豐田汽車公司是世界汽車工業中的一個巨無霸，多年來長盛不衰。近年來，盡管日本經濟不景氣，但豐田仍然充滿了活力。競爭對手們多年來一直在努力效仿豐田，但誰也不能做得像豐田公司那樣好。這是為什么呢？這在很大程度上要歸因于豐田那傳奇般的高效的生產運作體系。
    一、 豐田公司的一切不設防
    汽車銷量占世界第三位的豐田公司在很長一段時間曾被視為保守、動作遲緩的企業，然而在６５歲的奧田碩社長接任公司總裁職務后，在這位進取性強、急脾氣的總裁的領導下，豐田公司變得迅速而敏捷。高級常務經理酒井進二說：“他的觀點是快，快，快！”在1999年10月舉辦的兩年一屆的豐田汽車展上，大家看到了豐田汽車公司的新貌———奧田碩站在穿著和服的豐田美女模特之間，向參觀者炫耀１０多種新型樣車和３種新款成品車型，數量之多遠遠超過其他汽車制造公司。一位來自與之競爭的歐洲汽車公司的經理說：“這家公司把別的公司都拋在后面了。”實際上在世界各地都已經能看到新豐田的種種跡象了。奧田碩正在努力使豐田公司在日本占據的市場份額從目前的３８％增加到４０％以上，不過它現在仍然遙遙領先于第二位的日產汽車公司，日產的市場份額為２２％。豐田還占據了東南亞２１％的市場，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。在美國，豐田的佳美（camty）轎車首次成為最暢銷車型；在銷售量上，豐田穩居第四位，排在美國三大汽車公司之后，占８％的份額。唯一顯得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和歐洲。豐田在拉美剛剛起步，在歐洲正以相對較弱的產品與防守嚴密的對手抗爭。豐田將在歐洲發起新一輪的產品攻勢，宣布將在歐洲建立的第二個裝配廠的地址。
    豐田的這一切喜人的成績究竟從何而來？在美國肯塔基州喬治敦的規模巨大的豐田汽車制造廠，每月有兩天的時間接待５０多位來自美國各個汽車公司的經理和工程技術人員，盡管這些專程到豐田汽車公司取經的參觀者都是與之競爭的汽車業同行，但豐田公司既不向他們收費，也不加以任何限制。豐田向對手們展示造汽車的過程有點兒像可口可樂公司讓百事可樂公司偷看它的秘密配方。在喬治敦展示的豐田生產體系不僅用于制造業務，而且幾乎用于豐田的所有業務，包括產品開發、與供應商的關系和分銷。公司負責人對展示這一切并不在乎。當然在內心深處，他們知道參觀者看到的豐田生產體系的技巧———傳票卡、緊急拉繩和質量環，這些都只是表面的東西，不是豐田生產體系的精髓。豐田公司并不擔心對外開放會泄露重要機密。
    二、完備井然的生產體系
    豐田的生產體系很難說是沒有多少人知道的東西，通用汽車公司早在１９８４年就與豐田成立了一家合資企業，專門研究豐田的生產技術，１９９０年出版的《改變世界的機器》一書也把豐田公司視為世界范圍勞動生產率的領先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產體系，更不用說取得豐田那樣的結果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內容，本田公司的生產體系在許多方面非常類似豐田生產體系，但是誰也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產體系很簡單，可以用公司喜歡印在３×５英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋：最大限度地流動，消滅浪費，尊重人。從概念上講，豐田生產體系并不復雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。