上世紀(jì)80年代，通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品和轉(zhuǎn)讓技術(shù)，跨國(guó)公司把先進(jìn)的產(chǎn)品和設(shè)備等硬件引進(jìn)中國(guó);
    90年代，通過(guò)大規(guī)模設(shè)立制造企業(yè)，跨國(guó)公司把現(xiàn)代企業(yè)制度引進(jìn)中國(guó);
    在新世紀(jì)，通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)責(zé)任，跨國(guó)公司把最新的企業(yè)理念引進(jìn)中國(guó)。
    通過(guò)引進(jìn)企業(yè)硬件、制度和理念，跨國(guó)公司成為中國(guó)可持續(xù)發(fā)展的積極因素。如何進(jìn)一步發(fā)揮跨國(guó)公司在中國(guó)可持續(xù)發(fā)展中的積極作用，是我國(guó)今后深化改革、擴(kuò)大開(kāi)放的一個(gè)極其重要的問(wèn)題。
    王志樂(lè)
    【 關(guān)鍵詞：投資規(guī)模 產(chǎn)業(yè)鏈 整合 】
    經(jīng)過(guò)20多年改革開(kāi)放，中國(guó)生產(chǎn)力得到解放。中國(guó)不僅成為頗具競(jìng)爭(zhēng)力的世界制造業(yè)加工基地，而且成為頗具吸引力的世界性市場(chǎng)。如果說(shuō)，入世前中國(guó)對(duì)外開(kāi)放是政策指導(dǎo)下的開(kāi)放，那么，入世三年來(lái)中國(guó)對(duì)外開(kāi)放形成了在法律框架下的可預(yù)見(jiàn)的開(kāi)放。近3年來(lái)，世界著名跨國(guó)公司根據(jù)中國(guó)入世的新形勢(shì)紛紛調(diào)整在華發(fā)展戰(zhàn)略。他們加大在華投資規(guī)模，延伸在華產(chǎn)業(yè)鏈條，整合在華企業(yè)集團(tuán)。
    變化一：加大投資規(guī)模
    既然中國(guó)已經(jīng)成為一個(gè)巨大的市場(chǎng)，同時(shí)也是一個(gè)巨大的工廠，既然中國(guó)的法律法規(guī)更加有利于外國(guó)投資者，那么，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，提升中國(guó)在其全球戰(zhàn)略中的地位就是必然的選擇了。跨國(guó)公司紛紛把中國(guó)納入其全球發(fā)展戰(zhàn)略，放大在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要投入更多的資源。擴(kuò)大投資是實(shí)現(xiàn)在華新戰(zhàn)略目標(biāo)的必然措施。眾多跨國(guó)公司的行動(dòng)形成了新一輪在華投資熱。
    據(jù)調(diào)查，中國(guó)入世以來(lái)，許多著名跨國(guó)公司紛紛加大在華投資規(guī)模。其中日本企業(yè)比較突出。這是因?yàn)椋�過(guò)去許多日本企業(yè)把中國(guó)僅僅作為出口加工基地。現(xiàn)在他們也把中國(guó)作為積極開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，日本跨國(guó)公司在這方面的發(fā)展趨勢(shì)十分明顯。
    變化二：延伸產(chǎn)業(yè)鏈條
    上世紀(jì)90年代，跨國(guó)公司在華投資項(xiàng)目多數(shù)集中在制造業(yè)。其中相當(dāng)多的外資企業(yè)僅僅把中國(guó)作為加工基地，而不是市場(chǎng)。這一時(shí)期跨國(guó)公司在華投資主要內(nèi)容是把組裝加工環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本低廉的中國(guó)。也就是把產(chǎn)業(yè)鏈條中附加值最低的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。他們?cè)谌A建立了一大批現(xiàn)代工廠。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司不僅把中國(guó)作為加工基地，而且作為新興的、最具潛力的市場(chǎng)。在這種情況下，跨國(guó)公司調(diào)整了在華經(jīng)營(yíng)思路。
    跨國(guó)公司從正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和物流系統(tǒng)，僅僅從事生產(chǎn)制造在中國(guó)難以擴(kuò)大市場(chǎng)，他們也認(rèn)識(shí)到，僅僅從國(guó)外引進(jìn)新產(chǎn)品而不在當(dāng)?shù)匮芯块_(kāi)發(fā)也難以取勝。在中國(guó)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行研究，貼近中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅可以節(jié)省研發(fā)成本，而且可以提高在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
    進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，在中國(guó)生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。競(jìng)爭(zhēng)從產(chǎn)業(yè)鏈一個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)上升到全產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)其他跨國(guó)公司以及正在崛起的中國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司在加大投資規(guī)模的同時(shí)，開(kāi)始進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。跨國(guó)公司延伸了產(chǎn)業(yè)鏈條，一方面向研究、開(kāi)發(fā)以及核心零部件制造等產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，另一方面則向銷(xiāo)售、物流等產(chǎn)業(yè)鏈下游發(fā)展。
    變化三：整合企業(yè)集團(tuán)
    近年來(lái)，許多跨國(guó)公司在調(diào)整在華經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的同時(shí)也對(duì)在華管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。他們的目標(biāo)是整合企業(yè)在華各種資源，形成企業(yè)集團(tuán)。對(duì)于這個(gè)趨勢(shì)，筆者在《2004跨國(guó)公司在中國(guó)報(bào)告》中曾經(jīng)進(jìn)行了比較詳盡的分析。一年來(lái)，跨國(guó)公司在華的發(fā)展證實(shí)了筆者的研究。跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的實(shí)踐值得我們進(jìn)一步加以論述。
