百思買（Best Buy）在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。
   
    　　1983年，經(jīng)營音樂連鎖店的百思買開始改用現(xiàn)在的名字，并開出了它的第一個大型商場，從此以后，“Best Buy”的黃色標(biāo)簽商標(biāo)開始廣為人知。本著出售大箱產(chǎn)品和專注于專業(yè)零售領(lǐng)域的理念，百思買嫻熟地利用了美國人民對家用電器的熱情達到了現(xiàn)在的大規(guī)模增長。
   
    　　今天，百思買創(chuàng)造了超過250億美元的年收入，在美國和加拿大擁有超過780家商店，百思買已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商。2004年，百思買入選了福布斯排行榜，并被美國AMR研究機構(gòu)評為全國最佳供應(yīng)鏈之一。
   
    　　節(jié)約型系統(tǒng)
   
    　　“3年前的百思買可不是這樣。”百思買的物流主管翠克?竇說。那時候，百思買象許多公司一樣，幾乎沒有什么供應(yīng)鏈的系統(tǒng)整合和綜合功能，“我們和我們所有的團隊各自的業(yè)務(wù)都十分獨立。”竇說。
   
    　　后來，百思買公司在一家咨詢公司的幫助下對自己的供應(yīng)鏈進行了一次嚴密的回顧，公司認為，他們需要替換一定數(shù)量的核心系統(tǒng)和物流流程，以便支持公司未來的成長。“我們需要做某種遏制性的飛躍，”竇說，“我們建立了許多內(nèi)部的系統(tǒng)，但它們并不能幫助我們達到理想的需求和供應(yīng)整合，或者建立像玻璃管道一樣透明的供應(yīng)鏈。為了更有效地利用我們的商業(yè)模式、保持利潤和進行下一步計劃，我們必須要有所動作。”
   
    　　就這樣，幾個團隊被組合在一起，負責(zé)提出系統(tǒng)建議和進行具體的改革。竇領(lǐng)導(dǎo)這些團隊從存貨管理、零售交易和運輸方面查看物流系統(tǒng)。最后，公司選擇Retek公司來提供零售交易系統(tǒng)，而由達拉斯的i2 技術(shù)公司為需求和補貨計劃、供應(yīng)鏈管理和運輸管理提供方案，加利福尼亞的甲骨文公司則被選擇處理財政系統(tǒng)。
   
    　　選擇所有這些系統(tǒng)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一是系統(tǒng)的開放性，因為所有的系統(tǒng)需要共同工作。“所有參加者被要求在一個開放式的空間里一起辦公，以便獲得在各個辦公室分散辦公所不能擁有的整合能力。”竇說。
   
    　　技術(shù)實施在2000 年3月開始。竇帶領(lǐng)了兩個不同的團隊，一個是i2的需求計劃和補貨系統(tǒng)，另一個是運輸。兩個團隊包括了百思買和軟件商的雇員，他們一起合作IBM的全球需求計劃服務(wù)系統(tǒng)和CapGemini Ernst 和Young的運輸系統(tǒng)。
   
    　　運輸團隊有著最大的時間壓力，因為公司想在接下來的每年9月的銷售旺季里獲得預(yù)期的系統(tǒng)收益。“我們有5到7個月的時間讓系統(tǒng)接收、實施、測試、開發(fā)和成功運轉(zhuǎn)，這樣我們才能達到我們預(yù)期的效果。”竇說。
   
    　　i2的運輸和產(chǎn)品系列發(fā)行的主管歐默?巴卡巴西也承認，這個日程安排確實是很大的挑戰(zhàn)，“但是我們能夠完成，”他說，“后來，我們的挑戰(zhàn)也基本上匹配他們的業(yè)務(wù)增長的速度，百思買在一個產(chǎn)品流動和變化都很快的環(huán)境里經(jīng)營”。
   
    　　從運輸改革中得到的回報超出了期望。在評估過程中，運輸團隊預(yù)計公司將會在它每年4億美元的運輸預(yù)算中得到每年400萬到500萬美元的利潤，但實際上，公司在第一年就超額完成了節(jié)約計劃，并且從那以后每年都超額節(jié)約預(yù)算，到目前為止一共節(jié)約了約2000萬美元。
   
