前不久，青島海爾在中國市場優勢企業品牌人氣指數調查中，擊敗了可口可樂、微軟、諾基亞等世界著名品牌，出人意料地成為中國市場中外品牌中最具人氣的品牌，而可口可樂和諾基亞則屈居亞軍和季軍。在海爾取得如此成就時，它的核心競爭力——物流功不可沒。海爾的世界名牌戰略，貫穿的是“有缺陷的產品等于廢品”的質量意識、“用戶永遠是對的”的用戶至上意識、“賣信譽而不是賣產品”的品牌意識、而在以上各個關鍵點中，物流無不蘊含始終。
    由于現代物流運營的復雜性和高難度，很多家電企業都選擇了將物流業務外包，這樣既可以獲得較高質量的物流服務，又不必承擔過多的風險與物流成本。但是，與此形成鮮明對比的是，海爾選擇了自己重構物流體系。因為在海爾看來，選擇自己做物流原因很簡單，要做現代企業就要發展現代物流，沒有現代物流，最后的結果就是“無物可流”。
    一、訂單信息流打造現代物流概念
    1998年海爾預見中國加入WTO后家電市場將出現激烈競爭的局面，決定打破企業原有結構，建立市場競爭壓力傳導機制，把市場的競爭壓力直接傳到企業內部。因此，同年9月開始實施市場鏈流程再造，以推進“三個流”的市場鏈流程流轉順暢。具體地說，就是企業信息流通需要橫向流動，企業所有的人都面對市場，根據市場要求來工作——即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉。憑借訂單做到現款現貨，產品到用戶手里就可以拿到資金，這就是海爾經典的訂單信息流概念。訂單信息流概念后來成為帶動海爾物流和資金流運轉的核心，因為訂單代表的是用戶的需求，以最快的速度響應用戶的需求，才能避免卷進價格戰中。
    二、物流重組分為兩步走
    1999年，海爾成立物流推進本部，承擔起實施物流重組和供應鏈整合的任務。
    海爾的物流重組，第一步就是整合采購，將集團內分散在23個產品事業部的采購先集中起來。海爾每年的采購量驚人，但因為當時家電行業的利潤還很大，多花的錢和盈利相比顯得無足輕重。采購集中開始實施時受到了很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便。但是集中后第一年就節省下了十幾億元資金，而且優化了分供方。分供方由原來的2360多家只剩下300多家，另外引進新的有競爭力的分供方400多家。優化不僅使分供方數量降下來，而且在經過優化的721家供應商中還有59家全球500強企業的分供方。與世界領先的供應商建立戰略合作關系對海爾的好處在于：他們除了能為海爾生產配套產品，還能加速海爾新產品的開發和設計。有時海爾只需提出自己對產品的特殊需求，比如希望采用高耐腐蝕性的鋼材生產某款冰箱，供應商很快就能研制生產所需的原材料，這不但保證了海爾產品技術的領先性，產品開發的速度也大大加快。
    在整合了全球供應資源網絡后，2000年，海爾開始整合配送網絡，在全國建設配送中心。目前，海爾已有40多個配送中心，產品送達國內任一城市或鄉村的配送時間不超過4天，每天能向1550多個專賣店與9000多個網點配送超過5萬臺產品；同時BtoC產品與備件配送全面開展，形成了成品分撥物流體系、備件配送體系和回收物流體系。在地區分撥方面，海爾物流稱：“只要有村級建制的地方，我們就能配送到”。當然，海爾并非完全自建所有的物流設施網絡，除了在青島由自建的立體庫取代大量外租倉庫滿足生產物流及制造需要外，其他的42個地區配送中心，基本上是租用地方倉儲企業的倉庫；運輸車輛除少部分自有外，絕大部分是利用運輸企業的運力。在歐洲和美國市場，則通過和專業物流公司合作的方式。
    三、持續改善計算機網絡資源與數據庫管理
    信息化與網絡化是海爾現代物流最基本的特征。自2000年以來，海爾投入巨資采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統（原材料網上采購系統），以保證在接到訂單的一剎那，所有與這個訂單有關系的部門和個人，都能同步行動起來。海爾物流的ERP系統包括物料管理、制造與計劃、銷售與訂單管理、財務管理與成本管理五大模塊。ERP打破了原有的“信息孤島”，加快了對供應鏈的響應速度。BBP系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺，采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間都通過系統發布給供應商，使供應商及時備貨和出貨。
    隨著企業的高速發展，使得海爾的數據量增長速度不斷加快，而企業信息化建設過程中，數據正在日益成為企業運行的基礎和決策分析的重要依據。如何保證數據的安全性與系統的高效性成為海爾信息化建設的重大挑戰。為此，海爾的IT部門開始尋找合適的解決方案。他們希望該方案既能在保證數據安全前提下，管理包括業務文檔在內的各種類型的數據，又能將業務文檔與工作流相集成，從而實現系統高效運行的目標。
    通過數月的選型，海爾最終選擇了IBM內容管理解決方案。海爾物流采用的IBM內容管理軟件（IBM Content Manager）可將先進的企業資源管理（ERP）系統與具有業界領先水平的IBM Content Manager結合起來，為海爾物流的ERP系統用戶提供可靠的存檔解決方案。它可以幫助用戶將各種格式的業務信息存檔，如：歷史數據、電子郵件文檔、掃描圖片、傳真、計算機輸出文件以及其他的業務文件。通過該解決方案，ERP用戶可不再為數據庫不斷擴大而擔憂，并降低了業務系統的管理負荷，釋放業務系統的磁盤空間，提高了系統的響應速度。
    選擇IBM內容管理軟件的主要原因，除了上面提到的多個技術和業務因素之外，還因為：IBM公司的信譽度高，售前、售中和售后服務能夠保證；IBM內容管理解決方案曾經在與海爾模式相同的企業實施過；IBM提供的歸檔解決方案能夠更好地利用現有的硬件設備，而無需再購買相應的歸檔所需硬件。
    通過使用IBM內容管理解決方案項目，海爾不但實現了最初的設想，即在保證數據安全前提下，管理包括業務文檔在內的各種類型的數據，又能將業務文檔與工作流相集成，從而實現系統高效運行的目標，而且最大限度地節約了硬盤的采購成本，將數據庫的壓力轉移到磁帶庫。
    2003年12月，海爾召開了“創業19周年、市場鏈流程再造5周年暨全面提升國際競爭力發展研討會”，宣布2003年集團全球營業額突破800億元，折合97億美元，達到世界500強入圍線的12／13。海爾距離世界500強只有一步之遙。而在此之前，在真正的海爾流程再造5周年紀念日——2003年9月8日，海爾公布了一組數據來展現其物流革命的成果：海爾的營運資金占用已經由流程再造前的12.4億元降到零；庫存資金周轉速度由再造前的30天下降為現在的7天；訂單響應速度由原來的30天下降為6天；營銷網點則由原來的2萬個增加到3.4萬個；倉庫面積由24萬平方米縮減到2萬平方米；分供方網絡由原來的2236家優化到目前的721家。
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