溫州東藝鞋業有限公司(以下簡稱東藝鞋業或東藝)的前身，是成立于1986年6月的溫州東風工藝皮鞋廠，當年的東藝，上無片瓦、下無寸土，注冊資本只有4．6萬元，十來個職工，日生產皮鞋20多雙，產品無名無牌，僅是一個小小家庭作坊。而今天的東藝，擁有了兩萬平方米的廠房，固定資產高達1．1億元；今天的東藝，設備上也早已“鳥槍換炮”——投資3000多萬元不斷的更新設備，使它已擁有800多套設備，8條現代化皮革流水線。其中，意大利莫尼娜公司生產的前幫機、后幫機，是溫州鞋業界少有的設備，它的機械制鞋和引進設備是溫州最早、最好、最多的一家。時至今日，東藝鞋業已發展成為年銷售額超過3億元的制鞋大企業，產品暢銷俄羅斯、東歐各國、日本、韓國、東南亞數國，少量出口美國、約旦、西歐等國，并遠銷中非、南非等國，成為浙江制鞋行業的最大企業之一，全國制鞋業的出口大戶和創匯大戶。從新世紀起，東藝鞋業還要在260畝的規劃土地上建立起新的東藝工業園區，以構筑中國的“鞋都”。東藝的發展目標是，做鞋業巨匠，創世界名牌。
    一個民營小企業，如何在開展國際營銷“攘外安內”中，取得如此驕人的業績？寶貴創業經驗何在？
    案例點評：點評人——魏杰
    有效地發揮比較優勢：東藝鞋業成功進行國際營銷的重要基石
    對于發展中國家的大多數產業，要想成功地開展國際營銷，重要的是有效地發揮比較優勢，以優越的性能價格比來獲取市場。
    東藝鞋業作為我國的傳統產業，與意大利等國先進的制鞋企業相比，不僅沒有產品優勢，更不具備技術方面的任何優勢，東藝打造進入國際市場的有利基礎就是，充分發揮比較優勢，形成產品在價格方面的直接優勢，構造出優越的性能價格比，以此獲得國際市場的認可和接受。在俄羅斯市場，東藝鞋業的產品在性能上與其他類似的國際產品相差無幾，但其價格卻低了一半。
    東藝的比較優勢有：
    (一)勞動力優勢
    在成品鞋的成本構成中，勞動力成本的比重是最高的，東藝的用工政策是：勞動力90%“進口”，即東藝鞋業的勞動力絕大部分來源于國內西部較不發達地區。雙重的勞動力優勢，促成了東藝鞋業產品在國際市場上明顯的價格優勢。
    (二)產業鏈優勢
    產業鏈優勢，主要是指由于行業內的勞動分工而形成的最終產品總成本的降低優勢。溫州具有生產鞋的悠久歷史，早在400多年前的明朝嘉靖年間，鹿城的皮鞋就已被列為朝廷的貢品。改革開放以后，溫州鞋更是走遍我國大江南北。圍繞皮鞋生產，鞋材生產業、生皮加工業、鞋五金配件業、鞋設計業等諸多相關業種發展成熟，溫州形成了良好的產業鏈。由于產業鏈中各業種相對的勞動分工，每個業種都能達到很高的熟練程度，從而形成了較高的勞動生產率，最終促成了成品鞋價格的下降。東藝鞋業獲得的產業鏈優勢，使得產品在國際市場上具有明顯的價格優勢。
    (三)規模化優勢
    規模化優勢，主要是指由于大量生產而形成的產品成本降低的優勢。作為制鞋企業來說，如何將多品種少批量的生產要求更好地轉化為大批量少品種的生產，是獲取規模化優勢的重要途徑。東藝鞋業自創辦以來，一方面將產品定位于大眾消費，通過積極的營銷不斷地提高鞋產量，另一方面通過形成拳頭產品，最終形成了明顯規模化優勢。規模化優勢使其產品具有明顯價格優勢。
    　(四)生產專業化優勢
