絕不為短期利益而出賣未來。從創(chuàng)立公司時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新就成為西門子這輛巨型戰(zhàn)車前進(jìn)的動力。幸好，西門子的車輪并未陷入技術(shù)創(chuàng)新的泥潭，而是尋求新的運(yùn)轉(zhuǎn)動力，應(yīng)戰(zhàn)在中國這樣的新興市場中。一個(gè)龐大的系統(tǒng)如何能駕馭自如？
   
   
    　　做了7年西門子中國公司總裁后，貝殷思最大的遺憾是，至今尚未游遍中國的古跡名勝。除了辦公室窗外的紫禁城，以及少有的幾個(gè)景點(diǎn)印上了他的足跡，對于其他風(fēng)景則只能懷著一種向往之心。貝殷思將這種向往統(tǒng)統(tǒng)寫意在布置豪華、中國味道十足的辦公室中。這樣才使貝殷思避免了工作太多、休閑太少的“困擾”。
   
    　　和所有CEO一樣，鳥瞰風(fēng)景遠(yuǎn)比不上在中國市場取得業(yè)績重要。貝殷思駕馭由14個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)組成的老牌戰(zhàn)車，策略性地開拓著西門子的第三大海外市場。
   
    　　貝殷思的心思沒有白費(fèi)。2003財(cái)年業(yè)績顯示，西門子在中國的銷售總額達(dá)到301億元人民幣，比2002財(cái)年同比增長了8%。在中國的新訂單額也增長了9%。西門子在中國市場業(yè)務(wù)量占到全球的20%。2004年第一季度，西門子在中國市場的訂單和銷售收入又增長了15%和10%。
   
    　　貝殷思告訴《商務(wù)周刊》：“我們對西門子在中國取得的業(yè)績表示非常滿意。由于西門子的戰(zhàn)略和運(yùn)營正向市場靠攏，在中國的市場地位變得更加鞏固。”
   
    　　做正確的事
   
    　　1997年，貝殷思上任開始，一個(gè)很重要的目標(biāo)就是使歷史悠久而行動能力稍顯呆滯的“老牌戰(zhàn)車”，變成動作敏捷的市場領(lǐng)導(dǎo)者。這種轉(zhuǎn)變意味著在新興市場中完全粉碎西門子傳統(tǒng)的工程師形象。
   
    　　貝殷思指出：“西門子正力求在變化市場中，及時(shí)地推出產(chǎn)品。”這種“應(yīng)變式作戰(zhàn)能力”正是西門子管理層盼望已久的理想狀態(tài)。
   
    　　2002年10月，西門子中國公司完成了一次大規(guī)模的重組，14個(gè)集團(tuán)在7個(gè)大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮作用。這次重組劇目的主角是電子電信業(yè)務(wù)。重組后，14個(gè)業(yè)務(wù)中的三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，即信息通訊網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)、信息與移動通訊集團(tuán)以及西門子行業(yè)應(yīng)用服務(wù)集團(tuán)成為征戰(zhàn)全球電子電信市場的三支主力部隊(duì)。貝殷思預(yù)計(jì)，電子業(yè)的迅猛發(fā)展，加上電氣工程領(lǐng)域的市場銷售增長率也會繼續(xù)高于整個(gè)行業(yè)的平均水平，將為西門子產(chǎn)生直接效益。
   
    　　重組后的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，西門子一半的收益來自電信市場，另一半則在其他領(lǐng)域平均分配，包括醫(yī)療領(lǐng)域、交通領(lǐng)域、自動化與控制的制造領(lǐng)域與發(fā)電、輸配電的電力領(lǐng)域。貝殷思說，重組的意義在于根據(jù)顧客的需求和市場的變化重新確定了自己的主營業(yè)務(wù)。西門子的靈活性也在其中得到了很好的體現(xiàn)。
   
    　　這次重組的更重要意義在于，西門子在電子電氣領(lǐng)域形成更加完整的業(yè)務(wù)規(guī)模。“西門子（中國）公司在信息與通訊領(lǐng)域，能夠?yàn)榭蛻籼峁┤�面的解決方案，”貝殷思說，“市場的細(xì)分也促使西門子的業(yè)務(wù)不斷細(xì)化，不同集團(tuán)提供不同服務(wù)，彼此相加又形成規(guī)模性的完整業(yè)務(wù)集團(tuán)，這使西門子能夠以成本獲得規(guī)模性利潤。”
   