在肯塔基管理豐田裝配廠的邁克•達普里萊把它描述為３個層次：技術、制度和哲學。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現問題，你可以拉動繩子讓裝配線停下來，５歲的孩子都能拉動這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸的哲學是拉動這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細操作，不使生產線出現問題，所以那根繩子潛在的意義遠遠大于它的實際作用。豐田生產體系還表現在思維方式的不同上。例如在多數工廠，工人往往努力超產，因為他們一旦達到指標就可以輕松了，結果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產被視為是最嚴重的一種浪費形式。公司設計的一道道工序有條不紊地進行，沒有上下波動，給客戶的數量正合適，結果是工廠平穩運轉，每個人都在忙碌。曾在豐田公司工作過的美國密歇根大學日本技術管理教程主任約翰•舒克說：“豐田生產體系需要大量詳盡的計劃、嚴格的紀律、勤奮的工作和對細微之處的專注。”看運行中的豐田生產系統就像看一件賞心悅目的東西。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象。在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。
    在豐田公司，生產過程就像設計的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量，而這一切都是在完美的環境中進行的。工人們以以下４條為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。由于沒有零件庫存，供應商和工人都受到很大的按計劃生產的壓力，如果沒有完成計劃，則要加班，一個環節出現薄弱會使整個系統癱瘓。２月份日本一家為豐田公司提供制動閥的公司遭到火災的破壞，豐田汽車公司生產立刻停頓，一直到其他７０家供應商接過那家公司的生產，供貨才在幾天后恢復。豐田公司的生產體系是始終在變的。在９０年代，它力圖提高工廠自動化程度，但是機器太貴，不靈活，公司又后退了。在面臨日本勞動力長期短缺的情況下，豐田最近力求使工人工作輕松一些。它現在把裝配線分成幾部分，允許工人在每個部分的最后存少量未加工好的零件以備出現中斷時用。這種調整能力是豐田成功的重要因素，但是很少被人們認識。在東京大學任教的哈佛大學商學院畢業生藤元考寬研究過豐田汽車公司，他說：“豐田真正的力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這些是公司生機勃勃的源泉。豐田公司的做法不斷變化，但它的基本原則不變。”
    三、產品開發快中求變
    同豐田汽車公司其他工種一樣，產品開發也在變化。在９０年代早期，豐田系統精明強干，推出更多型號，提供更多選擇，但是價格高出市場能承受的程度，所以兩年前公司重新把工程技術人員分成３組———前輪驅動車組、后輪驅動車組和卡車組，使各組內部不同項目比較容易使用統一零件。即將完成對豐田產品開發系統研究的庫蘇馬諾說：“在權衡產品的統一和分化地共用零件方面，豐田汽車公司干得很出色，比其他公司都好。”改組工作由負責研究與發展的常務副總裁、６３歲的和田昭洋主管。通過成立３個組，和田實際上把權力從豐田公司富有傳奇色彩的SHUSAS（權力巨大的總工程師）手中奪了過來。這些總工程師曾被視為豐田系統的核心，人們責備他們互相競爭，造成新型號成本過高，過于復雜。此外，和田說：“總工程師們往往模仿已經投入市場的型號，而不是自己創新。我喜歡不過分注意市場聲音的人。”