通過提供在線產(chǎn)品目錄并幫助拉丁美洲分銷商改善訂貨流程，梅賽德斯奔馳（拉丁美洲）在削減用于支持了備用零件供貨網(wǎng)的庫存方面取得了引人注目的成績(jī)。
    即使是有著管理層的許諾，久經(jīng)考驗(yàn)的技術(shù)工具，一群熱心的顧問和相似的文化背景，要成功地對(duì)美國(guó)和歐洲的供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)仍然困難重重。
    如果要將同樣的工作流程照搬到發(fā)展程度低的地區(qū)，所面臨的困難將會(huì)加倍。兩年前梅賽德斯奔馳拉丁美洲（以下簡(jiǎn)稱MBL）努力在內(nèi)部通過拉丁美洲的分銷商網(wǎng)絡(luò)削減庫存量，這些庫存主要用于那些生產(chǎn)能力不足的地區(qū)的售后服務(wù)所需零件的供應(yīng)。
    阿根廷，巴西及墨西哥并不屬于MBL轄區(qū)。在邁阿密工作的MBL 副總裁Kay-Wolf Ahlden 解釋說，“梅賽德斯奔馳在巴西有著龐大德倉庫及維修服務(wù)人員，對(duì)于我們來說，管理這樣龐大的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)有種尾大不調(diào)的感覺”。這三個(gè)國(guó)家的龐大的銷售隊(duì)伍也影響了統(tǒng)計(jì)結(jié)果，從而影響了正確評(píng)價(jià)這些區(qū)域。“這樣看來，我們不能夠總是躲在這些國(guó)家的背后”。
    在其余的拉丁美洲國(guó)家，MBL只通過分銷商來經(jīng)營(yíng)所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。每個(gè)國(guó)家都僅有一個(gè)分銷商或合作伙伴。獨(dú)立的經(jīng)銷商或維修商必須通過分銷商來得到經(jīng)營(yíng)認(rèn)可。
    在拉美國(guó)家銷售的梅賽德斯奔馳客車大部分是從德國(guó)及美國(guó)進(jìn)口的，后者提供中檔的運(yùn)動(dòng)型車輛。維保用的零備件由德國(guó)及位于其他國(guó)家的工廠制造，并運(yùn)送至位于Germersheim的梅賽德斯全球后勤中心（GLC）。梅賽德斯向用戶保證15年的零備件的供應(yīng)，即，從某種型號(hào)最后一臺(tái)車下線開始，在15年之內(nèi)客戶可以從梅賽德斯公司得到車內(nèi)所有的零件。
    自1998年開始在 梅賽德斯致力于減少庫存，Ahlden巡視了MBL網(wǎng)絡(luò)，會(huì)見了所有地區(qū)的工作人員并做了自我介紹。事實(shí)上，每一個(gè)售后服務(wù)經(jīng)理都指著商店內(nèi)等著備件的車輛埋怨零備件的問題。從所有的售后服務(wù)經(jīng)理及客戶那里所得出的結(jié)論都是，要提高售后服務(wù)質(zhì)量，都必須增加－而并非減少零備件的庫存量。“可是，我們的成本控制人員根本就不喜歡這些庫存。因?yàn)樗�不得不分配一些資產(chǎn)用于那些零備件的儲(chǔ)存，” Ahlden說道“從成本控制管理者的角度看，被庫存占用的資金一點(diǎn)創(chuàng)造力都沒有。”
    過高的庫存量還增加了市場(chǎng)需求變化時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)：生產(chǎn)能力的加強(qiáng)使得在公司已經(jīng)支付了運(yùn)費(fèi)及關(guān)稅后的貨架上的存貨顯得過時(shí)而陳舊。Ahlden建議，從一個(gè)有金融意識(shí)的經(jīng)理的角度看，通過在線產(chǎn)品目錄來銷售所需的零備件是一種更具有吸引力的選擇，因?yàn)檫@樣做能得到更高的回報(bào)。
    “所以現(xiàn)在我們需要從兩個(gè)不同的角度來做商業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)，這樣你就會(huì)發(fā)現(xiàn)可憐的零備件經(jīng)理被夾在中間，盡量滿足兩方面的需求。”Ahlden說到，“而我們?cè)贛BL的任務(wù)便是幫助他在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來。”