    東藝鞋業自創辦以來，不搞任何多元化經營，將有限的資金充分地投資于制鞋工藝的改進，不僅形成了生產設備的專業化，還形成了生產設備的規模化，直接提高了勞動的生產效率，降低了成本，最終形成了東藝產品在國際市場上的價格優勢。
    這是我國許多傳統產業企業進入國際市場的重要途徑。
    靈活機動的市場策略：東藝鞋業成功進行國際營銷的重要方法
    企業開展國際營銷的基本模式是：先國內、后國外，生產的過剩是導致走上國際化道路的主要動因。然而，東藝的模式是：外銷為主、內銷為輔，先攘外后安內，創業初始就積極抓住改革開放和國際市場營銷機遇，在國際市場上立足，而后再拓展國內市場，這可謂是我國民營小企業開展國際營銷的一種創新，其最大特點是靈活機動。
    (一)不失時機地抓住了國際市場營銷機會
    東藝鞋業走向國際市場，應該說是從極其偶然的機會開始的。1992年的一天，一位港商回溫州探親，當他看到東藝生產出來的皮鞋時，禁不住叫了起來：“這么好的鞋為什么不出口呢？”回香港后，這位港商立即與比利時客商聯系出口事宜。由于東藝鞋的品質得到了貿易各方的認可，瞬間東藝鞋便獲得了出口訂單，當年出口創匯就達130萬美元。嘗到了國際市場營銷的“甜頭”，東藝便放棄了國內市場的進一步開拓，專心開始了國際市場的拓展活動。東藝的創新國際營銷模式是建立在利潤驅動上的，而非建立在通常的尋求過剩產品出路的基礎上。這是東藝創業的出發點和歸宿點。時至今日，還有人問：你們的生意做得那么大，為什么市場上卻見不到一雙東藝的皮鞋呢？這一問題也很好地表明了，東藝國際營銷創新模式的新就在于此，即外銷為主、先攘外。把握好國際市場營銷的機遇，敢為人先。
    (二)積極開展國內營銷
    多年的國際營銷經驗使得東藝發現，對于我國傳統的制鞋小企業來說，積極地開展國際營銷可以充分發揮比較優勢，獲得較國內市場高的利潤，但是國際營銷風險確實很大，而國內是一個穩定的大市場，如果把多年來對國外市場的各種營銷經驗和制鞋先進技術運用于國內市場，無疑將開辟出新的增長點來。從1998年開始，東藝重新又開始了對國內市場的開拓，并確立了外銷為主、內銷為輔，外銷寸土不讓、內銷寸土必爭的營銷戰略。
    首先，啟動內銷、設計先行。為了使內銷工作萬無一失，而且達到“一鳴驚人”的目的，產生名牌產品的轟動效應，東藝開拓國內市場首先的工作是從鞋樣設計出發，來一個重新對內銷產品的認識過程。經過數月的努力，一批批新穎、秀麗、活潑的內銷產品展現在國人的面前，并在全國性的展銷會和訂貨會上獲得了國內商家的一致高度評價。
    其次，控制內銷渠道，實施“千店工程”。在內銷時，東藝強調的是對市場的控制。為此，東藝實施了“千店工程”，以統一的企業CIS為先導，以特許經營、專賣經營、批發經營為市場進入主要手段，統一形象、統一管理、統一經營，形成了良好的市場控制體系。
    再次，加強內銷宣傳，廣而告知于天下。企業統一的CIS，貫穿于“千店”的商標、裝潢、色澤、服飾、廣告語等方面，起到了巨大的宣傳作用；充分利用各種媒體，擴大了宣傳的力度；積極開展各種公共關系活動，與消費者談知心話、選稱心鞋，加深了宣傳的效果；一系列的營銷宣傳工作，都緊緊圍繞名牌進行。
    經過3年的艱苦拓展工作，目前東藝的內銷取得了豐碩的成果。東藝產品也被全國保護消費者協會指定為推薦產品，東藝商標還被國家工商局認定為“中國馳名商標”。