１９９４年豐田推出的受歡迎的RAV４多用途運動型汽車體現出了創新精神。它不同于當時市場上其他任何多用途運動型汽車，用的是轎車底盤而不是卡車底盤，比較輕，開起來比較舒服。豐田公司使產品開發又上一個新臺階，令競爭者膽顫心驚。多數汽車公司按順序開發類似的型號。先設計CAMTY小轎車，然后設計CAMTY小客車。這樣可以減輕工程技術負擔，確保一種型號的問題在另一種型號開始研制以前解決。但是豐田公司是幾種類似的型號同時開發，工程方面的工作是重疊的，這使比如懸置小組能同時研究幾種不同的方案。和田說：“我們勸人們看看其他項目以簡化研制過程。他們可以互相學習失敗和成功的經驗。”馬薩諸塞理工學院的庫蘇馬諾認為，項目重疊使豐田公司從設計到投產的時間可以節省１５％，工程設計時間可以節省５０％。但這種新的方式下，豐田公司的高產似乎無與倫比。在過去兩年，它推出１８種新車型或重新設計的車型，其中包括新的Cotolla，在日本、歐洲和美國有不同的型號。幾種日本車型，如Picnict和Cotolla Spacio，從批準設計到投產只用了１４個半月的時間，大概創下了業界的紀錄。和田說，豐田在過去４年中的制造產量增加了一倍，而開支預算只增加了２０％，這種成績令人吃驚。
    四、積極的技術改造和完善的零件供應
    除了努力推出新型號外，豐田汽車公司在技術方面也讓人眼花繚亂。去年１２月，豐田成為日本第一家出售成批生產的混合型發動機汽車的公司。這種車稱為Ptius，由電動機推動，電動機的能量來自電池和１.５升的汽油發動機，前者使汽車開動，后者使汽車保持行駛速度。由于發動機的工作少了，Ptius汽車每加侖汽油可行駛６６英里，排出的二氧化碳只有普通發動機的一半。不久前，豐田宣布它在發動機設計方面有了新的突破，令業界大為吃驚。１９９８年款的Cotolla汽車１２０馬力的發動機比以前少用了２５％的零件，重量減輕了１０％，燃料利用率提高了１０％，價格則大大降低。公司沒有透露所有細節，但人們知道它取消了幾個支架，把它們與發動機鑄在一起，另外還合并了幾個電子傳感器。這些變化以及日元對美元的匯率非常有利的下跌，使１９９８年款Cotolla汽車的價格比１９９７年款令人意外地降低１５００美元。任何一家汽車公司也不能生產自己所需要的一切，豐田當然也不例外，它對外部供應商的依賴甚至超過其他大多數公司，它自己生產３０％的汽車零件。然而幾年前，豐田公司就開始把供應商作為豐田生產系統的一個組成部分，常常通過購買股票獲得控股權來完善這種關系，并且還推出適時交付零件的制度，這一經驗已經傳播到了其他行業，豐田公司還通過讓供應商充分參與它經營活動的各個方面來加深和豐富與供應商的關系。沃頓學院研究豐田供應商的管理學助理教授杰弗里•戴爾說：“豐田意識到，它的外圍企業最薄弱的環節決定了汽車質量的好壞。它有意識地把豐田與供應商交流知識的做法制度化，使整個集團更快地學到東西。”豐田公司在日本自己的后院培養供應商，從中得到的好處是其他任何汽車制造商無法相比的。豐田的獨立供應商離公司的裝配廠平均只有５９英里，每天可送８次貨。相比之下，通用汽車公司在北美的供應商離服務的工廠平均４２７英里，每天交貨不到２次。結果用庫存占銷售的百分比衡量，豐田及其供應商的庫存只有通用汽車公司的四分之一。據戴爾的估計，如果通用汽車公司的效率像豐田汽車公司那樣高，它每年可節省５億美元。當然豐田與供應商的關系遠不止地理位置相近，向豐田供應排氣系統和減震懸架的阿爾文工業公司的首席執行長拜倫•龐德說：“一些制造商問‘我怎么迫使你接受我的意見？’，而豐田公司問‘我怎么幫你改進？’”為了讓阿爾文公司成為供應商，豐田汽車公司在印第安那的兩名工程師在阿爾文公司的工廠里呆了７個月，改進了工序和材料管理并提高了質量，使阿爾文公司成為豐田公司的合同供應商，盡管該公司還為一家與豐田競爭的公司供貨。龐德說：“豐田真是一家不可思議的公司。”
