雖然日韓企業(yè)還不能領導新技術潮流，但它們卻能夠成為許多新產(chǎn)品的潮流制定者，并經(jīng)常以此地位享受著比技術發(fā)明者更豐厚的利潤。讓我們從那些從沒有技術到掌握技術的日韓趕超歷程
    中，尋找技術中國的啟示。
   
    　　
   
    　　模仿中的主動性
   
    　　戰(zhàn)后初期的日本企業(yè)，技術落后歐美20余年。跨入20世紀70年代，震撼世界的趕超奇跡卻令人無法繼續(xù)無視這個島國異軍突起的技術實力。這個奇跡的產(chǎn)生，最初也起始于大規(guī)模引進和模仿歐美技術。由政府參與規(guī)劃和支持的有計劃有步驟的技術引進，為日本企業(yè)帶出來一條迅速改變技術落后局面的捷徑。
   
    　　戰(zhàn)后的日本能迅速在鋼鐵、汽車、電子、數(shù)控機床等領域趕上甚至超過歐美，靠的并不是被動的模仿。有人說日本人“花一塊錢買進技術，花三塊錢進行改進創(chuàng)新”。購入的歐美自主技術，并沒有僅僅被直接使用，而是用來肥沃了日本原本貧瘠的技術創(chuàng)新土壤。
   
    　　模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。這種做法是解剖引進的產(chǎn)品，研究其內(nèi)部結構和邏輯，在充分理解原有產(chǎn)品基礎上，尋找改進創(chuàng)新的可能。這給日本企業(yè)帶來有效的學習機會。而大量學習的積累，又提供了在模仿中創(chuàng)新的可能。周而復始，日本企業(yè)迅速在被動引進模仿中找到了主動。
   
    　　市場拉動的價值
   
    　　和眾多技術創(chuàng)新一樣，錄像機是美國公司阿派斯(Ampex)1956年的發(fā)明。然而能夠做到將這個和大容量冰箱一樣笨重的產(chǎn)品縮小到能夠便利運載的體積的企業(yè)，卻是60年代業(yè)界的后起之秀——索尼。這個突破最為重要的意義在于：U-Matric將錄像機推向了家庭，創(chuàng)造了一個全新的產(chǎn)業(yè)。阿派斯和飛利浦無疑提出了創(chuàng)造性思路，而索尼，卻操縱了一場革命性轉(zhuǎn)折。錄像機的最初發(fā)明者們，最終只能對著索尼所贏得的豐厚利潤，望洋興嘆。
   
    　　這種發(fā)動革命的能力雖不是建立在技術發(fā)明的基礎上，但顯示了日本企業(yè)將技術商品化并進行高質(zhì)量大規(guī)模生產(chǎn)的能力。一般說，新產(chǎn)品在兩種推動力的作用下產(chǎn)生：“技術推動”(Technology Push)或“市場拉動”(Market Pull)。日本企業(yè)的“逆向工程”多是市場拉動的產(chǎn)物，并以大規(guī)模市場應用為目的。正是長期以悉心模仿學習來尋求改進創(chuàng)新的過程，培養(yǎng)了日本企業(yè)將技術商品化和投入大規(guī)模生產(chǎn)的能力。
   
    　　大多新技術，只有在大規(guī)模生產(chǎn)應用的條件下，才會創(chuàng)造利潤。日本企業(yè)極善于引進歐美企業(yè)停留在實驗室階段，或只是局限于專業(yè)應用的發(fā)明，尋找突破將其完善。除了錄像機以外，為日本企業(yè)贏得國際聲譽和豐厚利潤的電子表和液晶顯示等技術，也極具代表性地說明了日本企業(yè)如何借用他人的技術烤制自己的金磚。
   
    　　后來居上的前提
   
    　　日本企業(yè)并未就此打住。模仿改進從未終止在一個一次性周期。日本企業(yè)在滿足顧客需求的基礎上不斷改進，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，這種周而復始的改進開發(fā)，使日本企業(yè)的技術實力得到了積累。而這種長期積累，進而又為日本企業(yè)帶來了快速更新產(chǎn)品的獨特能力。
   