    Ahlden把庫存用寬度－行數(shù)目，深度－每一行的單元數(shù)來定義。他講到“作為一個(gè)貿(mào)易公司，我們無法做任何決定，我們只能銷售那些需求量大的備件，從這種意義上講，我們不能減少庫存的寬度。”與此同時(shí)，汽車業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化提供了另一種減少庫存寬度的方法，但是對(duì)于經(jīng)銷商及他們的客戶來講，這種觀念還沒有被普及。從本質(zhì)上講，這種方法完全忽略了降低庫存深度的選擇，并且只能通過提高供貨的速度及可靠性來實(shí)現(xiàn)。
    MBL小組繼續(xù)測(cè)試訂單及供貨流程，并把它分解為幾個(gè)獨(dú)立的功能塊。他們從給分銷商提供一個(gè)維修必備件清單開始著手，一直到將那些零件送至汽車修理店。他們?cè)u(píng)估了到達(dá)每一個(gè)目的地的所有路線，花費(fèi)，服務(wù)及運(yùn)輸時(shí)間，并為每一個(gè)市場(chǎng)確定一家貨運(yùn)代理商為其提供服務(wù)。從貨運(yùn)代理的計(jì)劃離港時(shí)間反推，MBL便可以為每一個(gè)訂單制定最優(yōu)的下線日期。
    MBL將一種內(nèi)部的軟件延伸至每一個(gè)分銷商，該軟件提供了e-mail通信，訂單錄入及部分的預(yù)測(cè)功能。今年，外部網(wǎng)絡(luò)服務(wù)將為所有的分銷商提供在線訂貨功能。變化主要在于改變從分銷商原來開信用證及預(yù)付款的操作模式轉(zhuǎn)變至銀行擔(dān)保模式。
    “我們正致力于向分銷商提供適合的工具來幫助他們管理訂貨程序”Ahlden說“庫存的深度很大程度上依賴于他們管理的可靠性，而這正是我們需要注意的地方。”
    盡管這些工具及信息都提供給每一個(gè)分銷商，他們是否使用這些信息又是另外一個(gè)問題了。Ahlden指出，通常，在分銷商那里，使用這些工具的人都沒有被培訓(xùn)成為一個(gè)后勤專家。“零備件經(jīng)理的工作是一個(gè)多變的工作－他必須確保倉庫功能運(yùn)作正常，那就是他可以完成下訂單及進(jìn)口的工作，可以使備件分發(fā)至車間,可以保證當(dāng)機(jī)修工下單要求備件時(shí)，有一個(gè)完整的可遵循的流程，并且當(dāng)客戶來倉庫索要備件時(shí)，備件可以被順利的分發(fā)。當(dāng)然，他還必須檢測(cè)本地市場(chǎng)來查看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在干些什么并且與當(dāng)前的定價(jià)水平保持一致。
    “這些人都不得不顧及許多不同的出發(fā)點(diǎn)”，他說“他們往往是那些能夠親自去做的人，知道如何去運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)倉庫，能夠?qū)τ诶Ь匙龀鲞m當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并在可操作層面來解決這些問題。但是這些并沒有使他們?cè)趦?yōu)化供應(yīng)鏈方面成為專家。”
    “在一個(gè)被多種語言及多樣的文化差異影響的區(qū)域中進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)，是很容易在各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)成誤解的 。我們?cè)谝粋�(gè)國(guó)際性的市場(chǎng)下操作，這個(gè)市場(chǎng)中有著眾多的文化及眾多的商業(yè)操作模式，我們的部門職責(zé)就是在商業(yè)管理咨詢服務(wù)的基礎(chǔ)上與分銷商共同工作，并且能夠成為不同文化間的橋梁，確保在對(duì)于兩種不同的語言的翻譯并不僅僅是字面上的翻譯，而是可以準(zhǔn)確的表達(dá)出其中正確的含意，找出最有效的方法提供準(zhǔn)確的信息，避免任何變化可能產(chǎn)生的糾紛。”
    在細(xì)節(jié)上要做的事情比主線上的更多，他補(bǔ)充說。“去了解并參與到各個(gè)國(guó)家中的人更加重要，尤其是有美國(guó)或歐洲背景的人。如果在那些市場(chǎng)中我們?nèi)匀皇褂脷W式的方法，也許會(huì)錯(cuò)過一些細(xì)小但是很重要的標(biāo)志，因?yàn)槲覀円呀?jīng)假定他們?cè)谑褂猛瑯拥囊?guī)則，但其實(shí)并不是這樣。”
    對(duì)于那些MBL中服務(wù)部門的職員來說，要有效的處理區(qū)域內(nèi)合作伙伴的生意，他們需要能夠用西班牙語，法語，英語，葡萄牙語 及德語－他們最終代表的那些國(guó)家。Ahlden 說“MBL中每一個(gè)部門的人員都必須掌握5門外語。”
