海爾曾在中國市場優勢企業品牌人氣指數調查中，擊敗可口可樂、微軟、諾基亞等世界著名品牌，成為中國市場中外品牌中最具人氣的品牌，可口可樂和諾基亞則分列二三位。海爾能夠取得這樣的成就，取決于它的核心競爭力——物流。
    海爾實施的世界名牌戰略，靠的是“有缺陷的產品等于廢品”的質量意識、“用戶永遠是對的”的服務意識和“賣的是信譽而不僅僅是產品”的品牌意識，而物流則貫穿于品牌戰略的始終。
    由于現代物流運營的復雜性和高難度，很多家電企業都選擇了將物流業務外包，這樣既可以獲得較高質量的物流服務，又不必承擔過多的物流風險與成本。但是，海爾卻選擇了自己建立物流體系。在海爾看來，選擇自己建立物流體系的原因很簡單，要成為現代企業就要發展現代物流，沒有現代物流的企業最后的結果只能是“無物可流”。

用訂單信息流打造現代物流

    加入WTO后，海爾決定建立市場競爭壓力傳導機制，把市場的競爭壓力直接傳到企業內部。因此，海爾實施了市場鏈流程再造，以確保“三個流”的市場鏈流程順暢流轉。具體來說，就是企業信息流需要橫向流動，企業要根據市場需求，即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉。憑借訂單做到現款現貨，產品一到用戶手里就可以拿到資金，這就是海爾的訂單信息流，訂單代表的是用戶需求，只有以最快的速度滿足用戶需求，才能避免陷入價格戰中。訂單信息流后來成為帶動海爾物流和資金流運轉的核心。

物流重組分兩步走

    海爾的物流重組，第一步是整合采購，將集團內分散在23個產品事業部的采購先集中起來。采購集中實施后的第一年就為海爾節省了十幾億元的資金，并且優化了分供方，分供方由原來的2360多家變為現在的300多家。優化不僅使分供方數量降了下來，而且還與世界領先的供應商建立了戰略合作關系。這種戰略合作關系建立后，供應商除了能為海爾生產配套產品以外，還有利于海爾新產品的設計和研發。比如海爾希望采用高耐腐蝕性的鋼材生產某款冰箱，供應商很快就能研制生產出所需的原材料，不但保證了海爾產品技術的領先性，而且使產品的研發速度大大提高。
    在整合全球供應資源網絡后，海爾開始整合配送網絡，在全國建設配送中心。目前，海爾已擁有40多個配送中心，產品送達國內任一城市或鄉村的時間不超過4天，每天能向1550多個專賣店與9000多個網點配送5萬多件產品，同時B to C（編者注：B to C，是Business to customer的縮寫，即企業對個人的電子商務）產品與備件配送全面開展，形成了成品分撥物流體系、備件配送體系和回收物流體系。在地區分撥方面，海爾物流認為：“只要有村級建制的地方，我們就能把貨送到。”
    當然，海爾并非完全自己建立所有的物流設施和網絡。在國內市場，除了在青島由自建的立體庫取代大量外租倉庫滿足生產物流及制造需要外，其他42個地區配送中心基本上是租用地方倉儲企業的倉庫，運輸車輛除少部分自有外，絕大部分是利用運輸企業的車輛；在歐洲和美國市場，則通過與專業物流公司合作的方式來完成物流工作。

不斷改善計算機網絡資源與數據庫管理

    信息化與網絡化是海爾現代物流最基本的特征。2000年以來，海爾斥巨資采用了SAP公司提供的ERP系統（企業資源管理系統）和BBP系統（原材料網上采購系統），以保證在接到訂單的那一刻起，所有與這個訂單有關系的部門和個人都能同步運行起來。
    海爾物流的ERP系統包括物料管理，制造與計劃，銷售與訂單管理，財務管理，成本管理五大模塊。ERP系統打破了原有的“信息孤島”，加快了對供應鏈的響應速度；BBP系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺，采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間都通過該系統發布給供應商，使供應商及時備貨和出貨。
    隨著企業的不斷發展，海爾數據量的增長速度也在不斷加快，而在企業信息化建設過程中，數據日益成為企業運行的基礎和決策分析的重要依據。如何保證數據的安全性與系統的高效性成為海爾信息化建設的關鍵所在。為此，海爾選擇了IBM內容管理解決方案。海爾物流采用的IBM內容管理軟件（IBM Content Manager）可以為海爾物流的ERP系統用戶提供可靠的存檔解決方案，幫助其將各種格式的業務信息存檔，如歷史數據、電子郵件文檔、掃描圖片、傳真、計算機輸出文件以及其他業務文件。通過該解決方案，ERP系統用戶不必為數據庫不斷擴大而擔憂，并提高了系統的響應速度。
    選擇IBM內容管理軟件的主要原因，除了技術和業務因素之外，還因為IBM公司的信譽度高，售前、售中和售后服務能夠保證；IBM內容管理解決方案曾經在與海爾模式相同的企業實施過；IBM提供的歸檔解決方案能夠更好地利用現有的硬件設備，無需再購買相應的歸檔所需硬件。
    通過使用IBM內容管理解決方案，海爾不但實現了最初的設想，即在保證數據安全的前提下，管理包括業務文檔在內的各種類型數據，又能將業務文檔與工作流相結合，從而實現系統高效運行的目標，最大限度地節約采購成本，將數據庫的壓力轉移到磁帶庫。
    實施流程再造以后，海爾的運營資金占用從原來的12.4億元降到現在的零，庫存資金周轉速度由原來的30天減少到現在的7天，訂單響應速度由原來的30天減少到現在的6天，營銷網點則由原來的2萬個增加到現在的3.4萬個，倉庫面積由24萬平方米縮減到2萬平方米，分供方網絡由原來的2236家優化到目前的721家。