2004年，發(fā)生在物流、快遞市場(chǎng)中超過(guò)億萬(wàn)美金的物流并購(gòu)項(xiàng)目比較典型的有五個(gè)：
    1、UPS收購(gòu)Menlo——UPS公司以1.5億美元的現(xiàn)金以及承擔(dān)其約1.1億美元債務(wù)的形式，收購(gòu)CNF公司旗下的萬(wàn)絡(luò)全球貨運(yùn)代理（MEN-LON　WORLDWIDE　FORWARDING）公司。此項(xiàng)收購(gòu)包括Menlo公司在超過(guò)175個(gè)國(guó)家中的空運(yùn)和海運(yùn)代理業(yè)務(wù)，北美地區(qū)的服務(wù)部門與設(shè)施、位于俄亥俄州戴頓市的營(yíng)運(yùn)中心及Menlo國(guó)際快運(yùn)公司和Menlo國(guó)際貿(mào)易服務(wù)公司。
    2、TNT收購(gòu)Wilson——TNT集團(tuán)以23.5億瑞典克朗(折合2.57億歐元)完成對(duì)Nordic Capital投資公司旗下的全球貨運(yùn)公司W(wǎng)ilson物流集團(tuán)的收購(gòu)。該公司總部位于瑞典，在28個(gè)國(guó)家提供強(qiáng)大的全球貨運(yùn)業(yè)務(wù)。
    3、UPS收購(gòu)亞洲合資公司——年初UPS全數(shù)收購(gòu)其在日本的美日合資公司—UPS大和速遞，由4月1日起成為UPS全資附屬公司。年底，UPS1億美元收購(gòu)其與中國(guó)外運(yùn)的合資公司的網(wǎng)絡(luò)。
    4、FEDEX收購(gòu)Kinkos——FEDEX以24億美元收購(gòu)文件方案和商業(yè)服務(wù)供應(yīng)商Kinkos，全力拓展增值業(yè)務(wù)，交易在2004年首季完成。FEDEX看中的卻是將Kinkos零售店作為收件中心。Kinkos在全球擁有一千二百家分店，當(dāng)中更有四百家提供二十四小時(shí)服務(wù)。
    5、DHL收購(gòu)BlueDart——DHL出資53億盧比(合1.22億美元)，控股印度最大的國(guó)內(nèi)快遞公司藍(lán)標(biāo)快遞(Blue Dart)。
    這些看起來(lái)似乎混亂無(wú)序的并購(gòu)，其實(shí)是兩個(gè)緯度的競(jìng)爭(zhēng)：一個(gè)是在歐美核心市場(chǎng)，一個(gè)是在新興市場(chǎng)。在歐美核心市場(chǎng)，合并過(guò)程與其說(shuō)是大型購(gòu)并，不如說(shuō)是各公司間業(yè)務(wù)單位的選擇性交換。其目的在于增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并清理、組合公司的資產(chǎn)，這些活動(dòng)使行業(yè)合并呈線性增長(zhǎng)。而在新興市場(chǎng)，并購(gòu)的核心是進(jìn)入市場(chǎng)或以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額，這一點(diǎn)在UPS04年的措施可以明顯看出。
    一、規(guī)模化并購(gòu)注定歐美核心市場(chǎng)格局
    事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)很多物流企業(yè)都是靠快速并購(gòu)直接發(fā)展起來(lái)的，比如著名的德國(guó)郵政集團(tuán)和辛克物流。現(xiàn)在我們耳熟能詳?shù)腇edEx也是于1997年前后在美國(guó)收購(gòu)了許多相關(guān)公司從而成長(zhǎng)為全面的物流集團(tuán)的。我們來(lái)看歐美物流市場(chǎng)的并購(gòu)過(guò)程，發(fā)現(xiàn)其有二個(gè)階段：規(guī)模化和專業(yè)化。
    80年代美國(guó)公路貨運(yùn)業(yè)慘烈的并購(gòu)結(jié)束后，由于利潤(rùn)率的上升，越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)規(guī)模化是一個(gè)成功的要素。加之90年代以來(lái)，世界上各行業(yè)大型企業(yè)之間的并購(gòu)浪潮和網(wǎng)上貿(mào)易的迅速發(fā)展，使國(guó)際貿(mào)易的貨物流動(dòng)加速向全球化方向前進(jìn)。為適應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，90年代中期開(kāi)始，歐美的一些大型物流企業(yè)跨越國(guó)境，展開(kāi)連橫合縱式的并購(gòu)，大力拓展國(guó)際物流市場(chǎng)，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。
    這個(gè)期間，比較有代表的是德國(guó)郵政。一個(gè)地方性的郵政公司通過(guò)連橫合縱式的并購(gòu)成為歐洲數(shù)一數(shù)二的大型物流集團(tuán)。（德國(guó)郵政2001年-2002年就涉及到22宗收購(gòu)和結(jié)盟活動(dòng)）這些并購(gòu)的獲利者通過(guò)更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低了成本，并且成功的防止了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意收購(gòu)。整個(gè)90年代中后期物流企業(yè)整個(gè)的特點(diǎn)就是規(guī)模化階段，唯一不同的是歐洲規(guī)模化的時(shí)間略晚于哥倫布發(fā)現(xiàn)的大陸。這一階段在歐美一共持續(xù)約7年的時(shí)間。
    1999-2002年，歐洲物流市場(chǎng)規(guī)模化走到了極致。1999、2000、2002年歐洲運(yùn)輸、物流市場(chǎng)每年共發(fā)生超過(guò)300宗大大小小的收購(gòu)、并購(gòu)和結(jié)盟活動(dòng)，幾乎每天都發(fā)生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并購(gòu)事件發(fā)生。我們今天看到的物流巨頭，像德國(guó)郵政、丹莎貨運(yùn)、敦豪速遞、瑞士德迅集團(tuán)（K&N）和荷蘭TPG集團(tuán)都是當(dāng)年并購(gòu)大潮的主力軍。而歐美物流格局也基本從那個(gè)時(shí)候就確定了。