    　　事實(shí)上，西門子為了在同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成完善的“業(yè)務(wù)鏈”而進(jìn)行的集團(tuán)擴(kuò)張式重組正變得越來越頻繁。比如2002年西門子購買了阿爾斯通工業(yè)汽輪機(jī)業(yè)務(wù)，以補(bǔ)充其發(fā)電集團(tuán)的業(yè)務(wù)短板，第二年，電力集團(tuán)就成為西門子業(yè)績增長最快的集團(tuán)，2004財(cái)年第一季度，該集團(tuán)銷售額和訂單額又分別實(shí)現(xiàn)了7%和18%的增長，而訂單額的增加幅度顯示出該業(yè)務(wù)集團(tuán)的近期利潤增長前景。
   
    　　宏博咨詢公司資深顧問吳昊認(rèn)為：“由于西門子業(yè)務(wù)龐雜，只有獲得同一行業(yè)市場的規(guī)模利潤，才能減少市場波動的風(fēng)險(xiǎn)，更能發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢。”
   
    　　貝殷思將這種重組形象地稱為西門子的“戰(zhàn)略加減法”。加法是那些市場增長最快的、朝陽產(chǎn)業(yè)的主營業(yè)務(wù)。貝殷思認(rèn)為：“這種核心業(yè)務(wù)的價(jià)值增長，可以保障西門子始終做正確的事，獲得價(jià)值增長。從朝陽性產(chǎn)業(yè)獲取規(guī)模性的價(jià)值，使我們看到這個(gè)龐大的公司還在控制之中。否則，很難從核心業(yè)務(wù)中找到優(yōu)勢。”
   
    　　與此同時(shí)，西門子選擇了產(chǎn)業(yè)的規(guī)模性生存法則適應(yīng)中國市場。貝殷思曾倡導(dǎo)西門子總部為中國專門設(shè)計(jì)產(chǎn)品平臺。“中國市場的潛力完全可能使西門子規(guī)模化生存，這是在菲律賓等其他國家絕對不可能的，”貝殷思說，“我們已經(jīng)為中國市場形成完整的戰(zhàn)略體系。”
   
    　　為了保障在中國市場“做正確的事”，西門子中國公司設(shè)立了戰(zhàn)略發(fā)展部，該部門的職能主要是對中國宏觀市場進(jìn)行研究，按不同業(yè)務(wù)集團(tuán)分工開展行業(yè)研究，并與政府官員、客戶不斷進(jìn)行溝通。戰(zhàn)略發(fā)展部直接向貝殷思匯報(bào)，但貝殷思并不對戰(zhàn)略發(fā)展部的“提案”有直接“仲裁權(quán)”：提案將交由包括貝殷思在內(nèi)的6人管理委員會共同審定通過。
   
    　　6人管理委員會是西門子中國公司的戰(zhàn)略核心層，由包括人員資源總裁、財(cái)務(wù)總裁，以及電力集團(tuán)總裁在內(nèi)的要員組成。貝殷思說：“一個(gè)人65%的決定是正確的。有6個(gè)人做決定，就有6個(gè)65%的確定性。這比我一個(gè)人做決定好得多。”
   
    　　但是，確定性戰(zhàn)略決策的矛盾是，面對14個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的協(xié)同動作，管理委員會不能花費(fèi)太多時(shí)間用于專項(xiàng)研究。貝殷思認(rèn)可西門子已經(jīng)邁出了市場化重組一步，但是隨時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)這架龐大的戰(zhàn)車還是需要時(shí)間的。這家公司對于議案分歧的解決方法是每月一次的定期會議。
   
    　　事實(shí)上，那些細(xì)分行業(yè)性市場的決策，是各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)與戰(zhàn)略發(fā)展部基于決策委員會勾勒的藍(lán)圖共同完成的。公司內(nèi)部普遍的觀點(diǎn)是，行動者可能更理解企業(yè)的商業(yè)環(huán)境，制定更開放式的戰(zhàn)略計(jì)劃，也增強(qiáng)了其可執(zhí)行性。
   
