2004年12月11日，中國(guó)零售業(yè)全面開(kāi)禁。這意味著外資零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)，沒(méi)有數(shù)量的限制，沒(méi)有股權(quán)比例的限制，也沒(méi)有地域的限制。那么，在家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際知名品牌被人們津津樂(lè)道的時(shí)候，應(yīng)該如何塑造我們自己的商貿(mào)流通領(lǐng)域的品牌？
    在這樣一個(gè)背景下，上海百聯(lián)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生————這個(gè)包容了中國(guó)最大兩個(gè)零售集團(tuán)、最大兩個(gè)連鎖超市、擁有最齊全零售業(yè)態(tài)、觸角遍及大半個(gè)中國(guó)的本土最大流通業(yè)航母，扛起了應(yīng)對(duì)外資的大旗。百聯(lián)的誕生、百聯(lián)塑造品牌之路以及由此而來(lái)的一系列披荊斬棘的拓荒之舉，或許都能看作是我國(guó)商貿(mào)流通領(lǐng)域自主發(fā)展的一個(gè)縮影。
    商業(yè)航母應(yīng)運(yùn)而生
    風(fēng)起于青萍之末。
    百聯(lián)誕生的背景是外資零售業(yè)在我國(guó)深入擴(kuò)張后已然發(fā)生變化的零售業(yè)發(fā)展格局。加入世貿(mào)組織3年后，世界50家最大零售企業(yè)中的絕大多數(shù)已經(jīng)進(jìn)入我國(guó)。商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2003年外商投資商業(yè)企業(yè)總銷售額約為2108億元，占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的4.6%。但在外資進(jìn)入較多的城市，外商投資商業(yè)企業(yè)銷售額占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重已超過(guò)10%。其中已有6家外資商業(yè)企業(yè)進(jìn)入我國(guó)連鎖企業(yè)的前30位，銷售額占前30家連鎖企業(yè)總銷售額的18.3%。
    而且在全面開(kāi)禁前后，外資零售企業(yè)的擴(kuò)張明顯提速。全球三大零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍都排出了在中國(guó)擴(kuò)大版圖的時(shí)間表。沃爾瑪總裁曾宣布，在目前40多家分店的基礎(chǔ)上，2005年的開(kāi)店數(shù)量一定多于2004年的12家。家樂(lè)福2004年在中國(guó)的新開(kāi)店數(shù)達(dá)15家，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁曾表示：這在家樂(lè)福的歷史上是“前所未有的”。
    業(yè)內(nèi)人士不無(wú)憂慮地指出，在未來(lái)3—5年內(nèi)，中國(guó)零售市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)將在外資企業(yè)手中，其中零售業(yè)60%的市場(chǎng)將由3—5家世界級(jí)零售巨頭掌握，30%的市場(chǎng)將由中國(guó)國(guó)家級(jí)零售巨頭把持，剩下10%則掌握在國(guó)內(nèi)地區(qū)性零售巨頭手中。
    對(duì)于本土的零售業(yè)乃至整個(gè)商貿(mào)流通領(lǐng)域來(lái)講，這是危機(jī)，更是挑戰(zhàn)。我們必須有自己的商業(yè)航母，必須有自己商業(yè)品牌，以參與日漸激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并與外資品牌相抗衡。
    早在2004年2月20日，中共中央政治局委員、國(guó)務(wù)院副總理吳儀在北京主持召開(kāi)流通企業(yè)改革與發(fā)展座談會(huì)時(shí)就表示，為應(yīng)對(duì)中國(guó)零售業(yè)即將全面開(kāi)放的新形勢(shì)，將通過(guò)5—8年的時(shí)間，培養(yǎng)出幾家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)“超級(jí)零售航母”。2004年7月末，商務(wù)部確定并正式公布了我國(guó)擬重點(diǎn)培育的20家大型流通企業(yè)集團(tuán)名單，至此我國(guó)流通業(yè)“國(guó)家隊(duì)”正式亮相。
