在企業(yè)界，沒(méi)有人不知道可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。當(dāng)年百事可樂(lè)向可口可樂(lè)挑戰(zhàn)的時(shí)候，百事可樂(lè)把希望放在“新一代的選擇”上，而當(dāng)可口與百事聯(lián)手統(tǒng)一世界碳酸飲料時(shí)，沒(méi)有人認(rèn)為還會(huì)有第三個(gè)可樂(lè)出現(xiàn)——雖然，在世界各國(guó)，這種商業(yè)念頭從來(lái)就沒(méi)有消失過(guò)，但沒(méi)有一個(gè)成功。
    1998年，當(dāng)一家中國(guó)本土企業(yè)娃哈哈以非常中國(guó)人的方式推出“非常可樂(lè)”時(shí)，可口可樂(lè)的發(fā)言人高傲地宣稱(chēng)：我們每一天都在全世界遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。
   
    　　2004年4月，當(dāng)?shù)谝慌�“非常可�?lè)”登陸美國(guó)本土市場(chǎng)時(shí)，可口可樂(lè)終于坐不住了。此次事件也引起了美國(guó)學(xué)者的極大關(guān)注，哈佛大學(xué)已決定將娃哈哈的案例寫(xiě)進(jìn)哈佛商學(xué)院的MBA教案，從美國(guó)、法國(guó)、日本，到國(guó)內(nèi)的同行、專(zhuān)家、學(xué)者，全世界飲料界的目光在2004對(duì)準(zhǔn)了一個(gè)準(zhǔn)備在世界崛起的中國(guó)飲料企業(yè)：娃哈哈。
   
    　　也許一瓶“非常可樂(lè)”對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的震動(dòng)遠(yuǎn)未及對(duì)美國(guó)消費(fèi)者的震動(dòng)來(lái)得更強(qiáng)烈和更深入。要知道，在美國(guó)，可樂(lè)就是美國(guó)文化的象征，在可樂(lè)的歷史上，對(duì)可樂(lè)的挑戰(zhàn)最大的一次，就是本世紀(jì)的娃哈哈的這一次“非常可樂(lè)非常行動(dòng)”。盡管已經(jīng)與法國(guó)達(dá)能合資，但我們還是把娃哈哈當(dāng)作中國(guó)本土飲料企業(yè)的代表性企業(yè)。這是因?yàn)橐环矫嫱薰�哈與達(dá)能的合資只合資不合牌，牌子還在娃哈哈手中，另一方面，娃哈哈與達(dá)能只是部分合資，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)還在中方手中。這一切，源于娃哈哈的一個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人：宗慶后。
   
    　　中國(guó)本土企業(yè)直接與跨國(guó)公司在其本土上展開(kāi)較量——盡管從目前看來(lái)還不是真正的一對(duì)一的對(duì)決——但我們有理由相信，從娃哈哈身上，我們已經(jīng)看到了這種對(duì)決遲早將要發(fā)生。這種對(duì)決的勝負(fù)已不重要，更重要的是，它向我們透露出這樣一個(gè)信息：中國(guó)本土飲料企業(yè)開(kāi)始與跨國(guó)公司站到了一個(gè)層次上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。用娃哈哈掌門(mén)人宗慶后的話說(shuō)，就是與“高手下棋”。坐在對(duì)局席上與坐在觀眾席上，這是兩種不同的境界。只有達(dá)到了那種境界的人才會(huì)知道什么是“巔峰體驗(yàn)”。現(xiàn)在不僅中國(guó)飲料企業(yè)，包括跨國(guó)公司，都開(kāi)始把“娃哈哈”當(dāng)作一個(gè)高手來(lái)對(duì)待。
   
    　　在代表中國(guó)本土飲料企業(yè)的領(lǐng)頭羊位置的問(wèn)題上，娃哈哈是當(dāng)之無(wú)愧地坐第一把交椅。昔日的老大健力寶雖然名聲在外，但在整體實(shí)力上已與娃哈哈漸行漸遠(yuǎn)。與高手對(duì)決比拼的是實(shí)力。這種實(shí)力是一個(gè)企業(yè)最核心的能力，是實(shí)打?qū)嵉臇|西。它不僅要求企業(yè)的總決策者具有一種國(guó)際水平之上的眼界、素質(zhì)、勇氣和信心，也要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)同樣達(dá)到這種眼界、素質(zhì)、勇氣和信心，更要求企業(yè)員工的整體素質(zhì)也要達(dá)到這樣一種水平：可以與高手放馬一博的競(jìng)爭(zhēng)水平。《娃哈哈方法》作為一本深入研究娃哈哈企業(yè)運(yùn)作模式的專(zhuān)著，為中國(guó)所有本土企業(yè)樹(shù)立了這樣一個(gè)典范：找到自己的優(yōu)勢(shì)所在，中國(guó)本土企業(yè)有能力與跨國(guó)公司站到同一個(gè)臺(tái)階上。就像海爾、TCL、聯(lián)想或者納愛(ài)斯、格蘭仕等企業(yè)正在做的那樣。
   