    　　基于模仿的創(chuàng)新，為趕超先進的企業(yè)帶來“后發(fā)優(yōu)勢”。后發(fā)優(yōu)勢之一，是避免大量資源投入。因為技術的發(fā)明以及產(chǎn)業(yè)的形成，是建立在多年人力、財力和物力的投入之上。“拿來主義”使得追趕中的企業(yè)可以避開發(fā)明的巨大耗費。后發(fā)優(yōu)勢之二，是避免風險。要知道再多的資源投入，也無法保證預想的成功。在很大程度上，“高風險”就是對突破性技術革命追求的定義。而追趕中的企業(yè)，能夠在市場走向清晰，風險減弱的條件下，利用新技術，開拓市場。在技術成型的情況下，針對市場，完善改造性的創(chuàng)新工作，卻更有的放矢，使企業(yè)更有機會成功。后發(fā)優(yōu)勢之三，是后進企業(yè)的勇氣。被追趕者總是瞻前顧后，只有追趕者才能具備“無知者無畏”的氣魄。
   
    　　但是需要一再強調(diào)的是：這種后發(fā)優(yōu)勢只有在擺脫了單純而被動的模仿前提下才會生效。否則，后進企業(yè)雖然緊追先進，卻只能夠應了柳傳志生動而準確的形容：“跟在別人后面吃土。”
   
    　　日本固步自封之敗！
   
    　　然而，對制造管理和產(chǎn)品技術開發(fā)的極度投入，編織了日本企業(yè)頭頂上耀眼的光環(huán)，也堆積著它們上空陰郁的烏云。進入90年代，產(chǎn)業(yè)結構的變化，全球化的浪潮，飛速地改寫著競爭游戲的規(guī)則：單純掌握產(chǎn)品技術的企業(yè)不再能輕易成為贏家，把握產(chǎn)業(yè)整體競爭動態(tài)的能力，成了衡量卓越的標準：無論是“Wintel”聯(lián)盟制造行業(yè)標準的判斷和操作，還是戴爾能夠從一條成熟的產(chǎn)業(yè)鏈上不斷榨取效率的非凡功夫。
   
    　　而此時，沉湎于制造及產(chǎn)品開發(fā)實力的日本企業(yè)，對外面世界的變化開始反應遲鈍，依舊在一個已經(jīng)成為過去時的成功之道上踟躕不前。我周圍的日本學界和業(yè)界朋友們的一個共同特點是如此明顯：一味膜拜技術的高貴，崇尚精工細作之美，而對企業(yè)其它能力不是無視就是嗤之以鼻。如此狹隘的視野，極度妨礙了日本企業(yè)去適應一個新時代，直接導致了近年來日本企業(yè)在信息技術上的落后，以及中國市場上的屢屢失誤。
   
    　　韓國在“似是而非”中趕超
   
    　　在同樣創(chuàng)造了趕超神話的韓國企業(yè)身上，人們看到當年日本企業(yè)的影子：大量引進、悉心模仿、快速產(chǎn)品更新。在30年前，韓國極度依賴日本和美國技術引進。1990年以后，我的一位韓國友人寫了一本名叫《從追隨者到創(chuàng)新者》的英文書，宣稱韓國在微電子等領域已經(jīng)從技術的追隨者脫胎換骨為技術創(chuàng)新者。熟識的一個美國學者讀了這本書后不以為然，認為韓國企業(yè)“技術創(chuàng)新”實在談不上。而一位日本朋友更不屑地認為三星的發(fā)展是基于從日本企業(yè)“偷”技術。這位美國學者忘記了這樣一個事實：盡管美國曾經(jīng)無視日本“只夠用來模仿他人技術”的實力，在經(jīng)濟總體上卻不得不吃力與日本的交鋒；而這位日本朋友更是忘記了當年日本人訪問歐美公司時無處無時不閃的相機。
   
