由于家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負擔。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設區域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。
    有知情人士透露，家樂福中國內部正計劃建立區域性物流配送中心，大致分為華東區、東北區、西南區、華南區、華中區等分部。而在此之前，由于單店管理能力很強，家樂福（中國）并沒有大型物流中心，所有貨品均由供貨商直接送達店面，物流成本也由供貨商自行負擔。
    對此消息，家樂福（中國）公關經理王曉忠并未否認。他表示，目前還沒有很明確的計劃。因為條件還不是很成熟，而這一計劃又需要一定的門店規模來支撐。他也沒有給出一個明確的時間表，僅表示還需要一段時間。
    中央采購體系瓦解
    知情人士告訴記者，目前，家樂福在上海有一家由法國總部高層人士組建的第三方物流公司，但幾乎不太使用。
    而在本國，家樂福雖然是外包物流，但仍以中央采購為主體。與中央采購體系相配合，通過外包物流，可以達到 crossdocking (庫存不超過一天)、milkrun(配貨滿足第二天的需求，即完全在車上配貨)，高一級的物流層次——trackingsystem(全程跟蹤系統)——目前只有沃爾瑪可以達到。
    因此，2002年時，家樂福也曾嘗試在中國實行集中采購和配送，但整合一年多時間也沒成功。據稱，這與中國城市的消費差異性有關。家樂福在每個城市都十分重視本地商品的采購，這一方面有利于自身銷售額的增長，另一方面也會與當地政府、供應商之間形成良好的合作關系。但分散采購往往導致各門店自主經營權力的增長，容易滋生商業腐敗，而為了實現“利潤”最大化，家樂福未能作出更好的選擇。
    其時，隨著分店數量迅速增加至28家，家樂福在采購方面開始收權，試圖向中央采購制過渡，從5個區的采購部門手里，遴選了56家供應商，構建家樂福中央采購體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。
    但是，家樂福顯然沒有放棄努力。在去年的“零售業開放元年”，家樂福對中國區進行了大刀闊斧的改革，將其中國區原總經理施榮樂擢升為中國區總裁，中國區總經理一職由家樂福原日本區的強將杜博華接任。不僅如此，家樂福還將原來的“中國區總部—七大區域—門店”的三級管理架構，調整為“中國區總部—4個大區—10個區域—門店”的四級管理架構。
    與此同時，家樂福也加快了在中國跑馬圈地的速度。2005年，家樂福共新開了14家大賣場。在中國區去年銷售額提高25％的前提下，施榮樂又表示：2006年，家樂福（中國）計劃再新開20家大賣場。而這將創下其在中國拓展的最高速度。
    日前，“飼料大王”劉永好在連鎖超市行業遭遇的“滑鐵盧”，也成就了家樂福在中國的首個收購夢想，經過數月秘密操作，家樂福七寶店已定于不日開業。
    但有分析人士認為，由于家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負擔。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設區域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。
    轉型面臨困難
    家樂福在1995年進入中國時的競爭對手很少，而且中國國內“小的供應商很多，中間代理商也很多”的格局，有利于家樂福向供應商要利潤的供應鏈發揮最大效力。
    但是，隨著中國零售市場的進一步開放，國際零售巨頭紛紛涌入，家樂福面臨流失客源的威脅。而其老對手沃爾瑪的后發優勢也成了家樂福的隱憂。分析人士認為：“沃爾瑪的統一配送模式更便于管理，后勁更足。只要政策放開，沃爾瑪可以實現更高速的擴張。”
    用友幅馳零售咨詢顧問陳雷分析認為，現在的中國市場上，零供關系應該由博弈轉為合作，家樂福已經意識到了這個問題，并作出了一些努力。但由于地域性較強等企業特點已經形成，家樂福的轉型過程將面臨重重困難。