告別彭作義時代后，“站在巨人肩膀上”的金志國通過強化內部整合，將青啤再次帶入增長快車道。
    自前總經理彭作義2001年7月份猝然去世后，原本一路高歌猛進的青島啤酒“大收購大兼并”戰略隨之嘎然而止。彭作義“做大做強”的發展思路，也被接班者金志國默不做聲地調整為“做強做大”。這樣，金志國就成為整合青啤的直接操刀者。
    金志國不僅將青啤內部的事業部框架做了一個徹底的調整，而且去年年底還傳出要將目前擁有的40多個不同品牌砍掉70％, 最終保留不超過10個主要品牌。此次華南事業部率先實施上海國通公司的供應鏈管理平臺，是金志國志完成青啤大一統的重要一步。
    彭幾乎已被業界定格為一個“擴張型”的領軍人物。但并購并不是“彭作義時代”的全部內涵，今天金志國主刀的內部整合，也只是“站在巨人肩膀上”繼續推進前人的事業。
    彭作義未盡之志
    彭作義曾有一句經典名言：“前有狼、后有虎，中間一群小老鼠，我們打完老鼠打老虎。”通過收購、兼并和重組，青啤已經成為中國啤酒行業生產能力的執牛耳者。
    彭作義執掌青啤始于1996年6月。從1997年開始，彭作義利用政府、銀行的支持和青啤上市所募集的資金，以低成本價格一路收購了國內46家啤酒廠商，到90年代末，青啤急劇膨脹成國內最大啤酒廠商，年產能已達400多萬噸。
    其實，彭作義在并購的同時悄然進行著整合。但業界對彭的印象卻沒有因此改變，原因是 “并購”在那個年代比內部“整合”更為炫目。
    2000年，彭作義已經開始對四處擴張的青啤實施內部供應鏈管理。青啤最早選擇美國軟件商ORACLE基于Internet技術的電子商務套件作為其管理信息系統的核心，并在青啤股份公司及青島銷售公司實施了ORACLE的財務與分銷系統(青啤股份ERP項目一期)。
    通過分銷和財務系統實現資金流和物流的透明管理，提高管理效率，為青島啤酒推行“新鮮度管理”提供支持，使庫存占用資金、倉儲費用及周轉運輸費有效降低。據稱，在實行“新鮮度管理”之初，青啤青島本部的產量為30萬噸，而庫存量曾達到3萬噸。但后來在實際產量超過50萬噸時，其庫存卻能控制在萬噸以內。
    正當青啤由并購轉向主攻內部供應鏈的時候，彭作義卻撒手人寰，將整合的擔子壓在了現任總經理金志國的肩上。在青島本部實施信息化成功后，接任的金志國逐漸將其引入業績良好的華南事業部。2002年11月8日，基于ORACLE平臺的青啤集團ERP系統在華南事業部的本部及5個試點企業（4家工廠、1個銷售公司及其下屬1個銷售分公司）成功上線。
    外包物流
    針對啤酒本身所要求的“新鮮度管理”，金志國對啤酒下線后送達終端市場的速度提出了更高的要求。盡管自1997年開始，青啤就開始進行物流提速的投資，先后在4年間共斥巨資4000多萬元進口大型運輸車輛40余部。金志國決心提高供應鏈的運行效率，決定放棄并不具備優勢的自營運輸業務，將物流服務從主業中剝離，集中精力做好啤酒的制造和銷售主業。
    2002年4月15日，青啤和招商局物流正式簽署協議，合資組建青島啤酒招商局物流有限公司。該公司兩年內由青島啤酒公司持股51％，兩年后由招商局物流公司持股51％。公司定位于第三方和第四方物流服務商，除了擁有招商局專業的物流管理經驗和青島啤酒優質的物流資產，還得到了基于ORACLE的ERP系統和基于SAP的物流操作系統提供的信息平臺的支持。
    據青啤內部人士稱，青啤招商局物流公司運營以來，青島啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服務水平的提高等方面成效顯著。據透露，青島啤酒運送成本每個月下降了100萬元，啤酒下線到運送至市場，300公里以內地區時間已縮減為24小時以內。
    此前，盡管青啤已經占領整個山東市場，但有些時候仍競爭不過當地品牌。原因之一就是青啤原始的物流運作方式，下訂單靠發傳真，而一些重要的經銷商也在逐漸流失。將物流外包給招商局，使青啤的這一弱項得以彌補。青啤物流部經理呂先生對記者說：“雖然青啤與招商局物流是以合資的形式合作，但其實就是把物流外包給了招商局。幾乎所有的管理都是由招商局方面來做。”他認為，青啤以后會逐步退出合資公司的股權，目前青啤依然持股物流合資公司主要是考慮到，如果突然將所有的物流都交給第三方物流來做，風險過大。