    　　與當年的日本相似，也許韓國的“創(chuàng)新”并非突破性技術革命，但是韓國的確將日本模式發(fā)揮到了極致。日本發(fā)展什么產(chǎn)業(yè)，韓國就緊緊跟上去。日本戰(zhàn)后集中精力攻克汽車、造船行業(yè)，韓國便依葫蘆畫瓢。在家電和半導體等行業(yè)，韓國對日本更是亦步亦趨。憑借成本優(yōu)勢，韓國在半導體以及數(shù)碼液晶彩電等領域，論綜合實力已與日本平起平坐，甚至局部超越日本。例如：日本已將世界上最大的計算機內(nèi)存生產(chǎn)國的稱號拱手讓予韓國。而在數(shù)碼液晶彩電領域，韓國技術已經(jīng)可以與日本分庭抗禮。
   
    　　揚長避短的技術攻略
   
    　　就技術而言，今天的趕超環(huán)境較之30年前顯然更為艱難。在技術進步飛躍發(fā)展的今天，技術投入的風險越來越大。而在日趨成熟的產(chǎn)業(yè)，許多領域的技術格局都為少數(shù)企業(yè)把握，產(chǎn)業(yè)鏈上利潤再分配極難實現(xiàn)。更重要的是，必須有企業(yè)其它能力的扶助，技術才能成為競爭的利器。也就是說，現(xiàn)階段的競爭，對技術企業(yè)非技術之外的能力，提出的要求更高。
   
    　　如此苛刻的生存條件，為何韓國能夠在短期內(nèi)給日本帶來種種威脅，如同當年日本給美國造成的巨大壓力？
   
    　　揚長：政府大力扶持
   
    　　韓國一直遵循日本模式實現(xiàn)追趕超越過程。例如：政府對企業(yè)的保護和支持，比日本政府戰(zhàn)后的所作所為，有過之而無不及。韓國公司技術上能夠不落后于日本的一個很重要的原因，是在政府的政策和資金支持下企業(yè)獲取的大量研發(fā)資源。而且，和當年日本人的行為相似，到日本公司訪問的韓國人，總是利用各種機會“窺探”日本公司先進的管理和技術，如饑似渴地學習。
   
    　　避短：開放的人才戰(zhàn)略
   
    　　在公司的戰(zhàn)略制定和具體運營操作方面，韓國人卻克服了日本公司保守的一面。進入20世紀90年代，日本人開始驚恐于這樣一個事實：韓國公司挖走了一個又一個日本最優(yōu)秀的工程技術人員，甚至高層管理人員。為了在半導體領域與日本拼殺，三星電子高薪聘請了一位原富士通的高層作為公司顧問。而為了使數(shù)碼液晶彩電技術趕超日本，三星電子甚至將原日本大屏幕液晶彩色電視機國家科究項目組的負責人招致門下。1994年，世界上第一枚256M DRAM誕生于三星電子；次年，三星電子又推出世界上第一臺22英寸TFT液晶顯示器。目睹這樣的技術能力，日本人應該清楚何為“后生可畏”！
   
    　　避短：技術之外的比拼
   
    　　與日本企業(yè)相比，韓國公司更清楚地懂得：在今天的競爭規(guī)則中，技術已不再是一個孤立要素。對于三星的數(shù)碼液晶彩電，勞動力成本是技術之外的另一個優(yōu)勢。但是韓國公司并不滿足于勞動力成本。為了與日本企業(yè)一拼高低，在政府的資金、稅收、土地優(yōu)惠政策的扶持下，三星電子開始大規(guī)模生產(chǎn)目前屏幕面積最大的數(shù)碼液晶彩電，以期這種產(chǎn)品在規(guī)模經(jīng)濟的作用下使成本進一步降低。
   
    　　而日本企業(yè)的戰(zhàn)略卻是：集中精力小規(guī)模生產(chǎn)屏幕偏小的數(shù)碼液晶彩電，等到技術穩(wěn)定之后再進行大屏幕產(chǎn)品的規(guī)模生產(chǎn)。兩種不同的經(jīng)營理念導致了一個必然的結果：韓國企業(yè)在勢頭上壓過了日本企業(yè)。
   