    　　許多預(yù)期的和實際的利潤都來自于進向運輸?shù)墓?jié)約，這也是第一個目標(biāo)。從百思買物流中心到商店的外向運輸由專一的運輸隊處理。竇認為，但是進向物流使用“Access數(shù)據(jù)庫、Excel、白板和由50個員工手工進行管理。”竇知道對這一部分進行自動化和優(yōu)化，百思買可以控制更多的進向貨運，能為公司節(jié)省一大筆美元。“我認為總之我們可以比我們的賣主更好的節(jié)約運輸費用，帶來期望之外更多的利潤。”竇說。
   
   
    　　服務(wù)連鎖店
   
    　　百思買有一個專用的團隊來幫助轉(zhuǎn)換與供應(yīng)商的預(yù)付貨款到到貨付款的進向貨運。到目前為止，已經(jīng)轉(zhuǎn)換了大約40%的業(yè)務(wù)，而且轉(zhuǎn)換工作還在進行。其它的成本節(jié)省來自運輸部門的裝卸優(yōu)化和聯(lián)合的能力，以及更準(zhǔn)確的路線安排。“我們在TMS系統(tǒng)中輸入我們所有承運人和單程任務(wù)，這樣我們實際進行排程的時候，系統(tǒng)就可以給出讓我們難以置信的任務(wù)優(yōu)化和利潤，”竇說，“我們也能輕松的處理原本應(yīng)由員工手工操作的堆積如山的單據(jù)文件。”
   
    　　百思買有一個復(fù)雜的運輸網(wǎng)絡(luò)，它的大多數(shù)產(chǎn)品是從亞洲進口，然后運到位于西雅圖和長灘的二個西海岸的綜合中心。接著，被百思買稱作“棕色物品”的商品包括27 英寸電視和任何更小的家電，被分配到國內(nèi)及其周邊的7個配送中心，其中的3個配送中心服務(wù)于網(wǎng)上商店和一般商店。
   
    　　大屏幕電視和家用電器被運到14 個本土運輸中心。在富蘭克林的一個專門的物流中心為連鎖店和網(wǎng)上商店處理所有的音樂和電影產(chǎn)品以及這類產(chǎn)品的退貨。其它產(chǎn)品返貨運輸?shù)?個返貨中心，這3個中心由匹茲堡的第三方物流供應(yīng)商Genco操作。
   
    　　百思買使用i2的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略工具建立它的網(wǎng)絡(luò)模型，分析一些數(shù)據(jù)和運輸、配送中心的地點。現(xiàn)在，它運用這個工具框定公司要在2006年財政年度開展的新網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。
    “我們正考慮重新編制存放在我們每個倉儲基地的產(chǎn)品種類，”竇說。新戰(zhàn)略會將一些現(xiàn)在存放在7個物流中心中的產(chǎn)品移到14家本土運輸中心去。“這14家運輸中心的總面積是我們物流中心的兩倍，而且如果我們能把產(chǎn)品放到離連鎖店近一點的地方，我們就可以提高交付頻率。大多連鎖店當(dāng)前是每星期送貨兩次，有一些根據(jù)店的大小每星期送貨1到3次。如果每星期我們能多送貨幾次，我們就可以為這些連鎖店多做些工作。”
   
    　　百思買在羅謝菲爾德的總部集中處理所有的運輸。“我們和各個地區(qū)物流中心的運輸經(jīng)理緊密合作，”竇說，“我們給他們提供排程信息，和他們協(xié)調(diào)每天的運輸情況，處理一些緊急送貨。”公司與大約75到80 個主要承運商根據(jù)每年合同的定價合作進站運輸，出站運輸則使用當(dāng)?shù)氐膶�業(yè)運輸團隊。“我們像使用自有資產(chǎn)一樣使用這些運輸隊，”竇說，“但實際上，我們在附加成本的基礎(chǔ)上和幾個不同的供應(yīng)商合作。”
   