    呂稱，現在青啤可以在24小時之內完成訂單，輻射到山東省內任何一個經銷點。不僅運輸速度加快了，成本也比以前降低了50％。據稱，青啤正在商討逐步將其他事業部的物流外包給青啤招商局物流公司。
    重構事業體
    但對于收購了46家啤酒廠的青啤來說，收編后的管理還是讓金志國有些為難。
    盡管金志國宣布2002年青啤正式進入整合期，而且在并購公司內部推行青啤的管理模式和企業文化，對中高層管理人員進行調整，但青啤對管理人員的需求卻是不容忽視的問題。按照彭作義當初的想法，青啤將向每個被兼并的企業派駐包括總經理、總工程師、財務總監在內的3名高級人才，負責并購后的整合。照此計算，青啤需要派出100多名高管人員。按照目前中國啤酒業的發展水平，這是一個不太現實的設想。
    但彭作義似乎給金志國留下了解決這個難題的秘方，通過建立事業部統一管理，精簡機構。青啤華南事業部被視為“藍本”，這是青啤于2000年初成立的第一家區域性事業部。2002年8月份，青啤撤銷原直屬青啤集團總部的生產部，成立青啤集團第九個事業部“青島事業部”。目前青啤已經有華南、華東、北方、淮海、東北、魯中、膠東、東南和青島九大事業部，外加正成長為“國際事業部”的進出口公司，以及西南聯合公司，青啤整體事業部體系分布在全國17個省市的48家啤酒廠和3家麥芽廠。
    青島本地幾個“嫡系”企業的直接經營權也將從青啤總部職能體系中完全剝離，青啤“總部-事業部-子公司”三層管理架構顯得更為清晰和條理化。而美國財務及管理咨詢公司思騰思特則獲邀就3個方面為青啤管理層提供咨詢，包括流程再造、激勵機制和財務管理，青啤后期變革將從組織重組轉向全面流程再造。
    但是，一直走在青啤集團最前列的華南事業部卻被嚴旭本人發現了暗藏其中的危機。從過去一年的產銷狀況看，青啤華南從2002年超過50％的增長下降為不足4％，雖然有薩斯爆發帶來的負面影響，但管理失控則是病根。事實上，這也正是整個青啤集團這幾年高速擴張和急速膨脹后亟待解決的問題。管理短板的出現，迫使青啤向供應鏈管理尋求出路。
    從2003年初開始，上海國通供應鏈管理有限公司開始在青啤華南地區推廣其供應鏈管理平臺，經歷了示范應用、整理提高和規模應用三個階段后，這一平臺已在青啤華南6省區全面鋪開。在華南地區推廣的基礎上，據稱，今年青啤將把這一平臺向全國范圍內推廣。但由此將給金志國帶來新的問題，平臺推廣后帶來的統一采購和分銷，將會使目前青啤的區域事業部制遭到質疑。
    解渴A-B
    一系列規劃需要資金去“變現”，但經過幾年并購后的青啤囊中羞澀。
    外界開始推測青啤缺錢。在2001年底對廣西萬泰的并購中，青啤第一次沒有取得控股權，而是以30%的股權、在不承擔對方債務的情況下獲得其全部經營權和資產處置權。
    從那時起，金志國便將目光轉向了在1993年青啤在香港上市時就持有青啤5%股份的美國安海斯-布希公司（A-B公司）。2002年10月，雙方正式簽署了戰略性投資協議。按照協議，青啤向A-B公司分三次發行總額為1.82億美元的定向可轉換債券，并在7年內全部轉換成股權，A-B公司在青啤的股比將從目前的 4.5%最終增加到27%(所有的增持均為H股)，成為青啤第二大股東。
    2003年4月初，青啤與A-B公司的跨國姻緣進入實質性階段：青啤與A-B公司舉行定向可轉換債券交割儀式，青啤向A-B公司發放了首次兩批價值1.164億美元（約合人民幣9.63億元）的債券證書，A-B公司則向青啤交換付款證明。目前青啤已經從A-B公司獲得了近10億元人民幣的現金。
    業內認為，通過與A-B公司合作，青啤在內部管理與公司架構上與國際化的運作規則接軌，而青啤也將在彭作義時代后再次駛入發展的快車道。
    CIO時代