商務部關于2003年中國連鎖百強的統計中，家樂福以134．37億元的中國市場銷售額排名第6，沃爾瑪以58．53億排名第18。另據資料顯示，在進軍中國的外資零售企業中，家樂福是惟一一家盈利的。很顯然，在現階段的角逐中，沃爾瑪這個號稱全球最大的企業在中國市場落后于家樂福。
    生意場上沒有永遠的贏家與輸家，尤其是在環境發生巨大變化的時候。2004年12月11日這個中國承諾的全面開放零售業的日子為未來提供了更多的可能性。當我們從一些細節考量，我們會發現今天暫時扮演輸家的沃爾瑪依然存在未來的勝算。
    家樂福規模制勝
    規模是連鎖超市盈利的第一要素，沃爾瑪、家樂福同樣作為外來者，開店的數量直接決定其盈利的速度與時間。而在國內對外資零售還未完全開放的形勢下，二者采取了截然不同的方式。“家樂福在中國最早實現盈利，并將沃爾瑪遠遠拋在身后的一個重要原因就是家樂福開店的速度與數量遠超過沃爾瑪。”ＡＭＣ安盛管理顧問公司首席顧問周文說。
    家樂福中國總部公共事務部的工作人員告訴記者，截至6月份，包括天津勸業的3家店，家樂福在中國開設了48家店，是外資零售企業在中國開店數量最多的。家樂福于1995年進入中國，為了在中國市場搶先占位，并一定程度上領先于競爭對手，制造規模成為了家樂福在中國市場首要的工作。在國內零售業未完全開放的背景下，家樂福在一定程度上采取了諸如“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等非常規手段。這也成了家樂福被諸如全國工商聯副主席張宏偉、物美集團董事長張文中為代表的一批本土零售企業高層人物聲討的口實。但是，即使在這樣的紛至沓來的輿論壓力下，家樂福的商店數量逐年迅速增加。對此，家樂福中國總裁施榮樂認為家樂福的非常大的優點就是適應能力強，在不同的法律環境下，有不同的應變方法。
    沃爾瑪則是遵守中國政策的“好同志”，但守規矩也直接導致了發展的滯后，沃爾瑪在開店數量上一直落后于家樂福，其店鋪的區位在很長時間也局限在華南與東北市場。根據沃爾瑪在中國的官方網站顯示數字，截止到2004年5月14日，沃爾瑪在中國總共擁有38家店鋪，比家樂福同期落后10家。
    此外，由于店鋪數量不夠多，沃爾瑪僅在深圳、天津設有兩個物流配送中心，沃爾瑪的核心競爭力之一——靈活高效的物流配送系統就無法發揮，這極大地限制了沃爾瑪的盈利速度，沃爾瑪只能選擇在某一個地區進行深耕，比如深圳，沃爾瑪到目前為止已開設了10家店鋪。而家樂福的活動地域非常廣泛，并在國內設立了4個區域采購中心，并給予單店相當大的自主權，使得家樂福的每一個單店都有適應當地市場的能力。
    當然，對擴張方式的選擇還是要探詢其深層次原因的，從根本上來說，家樂福在中國的擴張欲望就比沃爾瑪來得強烈。“家樂福與沃爾瑪的開店策略很大不同是有其國際背景的，由于歐洲經濟低靡造成家樂福在歐洲的業績差強人意，而中國市場是必爭之地，家樂福不惜以違規開店謀求迅速盈利，以贏得股東的支持。而沃爾瑪則因為美國經濟的持續增長在北美市場創造了良好的業績，連續三年排名全球500強之首，它有更多的時間等待在中國的成長。”連鎖營銷顧問王蓁分析說。
    進場費的文化疑慮
    對于連鎖超市的盈利來源，國內零售業的門戶網站聯商網經理龐小偉說：主要是四個方面，一是進銷差價；二是優化供應鏈，降低成本；三是整合內部管理，優化人力資源，節約管理成本；四是向供貨商收取進場費、年節贊助以及各種銷售返傭折扣等。“沃爾瑪在前三條做得最好，而第四條是家樂福創造并帶動形成的中國特色的超市盈利來源。”龐小偉說，“家樂福向供應商收取的費用對其盈利貢獻有多大無法評估，但是可以肯定地說，如果沒有這一塊收入，家樂福在目前要實現盈利是非常困難的。”