    　　此外，三星在品牌上所下的功夫，令日本同行企業(yè)無從攀比。三星近年在市場攻略上投入了大量人力、物力和財力。三星電子負責全球市場宣傳的骨干，都是公司從美國一流商學院找來的，而且他們中間不少人都是西方人。“雇用我們，是為了與國際接軌。”我的一位朋友、現(xiàn)任三星電子負責國際品牌戰(zhàn)略的哈佛商學院畢業(yè)生凱茜說道。
   
    　　技術超越中的政府責任
   
    　　“技術創(chuàng)新是國家的事情，需要大量投資。對我來說，生存還是最重要的。哪里顧及得到技術創(chuàng)新投入？”一位著名IT企業(yè)家數(shù)番對我如是說。這句直白的話令我失望過，可是更深入地想一想，這位一手創(chuàng)建了一個業(yè)界領頭羊的本土企業(yè)家，并非一個沒有責任感的人。發(fā)展技術的風險，即使對于那些實力雄厚的美國、日本公司，也都是一樣的。60年代，歷時7年才開發(fā)成功索尼單槍三束彩色顯像管，耗盡了公司的資源，幾乎讓索尼破產(chǎn)！如果我們的企業(yè)在仍然面臨生存問題的境況下就投入到一個遙遠的未知，不能說是常理。華為似的赴湯蹈火，是冒了并非每個企業(yè)都有勇氣去承擔的風險。而冒了風險的企業(yè)，又有幾個最終變成了華為？
   
    　　所以發(fā)展技術，在我們企業(yè)實力遠遠不足的情況下，國家便需要擔負這個責任。政府指導技術立國，也正是日韓趕超模式的主要特征。在70年代韓國從外國引進的技術中，近60%處于老化階段。政府開始意識到模仿是遠遠不夠的，于是下決心在引進的同時一定要大力發(fā)展自主技術。例如：1972年，韓國政府設立了“技術發(fā)展法”和“技術貸款體系”，予以發(fā)展R&D的企業(yè)以稅收優(yōu)惠以及低利息貸款。對于三星電子這樣的重點企業(yè)，政府更是對其技術研究和開發(fā)予以特殊支持。
   
    　　我們的政府不是沒有試圖做類似技術引進的工作。但是在很長的一段時間內(nèi)，政府卻一直是引進的主管，造成引進技術過程中技術與市場互動的欠缺。而日本韓國卻恰恰是將以用戶需求為主導的市場機會放在首位，有的放矢地進行引進。雖然由政府干預，但引進主體是企業(yè)而非政府。政府規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展的脫節(jié)，正是造成技術“引進一代，落后一代，再去引進”怪圈的原因。
   
    　　號脈研發(fā)冷漠
   
    　　日韓從一個沒有技術的過去，奮斗到了掌握制造和產(chǎn)品技術的今天。雖然日韓企業(yè)還不具有美國公司那樣領導新技術潮流的能力，但他們卻能夠成為許多新產(chǎn)品的潮流制定者(trend setter)，并在許多情況下，以此地位享受著比技術發(fā)明者更豐厚的利潤。
   
    　　尋找技術中國，已是我們的當務之急。一開始便以成本優(yōu)勢進入國際分工環(huán)節(jié)的中國企業(yè)，正逐步面臨盈利空間不斷縮小的危機。我們不得不承認：改革開放以來，我們?nèi)狈θ枕n在趕超時期那樣對技術的重視。
   
    　　暫且不論“貿(mào)工技”的正誤，柳傳志的這個提法洗煉地勾勒出一個“不懂得市場，有了技術又能如何”的現(xiàn)實。歷史，逼迫我們的企業(yè)必須先花時間補上市場這一課。一些企業(yè)卻渾然不知，這種“學習市場”的立意，不可能繼續(xù)適應新階段的需要。
   
