當國內的大部分企業對什么是物流還很陌生的時候，海爾集團早已因為大力發展物流而受益了。1999年，海爾集團的總銷售額為260億元人民幣，而到2001年，海爾銷售收入已經超過了600億元。海爾取得的這些顯著業績是以其強大的科研開發和生產能力為后盾的，更是以她強大的供應鏈和物流管理為基礎的。海爾對物流系統改造取得的效益和成果如下：
    海爾物流整合了海爾采購系統
    海爾物流整合帶來的效益首先就是整合了采購系統，將集團的采購活動全部集中，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150多億元，有1．5萬種品種，供應商2000多家。2001年，海爾通過物流整合采購，加強采購管理，全球集合競價，使供應商的數目減少到900多家，集團采購人員優化后，減少1/3，成本每年降低4．5％以上。在采購整合后，海爾整合全球配送網絡，將產品即時按要求配送到用戶手中。現在海爾物流配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系。
    海爾按用戶的需求，按訂單進行采購、制造等，采購的每一個零部件和生產線上的每一臺產品都是有主的。目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單定制的產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資量較以前降低了73．8％，倉庫面積減少了50％，庫存資金減少了67％。
    海爾物流提高了海爾運作速度
    海爾內部實現了以訂單為中心，各部門信息同步的模式，最大限度縮短了對訂單的響應時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單量比去年大幅度提高。海爾外部使用B2B采購平臺，100％供應商的訂單從網上獲得，網上付款達80％以上，通過網上支付，每年為供應商節約上千萬元的費用。
    海爾國際物流中心，為了高速、高質量完成訂單，高速運轉、操作簡單的巷道堆垛機，實現了對貨物的自動存取。激光導引的無人運貨車，自動完成裝卸貨物。充電行走、自動碼垛的機器人，高精度進行著存貨和取貨。在這個投資近億元，相當于平面倉庫30萬平方米的國際物流中心里，只有19名員工，其中叉車工僅9位，其效率之高讓人嘆服，海爾物流提高了海爾運作速度。
    海爾物流JIT的速度實現同步流程
    由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現及時補貨，實現JIT采購。
    為實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統、日清管理系統進行全面改革，加快了庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現JIT過站式物流管理。生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。海爾的配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。全國可調配車輛達1．6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4。5天，形成全國最大的分撥物流體系。
    海爾物流形成海爾集團新的核心競爭力
    海爾物流運用已有的配送網絡與資源，并借助信息系統，積極拓展社會化分撥物流業務，目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯合，使配送網絡更加健全，為新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發展新的核心競爭力。
    海爾物流降低海爾制造成本
    建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。為了配合強大的物流流程，海爾改變了傳統倉庫的功能，建立了2座中國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫。海爾國際物流中心倉庫面積只有7200平方米，但它的吞吐量卻相當于一個30萬平方米的倉庫，利用效率提高了幾十倍。以前海爾一年的采購費用大約是200億，通過整合供應商，利用數量和品牌優勢取得了國內同業的最優價格，成本每年環比降低4.5％以上。
    海爾物流加強庫存周轉，提高了資金利用率
    海爾采用強大的物流系統后，庫存資金和資金占用率有很大幅度的下降，到2001年末，海爾基本實現零庫存。2000年，集團的流動資金周轉次數為3．97次，2001年1～9月的流動資產周轉次數上升到5．1次，而全國工業企業平均只有1．2次（1999年）；而資本周轉提高到一年15次（2000年），零部件在倉庫的存放時間一般只有3天，最多不少過7天。倉庫面積減少50％，庫存資金壓縮67％，呆滯物資降低73．8％。海爾現在完成客戶化定制訂單只用10天時間，而一般企業至少需要36天。海爾的國外客戶只要根據當地氣候、電壓、風俗習慣訂購特需冰箱，海爾均能在一周內拿出樣機，一月內組織批量生產；再通過配送系統，快速運往各地。
    海爾物流優化供應商，確保了產品質量
    海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了135家，下降幅度達到58．13％。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67．5％，較流程再造前提高了20％，世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增值，形成了雙贏的戰略伙伴關系。海爾物流對外實施日付款制度，對供應商付款及時率100％，杜絕了“三角債”的出現，良好的信譽與供應商實現“雙贏”。
    海爾物流使得成品分撥效率提高
    海爾目前已經能夠做到物流中心城市6—8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線配送平均4天到位。通過漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的供貨時間縮短了一半以上。
    海爾通過物流和供應鏈管理，整合了各方面資源，降低了成本，提高了效率，從而向顧客提供高質量、個性化的產品和快捷、周到的服務，大大增強了其核心競爭力，從而為海爾的騰飛插翅添翼。