    百聯(lián)集團(tuán)即誕生于此。2003年4月份，由上海一百、華聯(lián)、友誼、物資總公司四家企業(yè)整合而成的上海百聯(lián)正式掛牌成立，由此打造出目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的商貿(mào)流通業(yè)“航空母艦”。組建后的百聯(lián)集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模280多億元，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)20余省市，經(jīng)營(yíng)范圍基本涵蓋了商貿(mào)領(lǐng)域的所有業(yè)態(tài)。航母雛形已具，又該如何應(yīng)對(duì)外資企業(yè)的強(qiáng)大攻勢(shì)呢？
    設(shè)定品牌建構(gòu)航線
    在“上海百聯(lián)集團(tuán)成立”以及后來(lái)的“百聯(lián)旗下聯(lián)華超市赴香港上市”這兩宗零售界最轟動(dòng)的事件中，百聯(lián)集團(tuán)總裁王宗南都是核心人物之一。王宗南有過(guò)擔(dān)任上海黃浦區(qū)商委主任、黃浦區(qū)副區(qū)長(zhǎng)的經(jīng)歷，這位從政經(jīng)驗(yàn)豐富的老總在從商時(shí)也是做得有聲有色。在聯(lián)華超市做負(fù)責(zé)人時(shí)，他用一年的時(shí)間就把企業(yè)前5年的虧損全部填平，并實(shí)現(xiàn)贏利。1999年，聯(lián)華超市取代上海第一百貨，躍居中國(guó)零售業(yè)第一名，并將這一地位一直保持下來(lái)。
    在成為百聯(lián)這一商業(yè)航母的掌舵人后，他就開(kāi)始思索百聯(lián)品牌塑造問(wèn)題。在王宗南看來(lái)，與制造業(yè)不同，零售業(yè)企業(yè)塑造的是企業(yè)品牌，而不是產(chǎn)品品牌。而且零售企業(yè)品牌的生命力在于服務(wù)，在各個(gè)商家提供的商品日漸同質(zhì)化的今天，服務(wù)技能的高低已經(jīng)成為零售業(yè)塑造品牌的重要內(nèi)容。
    然而不能忽視的現(xiàn)實(shí)是，百聯(lián)涵蓋的業(yè)態(tài)實(shí)在太多了，而且它的旗下匯聚了一百、聯(lián)華、華聯(lián)等眾多優(yōu)勢(shì)品牌。在這樣的格局中，百聯(lián)的品牌整合成了業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。在強(qiáng)推“百聯(lián)”企業(yè)品牌之時(shí)，如何保留原有優(yōu)勢(shì)商業(yè)品牌，讓新的企業(yè)品牌和老的商業(yè)品牌得以很好地融合？
    對(duì)這個(gè)問(wèn)題，王宗南提出了自己的答案：將百聯(lián)的品牌建構(gòu)分兩個(gè)層次來(lái)推進(jìn)，一個(gè)層次是百聯(lián)旗下品牌的建構(gòu)，另一個(gè)層次是百聯(lián)集團(tuán)這個(gè)層次上的品牌建構(gòu)；在百聯(lián)旗下品牌的推進(jìn)中，王宗南又開(kāi)列出老字號(hào)品牌與新生品牌塑造兩個(gè)方面。在王宗南的思路里，這兩個(gè)層次的品牌建構(gòu)互為依托，相互促進(jìn)。旗下品牌的塑造可以為集團(tuán)品牌塑造提供支撐，集團(tuán)品牌的塑造又可以為旗下品牌的發(fā)展提供更大的平臺(tái)和發(fā)展空間。
    航線已經(jīng)設(shè)定，百聯(lián)及旗下各大品牌開(kāi)始了合縱連橫，頻頻出招。
    激發(fā)老字號(hào)的活力
    在百聯(lián)旗下，有一批各具特色的名店、老店，有些還是百年老字號(hào)。由于種種原因，有些名店、老店開(kāi)始走下坡路，有的甚至無(wú)形中消失了。面對(duì)這一情況，百聯(lián)集團(tuán)及時(shí)采取相應(yīng)措施，從管理、資金、網(wǎng)點(diǎn)、人才等方面給予支持，幫助整合，使名店老店進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)經(jīng)營(yíng)特色，做大做強(qiáng)。這具體反映在南京路、淮海路等主要地區(qū)的名、特、優(yōu)老店“舊貌變新顏”上。
    ————在上海，人們要配眼鏡時(shí)，往往就去找“吳良才”(眼鏡店)，需要買手表和修手表時(shí)，就會(huì)去找“兩亨”(“亨達(dá)利”和“亨得利”鐘表店)。為什么？因?yàn)樗鼈兌际切诺眠^(guò)的“老字號(hào)”，不僅擁有經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)精湛的老師傅，還有引進(jìn)或經(jīng)過(guò)改進(jìn)的先進(jìn)設(shè)備。