    　　盡管名聲在外，但相對(duì)很多中國(guó)著名企業(yè)來(lái)說(shuō)，娃哈哈顯得有些另類(lèi)：它的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中清一色是中國(guó)人，即使與達(dá)能合資，也沒(méi)有外方一個(gè)管理人員進(jìn)入高層。娃哈哈建立了自己的營(yíng)銷(xiāo)模式，沒(méi)有盲目守舊，也沒(méi)有盲目學(xué)習(xí)可口可樂(lè)的模式，它的“聯(lián)銷(xiāo)體”分銷(xiāo)模式被業(yè)界稱(chēng)為“獨(dú)一無(wú)二”；它堅(jiān)持“小步快跑”的發(fā)展思路，求速度但也求穩(wěn)，不搞“一路狂奔”，也不“遍地開(kāi)花”。但就是這么一點(diǎn)一點(diǎn)的穩(wěn)扎穩(wěn)打，娃哈哈目前在全國(guó)已有60多家分公司，在業(yè)內(nèi)仍是數(shù)一數(shù)二。
   
    　　其領(lǐng)導(dǎo)頭人宗慶后堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，做產(chǎn)品不急進(jìn)、不冒進(jìn)，但做一個(gè)成一個(gè)，產(chǎn)品線在一天一天擴(kuò)大。其員工隊(duì)伍也以本土人才為主，少有海龜和空降部隊(duì)。在技術(shù)上，娃哈哈又可能是國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)最“求新”的一家：它在全國(guó)所有分公司的流水線全都是從國(guó)外引進(jìn)的最先進(jìn)流水線，舊的廢的一個(gè)不要；它是中國(guó)第一家率先實(shí)施ERP和SAP管理軟件的公司，把世界500強(qiáng)通用的兩種最先進(jìn)的管理軟件一統(tǒng)放在一起使用。
   
    　　據(jù)說(shuō)它的非常可樂(lè)生產(chǎn)線的設(shè)備供應(yīng)商與可口可樂(lè)是一家，設(shè)備比可口可樂(lè)還要先進(jìn)……面對(duì)娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂(lè)已經(jīng)調(diào)整了它在中國(guó)的發(fā)展思路，從一個(gè)碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)向一個(gè)“全方位飲料公司”。可口可樂(lè)已在純凈水（礦泉水）、乳酸奶、茶飲料、果汁飲料等領(lǐng)域投入重金，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品線來(lái)反制以娃哈哈為代表的本土企業(yè)和以康師傅、統(tǒng)一為代表的臺(tái)資企業(yè)的擴(kuò)張，可口可樂(lè)另一個(gè)段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國(guó)公司共同在中國(guó)打造飲料航母。
   
    　　自從上世紀(jì)80年代可口可樂(lè)正式進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，中國(guó)飲料行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。從最初的“水淹七軍”，中國(guó)本土飲料企業(yè)集體沉淪，到中國(guó)本土企業(yè)改變身份，開(kāi)始為可口可樂(lè)等跨國(guó)公司打工，到今天中國(guó)本土飲料企業(yè)發(fā)展壯大、竟與跨國(guó)公司一試高下，娃哈哈扮演了重要的角色。自娃哈哈成立之日起，其就一直在中國(guó)飲料業(yè)的風(fēng)口浪尖摸爬滾打，娃哈哈結(jié)合中國(guó)實(shí)際所摸索出的一套完整、高效的企業(yè)運(yùn)作模式，對(duì)于中國(guó)本土飲料的啟示作用，不亞于當(dāng)年可口可樂(lè)模式對(duì)于中國(guó)本土飲料企業(yè)的沖擊。新華社著名記者吳曉波、胡宏偉曾從記者的角度寫(xiě)過(guò)一本關(guān)于娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)模式的一本書(shū)：《非常營(yíng)銷(xiāo)》。而本書(shū)是著名財(cái)經(jīng)專(zhuān)家高超先生在多年采訪研究之后對(duì)娃哈哈的深層企業(yè)運(yùn)作體制作出剖析的一本書(shū)，書(shū)中所提供的大量數(shù)據(jù)以及方法，是任何一家欲在中國(guó)本土成功的企業(yè)，必須潛心加以研究和學(xué)習(xí)的。