    二、互補(bǔ)、安全成為02后物流并購(gòu)重心
    1999年開(kāi)始，美國(guó)的部分物流公司就開(kāi)始考慮確立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2002年以后，補(bǔ)充自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為物流并購(gòu)的重心。合并過(guò)程與其說(shuō)是大型購(gòu)并，不如說(shuō)是各公司間業(yè)務(wù)單位的選擇性交換。其目的在于增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并清理、組合公司的資產(chǎn)，這些活動(dòng)使行業(yè)合并呈線性增長(zhǎng)。
    但與此同時(shí)，由于沒(méi)有可以窺測(cè)未來(lái)的水晶球，很多大型物流集團(tuán)也在考慮進(jìn)入非核心的新興市場(chǎng)，擴(kuò)充自己的版圖。在這一階段，企業(yè)在物流并購(gòu)方面注重考慮的因素是：安全和成本。也就是說(shuō)，采取怎樣的投資結(jié)構(gòu)來(lái)降低投資的風(fēng)險(xiǎn)，和采取怎樣的方式來(lái)降低企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)的代價(jià)。
    在這個(gè)階段，3PL＋3PL成為主要的并購(gòu)模式。一家3PL收購(gòu)或兼并另一家3PL以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通常一家3PL愿意收購(gòu)另一家資產(chǎn)較少的3PL以避免回報(bào)率的降低。此外，也出現(xiàn)了不少快遞公司收購(gòu)3PL的案例。由于快遞公司完全依靠數(shù)量賺錢，所以看起來(lái)快遞公司發(fā)展慢、增長(zhǎng)也不穩(wěn)定。快遞運(yùn)營(yíng)者所做的是低成本運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)。通過(guò)收購(gòu)一家低資產(chǎn)性的3PL，快遞公司就能進(jìn)入一個(gè)高成長(zhǎng)性的第三方物流業(yè)務(wù)，從而提高回報(bào)率。同時(shí)通過(guò)利用3PL的技術(shù)，還能完善網(wǎng)絡(luò)。正如UPS收購(gòu)Fritz那樣。
    毋庸質(zhì)疑，在這個(gè)階段，UPS是一個(gè)成功的典范。從UPS集團(tuán)由1999年至2004年6年間所作的收購(gòu)如下：
    1999年，UPS并購(gòu)了20家與供應(yīng)鏈相關(guān)的公司，包括7家物流、分銷公司、11家技術(shù)公司、1家銀行、1家航空公司。其中包括加拿大最大的藥品和化學(xué)制品物流企業(yè)Liringston以及法國(guó)最大的零部件物流公司Finon Sofecome。
    2000年，利用增發(fā)新股的方式，收購(gòu)了美國(guó)兩家小型第三方汽車貨運(yùn)公司。
    2001年，先后以4.5億美元收購(gòu)納斯達(dá)克上市的以提供清關(guān)業(yè)務(wù)著稱，并且是全世界最大的空運(yùn)、貨代公司之一的飛馳公司（Fritz Companies），完善了70－500公斤級(jí)范圍的業(yè)務(wù)。以投入近1億美元為代價(jià)，合并了瑞士物流公司，進(jìn)而控制了中歐醫(yī)藥保健品市場(chǎng)，得到補(bǔ)充的服務(wù)能力包括定單和倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸管理、售后服務(wù)和配件維修。5月，并購(gòu)了美國(guó)第一國(guó)際銀行（FirstInternational），將其改造成UPS金融部門（UPS Capital）。7月，收購(gòu)在德國(guó)排名前五的Uinda公司，并接管了其在德國(guó)、東歐的配送網(wǎng)絡(luò)以及大批高科技零部件客戶。
    2002年，先后在亞洲和拉美20個(gè)國(guó)家建立、收購(gòu)了60多個(gè)物流中心。
    2004年，UPS一方面鞏固自己在亞太市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)，年初運(yùn)作全資擁有大和速遞，年底又用了基本相同的手法1億美金贖買自己在中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行單飛前的準(zhǔn)備。年中時(shí)分，UPS公司以1.5億美元的現(xiàn)金以及承擔(dān)其約1.1億美元債務(wù)的形式，收購(gòu)CNF公司旗下的Menlo公司在超過(guò)175個(gè)國(guó)家中的空運(yùn)和海運(yùn)代理業(yè)務(wù)及俄亥俄州的營(yíng)運(yùn)中心。
    我們可以看到無(wú)論在地域廣度和多元度上，UPS的收購(gòu)和從事的業(yè)務(wù)皆趨向低核心業(yè)務(wù)相關(guān)度和全球性。從事或收購(gòu)低相關(guān)行業(yè)和低相關(guān)地域業(yè)務(wù)背后的意義重大，有助集團(tuán)分散業(yè)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)和地域性風(fēng)險(xiǎn)，另外還可以補(bǔ)充自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    所以，在全球一體化，令顧客對(duì)跨國(guó)物流活動(dòng)需求增加的今天；在我國(guó)這樣的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新興市場(chǎng)；外資物流集團(tuán)并購(gòu)的重心仍然是安全的進(jìn)入新興市場(chǎng)或以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。而讀懂這些國(guó)際物流企業(yè)背后的并購(gòu)策略和重心，是未來(lái)中國(guó)物流企業(yè)的必修課。