    盡管具有多種語言的能力并擁有來自于包括墨西哥，哥倫比亞，厄瓜多爾，委內(nèi)瑞拉，德國(guó)，美國(guó)和古巴等不同國(guó)家的職員，仍然不能避免誤解的發(fā)生。有時(shí)候信息不能被準(zhǔn)確的交流，有時(shí)候信息在翻譯的過程中被丟失，有時(shí)候接納者不能完全理解消息中的內(nèi)涵。
    這種情況經(jīng)常會(huì)發(fā)生在貨運(yùn)代理的截止時(shí)間。Ahlden強(qiáng)調(diào)，通過電話來向一個(gè)每天都需要處理很多關(guān)稅事務(wù)的人來解釋流程的處理過程及結(jié)果根本無法給人留下深刻的印象。如果親自講解，并以圖解的方式對(duì)于流程中的每一步做出說明，其中的邏輯性就會(huì)明顯的多。
    舉個(gè)例子，MBL服務(wù)部門的職員門曾經(jīng)努力壓縮尼加拉瓜的訂貨周期。最高效的空運(yùn)服務(wù)是從德國(guó)至邁阿密，然后在到尼加拉瓜。然而，船運(yùn)的體積僅僅是周貨運(yùn)量的總和，尼加拉瓜總是因?yàn)槿鄙倥c空運(yùn)的截止日期緊密的配合而有數(shù)日的延誤。
    “我們制作了整個(gè)流程的流程圖，并用實(shí)際數(shù)據(jù)及實(shí)際的運(yùn)輸狀況同他們一起仔細(xì)檢查了流程中的每一步。”從貨運(yùn)代理的節(jié)制時(shí)間倒退，并考慮到訂貨過程，財(cái)務(wù)的審核，揀配、包裝的操作時(shí)間，他們?yōu)槟峒永�瓜的分銷商制定了最優(yōu)化的訂單錄入的截至?xí)r間。“通過調(diào)整他的運(yùn)營(yíng)方式，我們將運(yùn)輸時(shí)間減少了一周之多，并沒有增加甚至是一便士的成本。我們所作的只是以訂單的截止來協(xié)調(diào)他的訂貨時(shí)間，并使他了解到在流程適當(dāng)?shù)墓?jié)點(diǎn)上提供適當(dāng)?shù)奈募�的重要性�?BR>    有許多交貨的延遲都是因?yàn)闆]有及時(shí)的通知,實(shí)際上這些零部件已經(jīng)到達(dá)了目的城市。“確保那些經(jīng)紀(jì)人能夠在貨物發(fā)出后及時(shí)的通知你，并且有當(dāng)?shù)胤��?wù)商來提貨是一件很容易組織的事情。你沒有任何多余的花費(fèi)，并能夠成小時(shí)甚至是成日的縮短整個(gè)的流程。”
    Ahlden 和公司知道這些辦法肯定會(huì)奏效：智利的分銷商持續(xù)刷新從Germersheim訂貨的3天訂貨周期。“對(duì)于不同的分銷商我們還處于不同的階段。”Ahlden承認(rèn)，“一些地區(qū)很容易協(xié)調(diào)，這已經(jīng)被從訂貨到發(fā)運(yùn)至智利的合作伙伴只需要72小時(shí)周期的事實(shí)所證明。在一些其它的國(guó)家，有些海關(guān)方面的問題，或者他們沒有使用網(wǎng)上訂貨流程，或者他們?nèi)鄙俳刂習(xí)r間…使我一直感到驚訝的事情是，到底可以多少事情致使一個(gè)最簡(jiǎn)單的任務(wù)－從德國(guó)訂一個(gè)零件，發(fā)至目的國(guó)并送到最終客戶的手中－出錯(cuò)。”
    他認(rèn)為系統(tǒng)的使用在線訂貨能夠有效地改善訂貨周期。 一旦使用電子產(chǎn)品目錄錄入一張訂單，沒有人在去改動(dòng)任何信息。訂單立即進(jìn)入一個(gè)確認(rèn)系統(tǒng)，并從中得到零件的可用性檢查及訂單的最終確認(rèn)。如果有錯(cuò)誤，系統(tǒng)將自動(dòng)發(fā)出一條錯(cuò)誤信息提示出錯(cuò)的零件號(hào)。如果分銷商的這筆交易具有銀行擔(dān)保，那末財(cái)務(wù)確認(rèn)的流程也會(huì)自動(dòng)的進(jìn)行。如果該定單需要人工確認(rèn)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將該定單提交至具有確認(rèn)權(quán)限的位于Germersheim 的GLC。銷售小組也同樣會(huì)安排貨運(yùn)代理，報(bào)關(guān)文件，危險(xiǎn)物品出貨及其它需要特殊服務(wù)的零件定單，如防盜系統(tǒng)或定制的其它控制單元。
    MBL向它的分銷商強(qiáng)調(diào)所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)及致力去實(shí)現(xiàn)的一直集中于如何在花費(fèi)最小的基礎(chǔ)上來切實(shí)的改善訂單的周期。Ahlden 說到“我們必須首先使整個(gè)流程順暢起來，然后才能夠考慮那些更加昂貴的可行方法” 。