    ————?jiǎng)?chuàng)建于1918年的上海永安公司，當(dāng)時(shí)就以經(jīng)營(yíng)“環(huán)球百貨”而聞名遐邇。后經(jīng)幾次易名，到今年又翻牌為上海永安百貨有限公司，因此百聯(lián)集團(tuán)將其定位于中高檔特色化品牌經(jīng)營(yíng)并開(kāi)發(fā)綜合性功能，繼續(xù)打造具有深厚歷史底蘊(yùn)與獨(dú)特文化，集購(gòu)物、餐飲、休閑于一體的經(jīng)典百貨。
    ———與新中國(guó)同齡的上海第一百貨以規(guī)范、誠(chéng)信服務(wù)而名揚(yáng)中外。而且由于她與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，既體現(xiàn)了老國(guó)企的形象，又不愧是培養(yǎng)社會(huì)主義商業(yè)人才的“搖籃”。尤其難能可貴的是，迄今該店的經(jīng)濟(jì)效益在上海乃至全國(guó)的同行中還是名列前茅。正是由于這家商店的許多特色，她在整合到百聯(lián)旗下后保留了原名。
    這些百貨商店在整合到百聯(lián)旗下后發(fā)生的改變，并不只是更名或商場(chǎng)改造后面貌的變化，或搞連鎖店增加了數(shù)量，而是在質(zhì)量上邁上了一個(gè)新臺(tái)階。
    “差異利潤(rùn)”生存法則
    在王宗南的思路里，華聯(lián)、聯(lián)華、東方商廈、虹橋友誼等品牌是在改革開(kāi)放后，特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)展起來(lái)的。這些企業(yè)品牌都面臨著一個(gè)共同的問(wèn)題，就是如何實(shí)施自己的品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌知名度的進(jìn)一步提升，各個(gè)品牌都必須形成自己獨(dú)特的核心服務(wù)技能，利用品牌的含金量去賺取利潤(rùn)。由此，王宗南提出了“差異利潤(rùn)”的概念，他認(rèn)為，為避免惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)都開(kāi)始向以品牌吸引顧客、以品牌要利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)變，無(wú)論是家樂(lè)福、沃爾瑪還是其他知名的零售企業(yè)，都一方面在塑造自身的企業(yè)品牌，另一方面在與供貨商合作開(kāi)發(fā)企業(yè)的自有品牌，并以此來(lái)賺取“差異利潤(rùn)”。今后，這種“差異利潤(rùn)”會(huì)成為企業(yè)的生存之源。
    王宗南舉出了百聯(lián)旗下聯(lián)華的品牌建構(gòu)策略。在聯(lián)華的規(guī)模發(fā)展中，資本增值最快的是“聯(lián)華超市”這一無(wú)形資產(chǎn)。在品牌戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，聯(lián)華超市首先以“聯(lián)華”作為開(kāi)發(fā)品牌商品的起點(diǎn)，以服務(wù)名牌培育商業(yè)品牌，以品牌商品的發(fā)展來(lái)提升無(wú)形資產(chǎn)效應(yīng)，使廣大消費(fèi)者通過(guò)對(duì)聯(lián)華超市的認(rèn)識(shí)來(lái)認(rèn)可“聯(lián)華”品牌的商品，使聯(lián)華超市的品牌產(chǎn)品得以在最短的時(shí)間內(nèi)，沒(méi)花一分錢廣告投入就進(jìn)入市場(chǎng)，進(jìn)一步推動(dòng)了聯(lián)華超市的超常發(fā)展。
    聯(lián)華在品牌塑造中特別注重發(fā)展自有品牌。商業(yè)自有品牌，有人又把它稱為中間商品牌，是指商業(yè)企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的需求，提出商品設(shè)計(jì)和品質(zhì)方面的具體標(biāo)準(zhǔn)，并以商業(yè)企業(yè)的名稱或其他確定的名稱作為品牌，再選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)或自行設(shè)廠生產(chǎn)。
    聯(lián)華在發(fā)展自有品牌時(shí)，重視品牌商品的質(zhì)量把關(guān)，從市場(chǎng)調(diào)研，商品定位，至生產(chǎn)、銷售，聯(lián)華超市都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控體系。如1997年上市的聯(lián)華定牌大米，聯(lián)華超市不僅僅單純以分裝、收購(gòu)的方式搞定牌，而是從選種、選地入手，與生產(chǎn)農(nóng)場(chǎng)聯(lián)手確保米質(zhì)的穩(wěn)定。因此，聯(lián)華定牌大米、紙制品始終在同類商品的銷量中名列前茅。
    品牌戰(zhàn)略各顯神通