    　　事實上，無論你是不是一個技術型企業(yè)，靠單純模仿是無法維持競爭能力的。日本60年代曾經(jīng)有個叫做Yamika的公司，被稱作“索尼第二”。Yamika曾以其價格優(yōu)勢在美國的相機及電子手表等市場上成為老大。然而與全力在模仿中創(chuàng)新的索尼不同，Yamika只是單純地模仿美國及其它日本公司的產(chǎn)品。雖然Yamika具有強大的市場宣傳能力，然而這個曾名噪一時的企業(yè)，今日已不復存在。
   
    　　與當年日韓企業(yè)不同，我們正享受著一個巨大的市場空間。也許正因為如此，企業(yè)似乎沒有太多快速更新產(chǎn)品的需求壓力。這樣的格局，直接導致了對于引進技術的偏重，和對消化吸收乃至創(chuàng)新引進技術的忽視。結果成為：我們的企業(yè)缺乏日韓企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)的執(zhí)著追求。
   
    　　技術中國＋市場中國
   
    　　不要忘記，技術創(chuàng)新不僅僅來自靈感，許多創(chuàng)新出現(xiàn)于對企業(yè)之本——扎扎實實做產(chǎn)品，認認真真為顧客著想——的追求過程之中。我們應該看到，日韓企業(yè)均從模仿起家，并不是從一開始就擁有技術。然而，大量引進和模仿的最終目的，是提供創(chuàng)新的土壤。國家發(fā)展改革委產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究所張昌彩博士指明：在60年代中期，日本機械行業(yè)消化吸收和創(chuàng)新的16.9%用于引進，68.1%用于對引進技術的改進和創(chuàng)新，而在電子行業(yè)這兩個數(shù)據(jù)分別是24.4%和48.1%。而我們國家在1997年技術引進經(jīng)費為236.5億元人民幣，而消化吸收經(jīng)費只有13.6億人民幣，消化吸收經(jīng)費僅相當于引進經(jīng)費的5.8%。
   
    　　更為重要的是，這種創(chuàng)新是基于市場需求基礎之上不斷快速開發(fā)新產(chǎn)品的過程。與市場緊密結合的新產(chǎn)品開發(fā)，是日韓技術實力積累的關鍵步驟。只有在這個過程不斷重復的循環(huán)中，人們才有機會看到一個以技術領袖姿態(tài)出現(xiàn)在工業(yè)機器人、超導應用、光纖通信、碳纖維、精密陶瓷、納米技術等領域的日本，和一個以勇猛的挑戰(zhàn)者身份出現(xiàn)在微電子及半導體領域的韓國。引進和自主研發(fā)，并不是兩條對立的途徑。
   
    　　慎防“世界工廠”之險
   
    　　事實上，中國企業(yè)具有日韓當年所不具備的后發(fā)優(yōu)勢。除了日韓當年后發(fā)優(yōu)勢的條件之外，我們的企業(yè)具有更為特殊的學習環(huán)境。幾乎在每一個關鍵領域，中國企業(yè)的競爭對手都是身經(jīng)百戰(zhàn)，實力雄厚的外國跨國公司。雖然有些人認為跨國公司惡化了中國企業(yè)的生存環(huán)境，這一二十年來，家電、電腦、通訊設備、手機等領域的發(fā)展，展示了高度競爭的環(huán)境給企業(yè)帶來的活力。沒有什么方法比在實踐中學習能夠更快速準確地掌握要領。但是，危險也正在此。中國本土企業(yè)在市場上迅速異軍突起的驕傲，可能正是我們渾然不覺地被跨國公司納入其國際分工體系末端的契機。如果要真正發(fā)揮出后發(fā)優(yōu)勢，今天的中國企業(yè)必須拾起一份危機感。只有培養(yǎng)出自主開拓技術的能力與機制，才能阻擋我們的后發(fā)優(yōu)勢淪為曇花一現(xiàn)，才能從根本上改變主導與依賴的既成格局。
   
    　　從某種意義上來說，只有尋找到一個技術中國，中國在全球化分工中才不會失去說“不”的資格。