    　　運輸部門也雇用本地運輸承運商，幫助一些連鎖店的送貨員完成當(dāng)天或次日交貨，百思買通用的電腦維修業(yè)務(wù)“Geek Squad”管理著800多輛卡車。對進口貨物，畢林達?巴蒂是國際業(yè)務(wù)小組的頭兒，他負責(zé)選擇港口，同貨運商和船運商進行合同談判。同承運人的公關(guān)工作由埃里克?默雷領(lǐng)導(dǎo)的小組負責(zé)監(jiān)督所有合同期限和條件。這些部門都要對物流運輸副總裁韋恩?鮑納進行報告。“我們就像一個團隊一樣工作。”竇說。
   
    　　百思買貨物上架的過程也是體現(xiàn)了集體合作的努力，這一努力先從座落在上海的全球資源部門開始。這一部門利用從顧客那里得到的反饋來幫助產(chǎn)品供應(yīng)商開發(fā)產(chǎn)品和性能改進，使之迎合特殊消費者的需要和消費群。一旦產(chǎn)品被引進，它就被Retek系統(tǒng)作為中心項目主要信息的一部分進行分錄。“這個時候，我們有那個產(chǎn)品的所有屬性數(shù)據(jù)，比如尺寸、重量以及這些產(chǎn)品是否可以進行堆疊存放和允許的堆疊高度，”竇說。“這可以幫助我們最有效的運用倉儲空間，集裝箱和貨車裝貨，這一策略主要是為了節(jié)省從碼頭到儲運庫的時間和勞力。”
   
    　　一旦產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)布，存貨部門就利用i2的預(yù)測和補貨系統(tǒng)使產(chǎn)品需求與廣告時間和季節(jié)性波動相一致。i2和百思買聯(lián)合開發(fā)的低價優(yōu)化策略主要用于對處于產(chǎn)品生命周期末端的產(chǎn)品。
   
    　　百思買的運輸部門同零售部門、存儲部門緊密配合，來監(jiān)督貨運直到貨物順利運到店面。“這些部門頻繁保持聯(lián)系來安排日程和其它每天發(fā)生的訂單需求。”竇說。
   
    　　為了進一步加強部門之間的協(xié)作，公司最近增加從i2獲得的供應(yīng)鏈進程管理。“這種可見性方案使所有股東都可以監(jiān)督發(fā)貨、訂單和存貨位置，”竇說，“比如，他們知道什么時候貨物已經(jīng)離港5天了。所以如果長灘是我們的后備支持，我們從亞洲運來某一廣告的特定貨物，我們可能會臨時決定把貨物轉(zhuǎn)卸到西雅圖。公司必須具有靈活性，而這項可見的項目管理能力使存貨、物流和甚至連鎖店都能了解到在銷售渠道中產(chǎn)品處于什么位置，而不僅僅是一個項目產(chǎn)品還有多少在配送中心。”另外，每個緊急的和被監(jiān)督的項目都能被捕捉到，然后輸入數(shù)據(jù)庫中以便于在制訂方案時加以考慮。“如果有某一種情況以前發(fā)生過，系統(tǒng)會告訴你以前是怎么解決的。它可以給你一個方案，向你表明要如何處理它才可以減少特殊情況的發(fā)生。”他說。項目經(jīng)理可以自動的提高緊急程度，以保證該項目可以被有效的完成。
   
    　　百思買和i2公司一起為這種解決方案開發(fā)了特殊的工作流程，包括那些從購買訂貨到配送中心收貨全程跟蹤的產(chǎn)品。巴卡巴西介紹：“我們現(xiàn)在正在為國際訂單和國際運輸擴展這些工作流程，好讓我們對這些貨運也能實施全程跟蹤，包括港口的整合和運輸途中的運輸模式的切換。”
   
    　　這種點對點的可見性是確保顧客到百思買購物時可以找到他們需要產(chǎn)品的關(guān)鍵。“我們不想在碼頭上存很多貨，特別是在我們的銷售旺季時，和所有其它零售商在同一旺季雇用同一承運人，”竇說，“能知道我們的貨物在哪里對我們來說十分重要。”這種能力正被不斷加強以節(jié)省人力。“我們想要在連鎖店的店員也能實際看到產(chǎn)品的存貨位置――它究竟在哪兒，有多少將在什么時候被運輸，這種能力不久就會實現(xiàn)了。”竇說。
   
