具有更好的優(yōu)化、集成和計(jì)劃功能。這些功能，幫助杜邦獲得了更低的成本。“杜邦的目的并不僅僅是降低成本，完善服務(wù)才是關(guān)鍵。”瑞納指出，利用這些降低的成本，杜邦發(fā)展了可視化服務(wù)。通過全球可視化，杜邦能將多余的庫存及時(shí)清理掉。
    對200歲的杜邦來說， 供應(yīng)鏈道路還很年輕，或許，這正是一條能創(chuàng)造奇跡的新途徑？
    環(huán)球供應(yīng)鏈