    　　這就好比規(guī)模龐大的戰(zhàn)車決定駛向已定的戰(zhàn)場時(shí)，局部系統(tǒng)需要相互配合向同樣的方向發(fā)力。整體的系統(tǒng)與局部的行動畢竟存在時(shí)間差，按照貝殷思的解釋，西門子中國公司高層已經(jīng)深刻體現(xiàn)這種時(shí)間差的存在，只有他們戰(zhàn)略決策看得更遠(yuǎn)，才能與新興市場同步，并避免臨時(shí)調(diào)整給這個(gè)龐大軀體帶來的波動。一個(gè)例子是，上世紀(jì)90年代中期，西門子就看好中西部的巨大市場，2003年年末，西門子中國公司開始設(shè)立西部的戰(zhàn)略研發(fā)中心。按照貝殷思預(yù)計(jì)，西門子將正好趕上西部能源和通信的高速增長期。
   
    　　如果說在上世紀(jì)80年代時(shí)，韋爾奇為通用電氣制定了宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，使趨于老年的通用電氣發(fā)生了一場激進(jìn)的“革命”，現(xiàn)在西門子中國公司更希望自己的變革通過和平演進(jìn)的方式實(shí)現(xiàn)。和大部分歐洲尤其是德國公司一樣，西門子像一個(gè)穩(wěn)重而堅(jiān)決的中年人。貝殷思說：“與競爭對手不同的是，西門子會丈量自己的戰(zhàn)略，做法或許比任何公司都實(shí)際。”
   
    　　事在人為
   
    　　同樣的， 與美國人韋爾奇倡導(dǎo)的以激情為前提的“合力促進(jìn)”組織管理策略不同的是，西門子中國公司采取了更實(shí)際的精英管理。貝殷思說：“只有每個(gè)管理者都完成了自己的業(yè)績，才能談得上整體的業(yè)績。”在貝殷思眼中，管理者好比關(guān)鍵部件上的螺釘，螺釘牢固，整體組織體系才能平穩(wěn)。
   
    　　“管理者永遠(yuǎn)不能說干不了的事。”貝殷思告訴《商務(wù)周刊》，這就要求管理者信用，整體執(zhí)行業(yè)務(wù)就非常務(wù)實(shí)。在西門子中國公司內(nèi)部，所有管理者的招聘有最基本的原則：具有不屈不撓的精神、成熟老練的性格、具有與他人協(xié)作的能力、吸引對方愿意合作的力量、在本領(lǐng)域中不斷創(chuàng)造的精神。這些招聘啟事中的關(guān)鍵字眼，與西門子在150歲生日時(shí)公司員工自己所總結(jié)出來的５種價(jià)值觀完全重合。
   
    　　然而，這些看似基本標(biāo)準(zhǔn)的要求，并非每個(gè)應(yīng)聘的管理者都能具備的，被選擇進(jìn)入西門子并不是件容易的事。王亞杰1998年12月加入西門子電力集團(tuán)擔(dān)任高級客戶經(jīng)理。“我從未見到過如此詳盡的崗位職責(zé)描述，3頁的A4紙所敘述的條款足以讓自己明白公司為什么會選擇我。”王所指的是，這５個(gè)基本的要求后面都有精準(zhǔn)的語言描述，這些詳細(xì)的文字要求最終貫徹到職位職責(zé)中。
   
    　　“西門子鼓勵(lì)你不斷翻閱它們，并花時(shí)間學(xué)習(xí)崗位職責(zé)和延伸職責(zé)。”王亞杰說，這一方面可以幫助適應(yīng)現(xiàn)在的管理組織，以及自己管理人員的不同分工；另一方面，員工也可以迅速在這些目標(biāo)中找到突破口，使自己獲得業(yè)績。
   
    　　吳昊認(rèn)為，這種對于管理者的描述，明晰了局部組織在作為西門子既定戰(zhàn)略的執(zhí)行者所承擔(dān)的職能，管理者適應(yīng)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)后，可以迅速融入到公司龐大的體系中，并盡快產(chǎn)生應(yīng)有的價(jià)值。
   
    　　貝殷思則告訴《商務(wù)周刊》：“執(zhí)行者是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的主體，局部管理者的執(zhí)行能力是公司執(zhí)行能力的前提。”管理者指揮執(zhí)行局部業(yè)務(wù)在西門子公司內(nèi)部非常普遍，而貝殷思這樣的公司高層是很少與基層的人員溝通的。這正是西門子與GE在人力資源管理體系上的不同之處。
   
