貿(mào)易公司利豐行把出口貿(mào)易公司的角色專業(yè)化的故事展現(xiàn)出的機(jī)會與實(shí)踐也是今天的中國企業(yè)可以利用的。
    一個(gè)叫馮柏燎的生意人，意識到中國即將崛起。他回到老家廣州，在那里，外國商人把持著中國商品的出口業(yè)務(wù)。馮柏燎相信，中國人更加熟悉本土產(chǎn)品和廠家，應(yīng)該能夠做得更好。于是，他和另一個(gè)廣東商人李道明合伙，開了一家貿(mào)易公司。
    馮也相信，做生意不應(yīng)該遵循傳統(tǒng)的方式：在茶肆酒樓談判，然后握手成交。他在辦公室談生意，白紙黑字寫清一切。然后他小心安排，從中國把貨物運(yùn)往歐洲與北美的港口。
    那是1906年。這兩個(gè)合伙人創(chuàng)辦的利豐行（Li & Fung，直譯為“李和馮”－－編者注），是直接從事對外貿(mào)易的華商獨(dú)資公司的先驅(qū)者之一。這是《爆竹響：利豐行的故事》一書講述的故事。
    今天，利豐行的網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球：它以香港為總部，通過在40個(gè)國家的67個(gè)采購辦公室協(xié)調(diào)貨物生產(chǎn)。2001年的營業(yè)額為330.29億港幣，利潤7.82億。10年來，利豐行的股票在香港證券交易所表現(xiàn)上佳。
    盡管利豐行越來越大，覆蓋越來越廣，業(yè)務(wù)不斷更新，但是核心目標(biāo)沒有改變。正如公司網(wǎng)站lifung.com所稱：“利豐行不擁有生產(chǎn)設(shè)備，而是管理質(zhì)量高、成本低并且交貨及時(shí)的大量制造商。”
    而且，利豐行一如既往，秉承馮柏燎一個(gè)世紀(jì)以前創(chuàng)始的理念：將出口貿(mào)易商的角色專業(yè)化。
    利豐行的故事，對放眼世界市場的中國商人有特別的意義。正如馮柏燎在20世紀(jì)初看到了中國工商業(yè)的巨大潛力，今天的中國人感受到同樣的令人興奮的商機(jī)。中國加入了WTO，出口機(jī)會巨增，出口貿(mào)易商的角色更為重要。 但是，它們的作用常常沒有得到應(yīng)有的重視，尤其是它們與制造商的關(guān)系。傳統(tǒng)上，大多數(shù)中國出口企業(yè)要么是生產(chǎn)商，要么是貿(mào)易商。這樣局限的商業(yè)模式往往導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。在這樣的背景下，貿(mào)易商在出口中會日趨重要，大顯身手。對于中國公司來講，會有巨大的機(jī)會使其增加生產(chǎn)活動的價(jià)值，或者積極投身出口貿(mào)易，將來像利豐行一樣進(jìn)入供應(yīng)鏈管理。
    早期歲月：專業(yè)中間商
    利豐行的早期歲月實(shí)實(shí)在在地說明：一個(gè)出口貿(mào)易公司的成功之道是首先掌握做中間商的技巧。利豐集團(tuán)董事總經(jīng)理馮國綸（馮柏燎的孫子）回憶說：“中間商憑語言技能或市場知識而成為買賣雙方之間的經(jīng)紀(jì)人，這是當(dāng)初做貿(mào)易公司的初始想法。”
    一般說來，貿(mào)易商有兩種起步方式：出口管理公司（EMC）或者出口貿(mào)易公司（ETC）。