    五、立足本土，開拓海外
    盡管豐田生產體系在肯塔基和其他地方取得成功，但它仍然難以在日本以外的地方扎根。它把制造、設計和供貨融為一體，需要有共同的目的、暢通的交流、經驗豐富的經理，這一切在國內比較多，因為大家都同屬一種文化，講同一種語言。一位美國工程師考察豐田公司與通用汽車公司在加利福尼亞合辦的NUMMI公司后說，豐田生產體系的成功取決于２００名中層管理人員不懈的工作。他們在國外干三四年，打下基礎。豐田公司在海外是成功的，但那是經過艱苦斗爭取得的。正如奧田碩所說：“豐田生產體系需要的人際關系可能是日本特有的，外國人難以理解。”豐田公司進入外國市場不急于求成，它一般先向一個國家出口，然后以預先裝配好的“部件”在最起碼的工廠組裝，最后是在真正的裝配廠從頭開始裝配。在美國獨立生產汽車的日本公司中，豐田只處于第三位，排在日產和本田汽車公司之后，而且是在設于芬蘭努米的工廠實驗以后才正式開始的。對一些市場它采取了完全避開的策略。６０年代在墨西哥的經營不成功就退出來了，再也沒有回去。今天豐田公司３０％的汽車是在２５個國家和地區制造的，但是觀察家說，那些地方的經營無一比得上在日本的經營。麻省理工學院的庫蘇馬諾說：“甚至豐田自己也不能在豐田汽車城外創造同樣的效率。他們的系統龐大而獨特，別人難以照搬。豐田設在美國的工廠是北美最好的，但它們裝配一輛汽車的時間仍然比國內的工廠要多３０％到５０％。”其中一個大問題是當地缺少訓練有素的經理。美國密歇根大學日本技術管理教程主任約翰•舒克說，豐田汽車公司在日本工廠的經理一般都有２０年的豐田生產體系經驗。另一個大問題是供應商。哥倫比亞商學院的國際商業教授兼日本中心主任休•帕特里克說：“他們在國外不能讓供應商一天送８次貨，因而不得不改變一些生產程序。”
    的確，豐田公司盡管有全球發展的雄心大志，但它仍是一家主要以日本為中心的公司。研究過豐田生產體系并寫過《精益思維》的詹姆斯•沃馬克說：“外人仍然很難融入他們的系統。從長遠的觀點看，這將成為他們發展的障礙，因為你不能事事請示東京。”豐田汽車公司在美國成功的經營基本是由日本遙控的。在美國主管制造和銷售等業務的人員不是向美國總部報告，而是向日本的經理負責。部分正是由于這個原因，喬治敦的職工流失率一直比較高。不過奧田碩聲稱豐田汽車公司需要非日本人的董事，并說：“我們必須培養經理人員，不管他們來自哪里。”奧田碩希望公司在２０００年后的某個時候一年能生產６００萬輛汽車，超過１９９６年的４９０萬輛。但是日本市場已經飽和，經濟呆滯，汽車市場可能收縮而不是擴大。豐田公司的未來發展幾乎都得靠國外，公司顯然在朝這個方向發展。到１９９８年底，在印第安那州的一家新的小貨車廠將竣工，屆時豐田在北美將有４個裝配廠，每年能生產１２０萬輛車。估計第５個裝配廠也不會隔太長時間。鑒于日本大本營的情況，豐田汽車公司必須謹慎行事。奧田碩說，他對日本的經濟情況非常擔心。日本經濟從１９９０年以來一直不景氣，今年急劇收縮，而東南亞現在看來仍有些動蕩。豐田公司在日本的生產從１９９１年的４００多萬輛減少到１９９６年的３４０萬輛。它每年需要生產３００萬輛才能維持現在的員工的崗位而不進行裁員——裁員在日本終生雇傭制度下是件讓人詛咒的事。奧田碩有這樣一種理論：公司可以發展五六十年，然后會隨著技術的過時而走下坡路。他這樣講根據的是第一手的材料：豐田公司是從１９世紀的自動織造機制造廠發展過來的。為了應付他認為汽車開始走下坡路的那一天，奧田碩正在推動公司發展多種經營，進入活動住房和電話業。現在這些經營約占總收入的１０％。但是鑒于汽車的重要性，很難想象有一天汽車不再是豐田的主要經營項目。所以，隨著它從跨國公司變為真正全球性的公司，豐田生產體系也必須繼續改變。