    　　在韋爾奇的激情貫穿于GE基層組織之前，其員工的工作狀態(tài)是“把思想停留在工廠的門口，然后再走進(jìn)大門”。韋爾奇親歷基層，傾聽員工反饋意見。因?yàn)轫f爾奇始終相信，只有距離工作最近的人最了解工作，那些一線工作的人更清楚如何把事情做得更好。但是這樣做的結(jié)果是韋爾奇每一天、每一年，總覺得花在人身上的時(shí)間不夠。
   
    　　在談到西門子的人力資源管理與GE的不同之處時(shí)，貝殷思認(rèn)為，韋爾奇用六希格瑪標(biāo)準(zhǔn)，對不同層次的管理者做出了大概方向的定義，而西門子則是給每個(gè)體系職位以更準(zhǔn)確的丈量——決策委員會對既定的組織管理者量化，管理者對組織的每個(gè)成員的工作結(jié)果量化，每個(gè)員工參與到具體項(xiàng)目的事務(wù)也有量化標(biāo)準(zhǔn)。盡管這種“每道菜的黃油都用量杯計(jì)量”的風(fēng)格有些口羅嗦，但這種量化恰恰是貝殷思駁斥西門子中國公司存在“大鍋飯”嫌疑的有力證據(jù)。貝殷思說：“這些量化標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變，當(dāng)公司重組時(shí)，這些規(guī)則就立刻發(fā)生改變。”同時(shí)，貝殷思稱自己很少去聆聽來自基層的反饋，因?yàn)樗�認(rèn)為高層經(jīng)理人的職責(zé)就是戰(zhàn)略決策。
   
    　　公關(guān)經(jīng)理王君燕2003年9月加入西門子中國公司，級別是資深職員。她解釋說：“我只向上層匯報(bào)工作，由于分工明確，有時(shí)跨級別的溝通顯得有些多余。除了做好日常工作，就是每半年時(shí)與部門經(jīng)理溝通中，對自己的業(yè)績做出評價(jià)。”這種業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的經(jīng)理人與職員的溝通內(nèi)容包括：職能及責(zé)任范圍，員工業(yè)績回顧及未達(dá)到預(yù)期結(jié)果的原因分析，潛能預(yù)測，未來任務(wù)的能力評估等。
   
    　　然而，這些業(yè)務(wù)部門管理者所承擔(dān)起的內(nèi)部人力資源管理職能，并不是說西門子內(nèi)部人力資源部門的職責(zé)得到弱化。相反，人力資源部門的職責(zé)比傳統(tǒng)的管理職責(zé)擴(kuò)大了，人力資源總裁直接參與董事會管理。在西門子中國公司，西門子中國公司人力資源總監(jiān)是管理委員會的6成員之一。不僅關(guān)注于人員流程，還要關(guān)注于戰(zhàn)略流程，最終使人員與戰(zhàn)略和運(yùn)營有效結(jié)合起來。“公司人力資源整套方案的原則系統(tǒng)覆蓋所有級別的員工，這樣能對有關(guān)員工發(fā)展的所有方面做出明確決定，使戰(zhàn)略計(jì)劃保持一致性。” 西門子中國公司人力資源經(jīng)理謝克海說。
   
    　　韋爾奇希望每個(gè)員工分享自己的激情，但這種激情的力量并不是西門子人力資源的核心。“我們會選擇實(shí)際的，謹(jǐn)慎的人力資源管理。”貝殷思認(rèn)為，人力資源管理的職責(zé)是參與到戰(zhàn)略流程中，為不同業(yè)務(wù)部門提供評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并發(fā)掘新的人才，“使整體系統(tǒng)處于可控制范圍內(nèi)”。
   
    　　流程管理
   
    　　哈佛商學(xué)院教授保羅·托馬斯在《執(zhí)行力》一書中指出，執(zhí)行力是戰(zhàn)略流程、人員流程、運(yùn)營流程的交集。當(dāng)三要素能夠充分配合時(shí)，公司的執(zhí)行力才能達(dá)到最佳狀態(tài)。對于貝殷思而言，在對西門子中國公司實(shí)施戰(zhàn)略加減法和量化人力資源管理之后，貝殷思著手帶領(lǐng)決策委員會實(shí)施跨業(yè)務(wù)集團(tuán)的合作計(jì)劃。“當(dāng)龐大的戰(zhàn)車想往前沖，有些部件轉(zhuǎn)動很快，有些局部系統(tǒng)處于停滯，最終還是難以產(chǎn)生前進(jìn)的動力。”貝殷思說。
   