    出口管理公司幫助想在海外出售產(chǎn)品的國內(nèi)制造商處理出口業(yè)務(wù)。這些制造商不懂出口，有時(shí)它們甚至不想懂。出口管理公司有包辦一切的能力：雇傭經(jīng)銷商、分銷商和業(yè)務(wù)代表；處理廣告、營銷、促銷；監(jiān)督標(biāo)簽和包裝；安排運(yùn)輸，有時(shí)包括籌措資金。有些情況下，出口管理公司甚至接手產(chǎn)品的所有權(quán)，同時(shí)成為分銷商。出口管理公司一般或?qū)Ｗ⒂谀愁惍a(chǎn)品，或某個(gè)國外市場，或二者兼而有之。它們通常賺取傭金、薪水、或者勞務(wù)費(fèi)，有時(shí)會接手貨物的所有權(quán)而掙差價(jià)。 出口貿(mào)易公司與之相反，先找出國外買家的需求，再回頭尋找國內(nèi)生產(chǎn)商。出口貿(mào)易公司有時(shí)接手貨物的所有權(quán)，有時(shí)賺取傭金。
    利豐行是典型的出口貿(mào)易公司。到1915年，它在廣州的辦公室已萬事俱備，馮柏燎開始到海外參加貿(mào)易展。有一次他認(rèn)識了Ignaz Strauss公司的Joseph N Siper，這對利豐行可是意義重大。這家公司向大百貨公司和連鎖零售店提供中國產(chǎn)品。馮柏燎和Siper成為密友，Ignaz Strauss公司也成為利豐行的一個(gè)大買家，關(guān)系持續(xù)數(shù)十年。
    利用和Ignaz Strauss公司這樣的買家的關(guān)系，利豐行生意越做越大。它的由馮柏燎開創(chuàng)的專業(yè)化的名頭也越來越響。這一階段，它主要經(jīng)營手工藝品、瓷器、陶器、竹器、煙花，黃銅和搪瓷制品等等。和這些易碎品打交道使利豐行在包裝和搬運(yùn)上水平超人一頭，贏得顧客和保險(xiǎn)公司的青睞。
    馮柏燎增加了倉儲和代理的業(yè)務(wù)，進(jìn)行多樣化經(jīng)營。他成為日本OSK和NKK運(yùn)輸公司的代理，在廣州為它們建了一個(gè)碼頭。他也成為大阪海上火災(zāi)保險(xiǎn)公司的代理。作為一家出口貿(mào)易公司，利豐行不斷追求專業(yè)化和不斷延伸服務(wù)是其持續(xù)增長進(jìn)入二戰(zhàn)時(shí)期的基石。
    重塑公司：質(zhì)量捍衛(wèi)者
    貿(mào)易是為馮柏燎和他的孩子們度身定做的行業(yè)。他的三個(gè)孩子和他一起管理企業(yè)。公司把總部搬到香港后，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移到了三兒子馮漢柱手里。馮柏燎淡出，李道明退休。李道明不愿出讓股份，帶來一些麻煩，最后得到了解決。
    利豐行的創(chuàng)始人不再參與日常運(yùn)營，但并不影響這個(gè)永遠(yuǎn)身手矯健的出口貿(mào)易商抓住機(jī)會的能力。利豐行和更多的美國公司建立起聯(lián)系，這些公司在歐洲的供貨渠道被戰(zhàn)爭割斷。當(dāng)西方商人奔走全世界尋找新的機(jī)會，利豐行起身相迎。利豐行迎來一波接一波的客戶：先是專業(yè)進(jìn)口商，接著是制造商，然后是大零售商。多數(shù)客戶發(fā)現(xiàn)，這家香港公司就是它們需要的中間商。
    香港已是具備規(guī)模的工業(yè)基地，以加工勞動力密集型的出口消費(fèi)品為主。利豐行擴(kuò)大了供應(yīng)線，增加了服裝、玩具、電子產(chǎn)品和塑料花等產(chǎn)品的出口。眾多的產(chǎn)品使利豐行成為香港最大的出口商之一。
    除了數(shù)量的增加，質(zhì)量的提升同樣重要，那是馮漢柱的當(dāng)務(wù)之急。他的兒子馮國綸回憶說：“在我父親那個(gè)年代，貿(mào)易公司要負(fù)責(zé)監(jiān)督質(zhì)量和在市場上組織人手。”