    　　這將幫助百思買采用新的連鎖店分類方法。“過去，我們對連鎖店只是采取簡單的一刀切方法，全國的商店都是一樣的，基本上得到同樣類別的商品。在過去的6個月里我們轉(zhuǎn)向更合適的方式，我們根據(jù)地理和人口分布以及顧客檔案對不同的店采取不同的商品分類。”
   
    　　預(yù)測需求
   
    　　為了幫助供應(yīng)商更好的了解未來的需求，百思買還在很大程度上運用了產(chǎn)業(yè)共同商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會（VICS）開發(fā)的協(xié)作規(guī)劃、預(yù)測和補貨技術(shù)（CPFR）。“我們有9個人在VICS的委員會，因為我們認為CPFR 非常重要。”竇說。
    同時百思買還與i2一起開發(fā)減價優(yōu)化方案，二個伙伴也參與開發(fā)了現(xiàn)在世界零售商聯(lián)盟（WWRE）所使用的CPFR模型。“我們在內(nèi)部和我們一些主要供應(yīng)商一起使用這個模型兩三年，以此來證明它確實是非常成功的，”竇說，“我們無法在全部的供應(yīng)商中實行，所以我們愿意在世界零售商聯(lián)盟中實施。”
   
    　　這4個和百思買一起實施這個模型的供應(yīng)商是松下、索尼、惠普和湯普森。“我們都知道，這個游戲的成功十分依賴于預(yù)測的準(zhǔn)確性，老式的方法是找出你預(yù)測正確的百分比――你能從供應(yīng)商那里得到預(yù)測的40%還是60%的產(chǎn)品――然后根據(jù)你已知的你已得到的產(chǎn)品更改你的操作過程和產(chǎn)品超前量。但是和供應(yīng)商一起分享信息恰恰是十分有用的。很多公司認為這全和交易有關(guān)，但我們確實相信與我們的供應(yīng)商所建立起的關(guān)系。我們認為這是一個更加聰明的做生意的方式。”
   
    　　百思買的供應(yīng)商很明顯同意他們的說法。竇就是i2的方案顧問委員會的一員，他還在一個特殊的小組協(xié)助開發(fā)方案。“其中使百思買與眾不同的一點是百思買的員工很樂于創(chuàng)新，”巴卡巴西說，“他們不是決定一種做事方式以后，就一直按這個方式做下去。”
   
    　　“依我所見，”他補充說，“這也是百思買為什么可以運用運輸管理系統(tǒng)和可見性方案比其它公司更能節(jié)省成本的原因。當(dāng)然，我們也樂于看到他們這樣。”
   
    　　后記
   
    　　如今，市場競爭越來越激烈，商家們所比拼的不僅僅更好的產(chǎn)品，更高的利潤，同時還有更低的成本。而物流管理成本作為商家尤其是零售業(yè)和制造業(yè)成本構(gòu)成很大的一部分，如何有效的節(jié)約物流成本也成了重中之重。百思買的經(jīng)驗是，節(jié)約物流成本不僅僅是企業(yè)自身的任務(wù)。一個優(yōu)化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也應(yīng)該與供應(yīng)商們一起探討，通力合作。“我們與供應(yīng)商根據(jù)我們的直接進口戰(zhàn)略協(xié)作，簽訂協(xié)議并成為對方的直接進口商，因此我們也在條款中約定，供應(yīng)商將原來預(yù)收貨款的方式改為貨到付款，這樣我們可以更好地管理貨運和成本。”百思買在幫助自己重新規(guī)劃供應(yīng)鏈的同時，也幫助供應(yīng)商們收集產(chǎn)品信息和反饋，以便供應(yīng)商的產(chǎn)品更好的適應(yīng)商場的需要。聯(lián)合供應(yīng)商，打造高效供應(yīng)鏈，百思買的創(chuàng)新精神為他們自己成長為頂級供應(yīng)商和最佳供應(yīng)鏈公司做出了貢獻。如今，國內(nèi)的家電零售商紛紛跑馬圈地，大幅擴張，但其利潤來源在很大程度上卻建立在其供應(yīng)商的利潤損失基礎(chǔ)上，百思買與供應(yīng)商共同降低成本而形成的強大競爭力對于國內(nèi)家電零售企業(yè)的擴張應(yīng)有借鑒意義。