    跨國(guó)公司在華投資企業(yè)的管理有一個(gè)從微觀到宏觀、從分散到系統(tǒng)的發(fā)展過(guò)程。最初進(jìn)行單個(gè)項(xiàng)目投資時(shí)，企業(yè)管理主要解決單個(gè)企業(yè)的微觀管理問(wèn)題，例如企業(yè)的財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、質(zhì)量、人事等方面的管理。
    隨著投資項(xiàng)目的迅速增加，跨國(guó)公司對(duì)于在華投資項(xiàng)目的管理變得越來(lái)越復(fù)雜。一方面，項(xiàng)目增加，涉及母公司的條條塊塊，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作急劇增加；另一方面，在華投資日益成為母公司全球戰(zhàn)略的重要組成部分，在華戰(zhàn)略管理任務(wù)加重。許多跨國(guó)公司面臨如何整合在華各項(xiàng)資源；如何設(shè)立在中國(guó)的總部，從而把在華各個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)成為一個(gè)整體參與競(jìng)爭(zhēng)；如何通過(guò)若干運(yùn)營(yíng)中心開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。事實(shí)上，跨國(guó)公司面臨把中國(guó)各個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)整合為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的迫切問(wèn)題。
    中國(guó)入世使跨國(guó)公司能夠按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則和企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律在中國(guó)投資和經(jīng)營(yíng)。跨國(guó)公司過(guò)去建立的經(jīng)營(yíng)管理體制在中國(guó)更加開(kāi)放的新框架下需要而且可能得到調(diào)整。
    以下是我總結(jié)出的跨國(guó)公司整合企業(yè)集團(tuán)的幾種方式——
    1、通過(guò)獨(dú)資化改造形成企業(yè)集團(tuán)
    典型案例是松下公司。他是在華投資最早、規(guī)模最大的日本跨國(guó)公司之一。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，松下公司總部進(jìn)行了深刻的戰(zhàn)略調(diào)整和管理體制重組。
    2、以核心企業(yè)融合其他企業(yè)形成集團(tuán)
    典型案例是中奧集團(tuán)。
    3、通過(guò)并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán)
    典型案例是上海貝爾阿爾卡特。
    4、通過(guò)聯(lián)合重組形成集團(tuán)
    典型案例是諾基亞通過(guò)合并在華各個(gè)合資企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)。
    從上述變化中可以看出，跨國(guó)公司正在中國(guó)逐步形成一個(gè)有機(jī)整體，從過(guò)去分散的單打獨(dú)斗的若干企業(yè)變成一個(gè)有統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一品牌和統(tǒng)一協(xié)調(diào)的企業(yè)集團(tuán)。隨著中國(guó)對(duì)外開(kāi)放的進(jìn)一步加大，跨國(guó)公司在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力將大大加強(qiáng)。這一變化是入世以來(lái)跨國(guó)公司最引人注目、影響最為深遠(yuǎn)的變化之一。
    跨國(guó)公司全球發(fā)展態(tài)勢(shì)
    1.經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)歸核化。
    2.職能與資源配置全球化。
    3.投資模式配套化。
    4.并購(gòu)與新建投資方式均衡化。
    5.投資經(jīng)營(yíng)服務(wù)化。
    6.跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟縱深化。
    7.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)?shù)鼗��?BR>    8.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)高資本化。
    9.組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。
    10.產(chǎn)品和服務(wù)多樣化、定制化。
    (何曼青)
    王志樂(lè)
    商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院研究員(教授)，跨國(guó)公司研究中心主任。兼任國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策咨詢(xún)委員會(huì)委員，中國(guó)集團(tuán)公司促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，中國(guó)投資協(xié)會(huì)外資投資委員會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革研究會(huì)特約研究員。南開(kāi)大學(xué)跨國(guó)公司研究中心兼職教授。獲國(guó)務(wù)院頒發(fā)的國(guó)家有突出貢獻(xiàn)專(zhuān)家證書(shū)、享受政府特殊津貼。
    自1993年以來(lái)，先后完成了德國(guó)、日本、韓國(guó)、美國(guó)和新加坡企業(yè)在華投資研究。撰寫(xiě)和發(fā)表了一系列關(guān)于全球化、跨國(guó)公司在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)、跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理等問(wèn)題的論文與著作。