    具有諷刺意義的是，利豐行關(guān)于質(zhì)量的重要性是通過在它的在進(jìn)口業(yè)務(wù)中的一個(gè)錯(cuò)誤學(xué)來。馮家的第二代經(jīng)理人買了一大批圓珠筆，一港幣一支。在原子彈幫助結(jié)束二戰(zhàn)之后，他們稱其為“原子筆”。這些筆成了搶手貨，批發(fā)賣到了400港幣。但是筆有質(zhì)量問題，筆油耗干得太快。馮漢柱后來說他們不得不“扔掉一大批劣質(zhì)筆”。
    有了這些前車之鑒，利豐行調(diào)整貨源來適應(yīng)對質(zhì)量的高要求。例如，就采購瓷器而言，它降低了對外省的燒窯的依賴。這些窯的品質(zhì)低，不符合西方消費(fèi)者越來越成熟的品味。馮漢柱和他的經(jīng)理們造訪瓷器制造商，喚起他們改良技術(shù)程序的興趣。不是所有人會改，但是利豐行對高質(zhì)量的要求絕不妥協(xié)。
    對質(zhì)量的重視也會在管理和經(jīng)營的其它方方面面中體現(xiàn)出來。在1970年代早期，馮家的第三代，在美國接受教育的馮國經(jīng)和馮國綸歸國加入公司，兄弟父子攜手重建利豐行，將其現(xiàn)代化。
    兩兄弟的一項(xiàng)現(xiàn)代化內(nèi)容是貿(mào)易金融。1977年，利豐行和Hong Nin 銀行一起設(shè)立 Lihong 金融有限公司，向本地工廠提供融資來推動生產(chǎn)。
    馮國綸接受《環(huán)球伙伴》（Global Partnerships）采訪時(shí)說，出口貿(mào)易商可以幫助買家做兩件事。“首先，他們需要評估與之合作的工廠有無實(shí)際的融資能力并生產(chǎn)出貨品。如今，這不只是價(jià)格問題，而是交貨的可信賴度問題。第二，他們必須決定在必要時(shí)他們是否愿意填補(bǔ)缺口，為工廠購買原材料提供資金。”在多數(shù)情形下，利豐行都愿意投參與其中，提供融資幫助完成訂單。
    馮國經(jīng)和馮國綸把利豐行打理得井井有條，在各個(gè)層次上都有專業(yè)經(jīng)理人管理。1973年利豐行上市，新股被超額113倍認(rèn)購，該記錄保持了14年。
    進(jìn)入21世紀(jì)：供應(yīng)鏈管理
    盡管出口貿(mào)易業(yè)不斷擴(kuò)展，傭金比例卻越來越小，而且業(yè)內(nèi)又開始了大的變化。馮國經(jīng)對《福布斯》（Forbes）：“我爺爺賺15％的傭金，我父親賺10％，我們賺3％。”
    是再次變革的時(shí)候了。
    在1990年代，利豐行開始采運(yùn)制造品的各種零部件，以充分利用不同地區(qū)和廠商的低成本和高效率。早期它著重通過聯(lián)合不同的供應(yīng)商建立單一供應(yīng)鏈來滿足顧客需求。
    利豐行現(xiàn)在稱自己為“全球供應(yīng)鏈管理者”。正如其公司網(wǎng)站所說：“我們與顧客合作，迎合其需求：有競爭力的定價(jià)，高質(zhì)量，按時(shí)交貨，以及合乎商業(yè)道德的采購。我們跨越行業(yè)及國家，管理生產(chǎn)和出口私用的品牌消費(fèi)品的物流。” 馮國綸是這樣對《商業(yè)周刊》（Business Week）舉例說明的：“我們協(xié)調(diào)物流。理想狀態(tài)是：香港超市的貨架上售出一瓶香波時(shí)，我們開始在泰國的工廠里混合活性成分來生產(chǎn)一瓶補(bǔ)上。”
    今天利豐行從全世界超過2000家工廠采購，向約400家客戶供貨。利豐行未來的成就依然取決于是否遵循馮柏燎在約一個(gè)世紀(jì)前定下的原則：了解買家需求，并且在正確的時(shí)間，以正確的數(shù)量和可信的質(zhì)量，有效率地滿足它。自1906年以來，出口貿(mào)易的世界發(fā)生了大變化，但就像最佳管理實(shí)踐一樣，一些原則是永恒不變的。