    爆發的家樂福與炒貨企業關于這方面的爭吵暴露了這部分收入的份額。在一家與家樂福簽署的《促銷服務協議》的炒貨企業中，這家企業如果想進家樂福，需要交納六大門類的費用，包括特色促銷活動、店內旺銷位置優先進入權、進入商店的特權、良好營銷環境的優先進入權、節假日、開發市場份額等，初步計算，家樂福向這家供應商收取的各項進場費，達到其在家樂福賣場所實現營業額的36％左右。而這一做法自家樂福開頭，國內連鎖超市紛紛效法而成為業內的行規。而為此，國內的供應商與家樂福一直爭吵不斷。
    龐小偉說：“供應商可以承受的交納給零售商的通道費在15％左右，太高了供應商的經營就會存在問題。”
    而在這個方面，沃爾瑪的表現又是一個標準的“好同志”——在2003年被商務部評為與供應商關系最好的連鎖超市，不收取供應商的進場費。記者在沃爾瑪國內采購的辦公室甚至還見到了“嚴禁向采購人員行賄”、“嚴禁采購人員向供應商索賄”的警示牌。
    “相對沃爾瑪高度信息化的供應鏈和2003年超過150億美金龐大的全球采購量，家樂福的進貨價不可能更低，加高進店費成為獲取盈利的一種方式，”龐小偉說，“這樣的方式長期來看不具有優勢，家樂福的供應鏈很有可能將在中國受到很大挑戰。”
    選址的成本分析
    超市的選址是單個超市盈利的重要原因。“從目前家樂福與沃爾瑪店鋪的分布情況來看，家樂福傾向于選擇一線城市市中心的繁華商圈，而沃爾瑪的很多店鋪都選擇相對偏遠的城郊結合部以及社區之中。”周文分析說。
    家樂福目前已經覆蓋了中國的一線城市，相比沃爾瑪在長三角地區擁有絕對的優勢。沃爾瑪在中國的第一家店鋪位于深圳洪湖二路，直到現在也是個很偏的地方，北京石景山的山姆會員店相比家樂福的幾家店鋪位置就偏遠很多。而即使沃爾瑪不久前在西部的南寧、貴陽開設的店鋪在市中心，其地價也比東部要低很多。而這一取向造成的結果是沃爾瑪的很多店要經過多年的培育才能形成充分的盈利。
    香港中文大學的郎咸平教授研究指出，中國連鎖百強的平均毛利率只有11．95％。“市中心繁華商圈的地租成本必然要高很多，家樂福選址在一線城市的繁華商圈，其單店的地租成本很高，其經營成本有向供應商轉移的需要，沃爾瑪更著眼于未來，更務實，從發展來看，繁華商圈該是聚集個性化消費、高附加值產品銷售的地方，并不適合超市的發展。”同時向家樂福與沃爾瑪供貨的國內一家著名日化企業的營銷總監分析說。
    不過對家樂福的運作非常熟悉的周文說：“家樂福以專柜出租的形式降低了一定的租金成本，另外，租金也并不一定像想象的那么高，地方政府為吸引外資會出面協調，很多地產商都會利用國際大賣場來吸引人流帶動其他商用物業的銷售與租賃，在租金上給予很大的優惠。”
    家樂福目前的商店地租可能會是阻止其日后盈利的重要原因。另外一種聲音來自于并非純商業層面——蘇寧電器集團董事長張近東認為，外資不應被允許輕易進入一個城市成熟的核心商圈，核心商圈是一個都市幾代人創造的財富，而是應該到都市新的開發區或薄弱環節進行創業。雖然這種聲音在某種程度上是出于競爭的需要，但是如果利用外資零售業資本和品牌的力量，啟動商業氛圍比較落后的地區，培育都市新的商圈建設，加快城鎮化建設和都市文明建設確實是具有積極意義的。沃爾瑪一貫的選址標準會與張近東的主張不謀而合。（記者：周濤）