    　　2003年7月，西門子總部決策層達(dá)成一致，實(shí)施跨行業(yè)方案提供商計(jì)劃，整個(gè)計(jì)劃叫做Drive One Siemens Organization，通過鼓勵(lì)不同業(yè)務(wù)集團(tuán)合作，使西門子利潤產(chǎn)生協(xié)同性高增長。貝殷思說：“西門子將面臨非常重要的選擇，但是困難重重。因?yàn)樵趯?shí)施這項(xiàng)計(jì)劃前14個(gè)集團(tuán)各自為政。”
   
    　　貝殷思舉例說，西門子中國公司與上海磁懸浮項(xiàng)目達(dá)成合作時(shí)，主要是軌道集團(tuán)的業(yè)務(wù)，但是電力集團(tuán)也能從項(xiàng)目中獲得利潤，這將不同于以前各業(yè)務(wù)集團(tuán)單獨(dú)進(jìn)行項(xiàng)目談判的體系。“這是個(gè)重要的開始，”他說。
   
    　　貝殷思稱，該計(jì)劃在2004年6月份正式實(shí)施。現(xiàn)在，西門子中國公司已經(jīng)成立了工作小組，第一步是公司內(nèi)部共同認(rèn)識到同一客戶存在不同需求，以及各業(yè)務(wù)集團(tuán)合作的可能性。接下來是，在全球副總裁倡導(dǎo)下，工作小組與人力資源部合作，將這種激勵(lì)合作寫入各業(yè)務(wù)集團(tuán)的不同部門的崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這樣市場需求和業(yè)務(wù)集團(tuán)參與就形成了二元性體系。
   
    　　當(dāng)二元性體系保障這一新的運(yùn)營方式執(zhí)行后，西門子公司的IT部負(fù)責(zé)保障“信息流通暢”，他們將新的網(wǎng)絡(luò)平臺增設(shè)了顧客服務(wù)系統(tǒng)，有關(guān)產(chǎn)品規(guī)劃和市場分析等報(bào)告在不同業(yè)務(wù)集團(tuán)之間共享。同時(shí)，在不同業(yè)務(wù)集團(tuán)網(wǎng)上開放論壇和案例庫。
   
    　　在強(qiáng)調(diào)跨行業(yè)解決方案為西門子帶來價(jià)值的同時(shí)，貝殷思也強(qiáng)調(diào)，業(yè)務(wù)部門內(nèi)部流程的有序性，是保障不同業(yè)務(wù)集團(tuán)及時(shí)溝通的前提。按照貝殷思為首的西門子中國公司決策委員會的規(guī)劃，各業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)部“雙頭CEO”管理分工還會細(xì)化。兩個(gè)CEO完全平級，分別負(fù)責(zé)運(yùn)營和技術(shù)管理。貝殷思說，這將保障西門子從謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)和流程管理中受益。
   
    　　事實(shí)上，這種跨業(yè)務(wù)集團(tuán)的合作就像一條平滑的連動帶，在14個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)間產(chǎn)生新的執(zhí)行動力。正如貝殷思所言，當(dāng)西門子把相差甚遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)模型修整到相對穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，內(nèi)部就需要更廣泛的啟動力。而這一啟動力將整體運(yùn)營流程深入到戰(zhàn)略制定、人力資源管理中，并最終在完善的監(jiān)督體制中完成。
   
    　　GE是在成功將自己塑造成軟件平臺提供商后占領(lǐng)B2B市場，并在能源、電信、制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獲得優(yōu)勢的。而西門子策略則不同，當(dāng)各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的觸角延伸至市場前沿，一種新的合作用力剛剛開始，西門子的領(lǐng)導(dǎo)人相信，這種作用力將最終取決于西門子的戰(zhàn)略執(zhí)行力，而后者，恰恰是這輛像時(shí)鐘一樣精密的德國戰(zhàn)車最擅長的。　作者：劉麗娟