    雖然發(fā)展零售業(yè)自有品牌已經(jīng)成為企業(yè)賺取“差異利潤(rùn)”的重要方面，但并沒(méi)有形成大氣候。沃爾瑪年銷售額近千億美元，聯(lián)華年銷售額只有30億元人民幣。因此，為了加快定牌商品的開(kāi)發(fā)，今年3月份，聯(lián)華與美國(guó)達(dá)曼公司簽約，為聯(lián)華開(kāi)發(fā)定牌商品。達(dá)曼是一家世界著名的定牌商品開(kāi)發(fā)商，對(duì)品牌推廣、定牌商品的選品、開(kāi)發(fā)、談判、包裝設(shè)計(jì)、陳列有一套成熟的經(jīng)驗(yàn)。目前這一合作已進(jìn)入實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)階段，第一批產(chǎn)品將于6月中旬上市。王宗南對(duì)此信心十足地說(shuō)，聯(lián)華定牌是自己的品牌，它一定是避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的有力武器，相信在不遠(yuǎn)的將來(lái)，結(jié)構(gòu)合理的定牌商品必將提高聯(lián)華的競(jìng)爭(zhēng)能力，為聯(lián)華提供更多的利潤(rùn)。
    此外，華聯(lián)、東方商廈、虹橋友誼等百聯(lián)旗下其他品牌企業(yè)也各自推出自己的品牌戰(zhàn)略。
    值得一提的是第一八佰伴。上海第一八佰伴股份有限公司是我國(guó)建國(guó)以來(lái)第一家大型中外合資的商業(yè)零售企業(yè)。該公司管理層既學(xué)習(xí)了原來(lái)日方在經(jīng)營(yíng)管理中的先進(jìn)理念，繼續(xù)保持百貨品種齊全、服務(wù)規(guī)范的特色，又結(jié)合中國(guó)的國(guó)情，敢于創(chuàng)新，摸索和總結(jié)了一套自己獨(dú)有的培養(yǎng)和提高員工素質(zhì)的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造出“走動(dòng)式管理”、“柜組ASC管理”、“星級(jí)考核”和“服務(wù)大使評(píng)選”等管理方法，有力地提高了服務(wù)質(zhì)量。
    在此基礎(chǔ)上，他們進(jìn)一步培養(yǎng)更高水平的先進(jìn)人物，并主動(dòng)為這些先進(jìn)人物創(chuàng)造條件，以做大做強(qiáng)企業(yè)品牌。譬如，該商廈家電商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員、共產(chǎn)黨員郭強(qiáng)，由于他平時(shí)刻苦鉆研音響業(yè)務(wù)，又能熱情周到地為顧客服務(wù)，后被評(píng)為上海市勞動(dòng)模范，他的先進(jìn)事跡在消費(fèi)者中廣為流傳。該商廈管理層就專門(mén)為他開(kāi)設(shè)了“郭強(qiáng)專柜”，并亮出“買音響，找郭強(qiáng)”的口號(hào)，進(jìn)一步擴(kuò)大郭強(qiáng)的社會(huì)知名度，使得許多消費(fèi)者遠(yuǎn)道慕“郭強(qiáng)品牌”而來(lái)。在此基礎(chǔ)上，該商廈又組織起“郭強(qiáng)班組”，學(xué)習(xí)郭強(qiáng)創(chuàng)造的“售前仔細(xì)詢問(wèn)、上門(mén)察看；售中詳細(xì)介紹、主動(dòng)參謀；售后包教包會(huì)、終身服務(wù)”的服務(wù)特色，該班組被上海團(tuán)市委命名為“全國(guó)青年文明號(hào)”優(yōu)秀班組。
    百聯(lián)集團(tuán)“金剛”變形
    百聯(lián)旗下各大企業(yè)品牌迅速發(fā)展，為百聯(lián)集團(tuán)層面的品牌塑造提供了有力的支撐。在王宗南看來(lái)，百聯(lián)集團(tuán)涉及的業(yè)態(tài)范圍大，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目多，要建立集團(tuán)品牌就必須進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的整合，以形成百聯(lián)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也是百聯(lián)成為國(guó)際化品牌的必由之路。為達(dá)到這一目的，王宗南提出了對(duì)內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)整合、資源整合、業(yè)務(wù)整合以及文化整合四大手段以及對(duì)外整合國(guó)內(nèi)零售業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的擴(kuò)張路線，開(kāi)啟了百聯(lián)品牌“金剛變形”的大門(mén)。
    應(yīng)該說(shuō)，在百聯(lián)內(nèi)部的四大整合中，資產(chǎn)整合是最有聲有色的一環(huán)。根據(jù)上海市人民政府2003年4月17日下發(fā)的《上海市人民政府關(guān)于同意組建上海百聯(lián)(集團(tuán))有限公司的批復(fù)》文件成立、并于2003年4月24日正式開(kāi)業(yè)后，根據(jù)上海市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)《關(guān)于上海一百(集團(tuán))有限公司等四個(gè)集團(tuán)國(guó)有資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)的批復(fù)》的文件，將一百集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)、友誼集團(tuán)、物資集團(tuán)等四個(gè)公司的國(guó)有資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)給百聯(lián)集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。
    但是由于意識(shí)到近期整體上市不夠現(xiàn)實(shí)，百聯(lián)選擇了兩個(gè)優(yōu)質(zhì)且業(yè)務(wù)相近的上市公司第一百貨和華聯(lián)商廈通過(guò)吸收合并進(jìn)行重組。這是我國(guó)首例兩個(gè)上市公司間的換股合并嘗試。在整合旗下上市公司的同時(shí)，百聯(lián)并沒(méi)有放松自己在資本市場(chǎng)上的腳步。通過(guò)友誼股份控股的聯(lián)華超市是上海百聯(lián)集團(tuán)打造全國(guó)零售業(yè)航母的一個(gè)重要棋子。2004年10月8日友誼股份發(fā)布公告稱，其子公司聯(lián)華超市的配股已獲中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，聯(lián)華超市將發(fā)行3450萬(wàn)股H股，募集資金將達(dá)3.036億港元。據(jù)介紹，配股集資所得款項(xiàng)凈額，其中約9430萬(wàn)港元用于拓展內(nèi)地主要城市的大型綜合超級(jí)市場(chǎng)，約2830萬(wàn)港元用于擴(kuò)展中國(guó)便利店網(wǎng)絡(luò)，及提升信息管理及物流系統(tǒng)。
    聯(lián)華關(guān)于提升信息管理和物流系統(tǒng)的承諾沒(méi)有落空，在資源整合上出手了。聯(lián)華投資6000萬(wàn)元改建的新物流中心今年5月30日正式投入運(yùn)行。配送中心試運(yùn)行期間效益凸現(xiàn)，商品周轉(zhuǎn)期已從原來(lái)的16天縮短到目前的7天，一天的商品吞吐量最高達(dá)16萬(wàn)箱，平均每天可配送600家門(mén)店。王宗南表示，該配送中心應(yīng)用了目前國(guó)內(nèi)頂尖的自動(dòng)化設(shè)備和技術(shù)，而這些現(xiàn)代物流技術(shù)的應(yīng)用將有助于進(jìn)一步提升聯(lián)華的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效，增強(qiáng)與外資巨鱷的抗衡能力。同時(shí)，業(yè)務(wù)整合和文化整合與前兩項(xiàng)整合相配套進(jìn)行。
    在進(jìn)行內(nèi)部整合的同時(shí)，百聯(lián)對(duì)外整合中國(guó)零售業(yè)的腳步也在加快。今年2月25日，百聯(lián)斥7.2億元巨資，與大商組建了大連大商國(guó)際有限公司，成為大商國(guó)際的第一大股東。4月15日，百聯(lián)集團(tuán)旗下的聯(lián)華超市又公布，斥資1.07億元收購(gòu)廣西最大的連鎖超市————廣西佳用。王宗南的戰(zhàn)略計(jì)劃很明確：“國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)已進(jìn)入國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)格局，聯(lián)華必須走出上海，啟動(dòng)‘全國(guó)戰(zhàn)略’，以更快的速度做大企業(yè)規(guī)模，增加與國(guó)際零售業(yè)巨頭同臺(tái)較量的籌碼。”
    與此同時(shí)，“百聯(lián)汽車”、“百聯(lián)購(gòu)物中心”、“百聯(lián)投資”、“百聯(lián)房產(chǎn)”等一系列百聯(lián)品牌也開(kāi)始進(jìn)入人們的視野。
    “瞄準(zhǔn)并趕超全球500強(qiáng)的流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。”這是百聯(lián)的發(fā)展目標(biāo)，也是百聯(lián)的宏愿。
    陳 鋼 李治國(guó)