“逆向物流也許是企業在降低成本中的最后一塊處女地了”。盡管美國零售巨頭西爾斯公司負責物流的執行副總裁這句經典名言被很多人所知曉，但真正在逆向物流中嘗到甘甜的中國企業卻很少。當我們還在為擠干正向物流中的水分而費盡心機的時候，世界一些著名的大制造商已經開始向逆向物流要效益了。在經濟全球化的今天，當供應鏈管理時代向我們走來的時候，中國作為世界制造業中心，中國制造業作為全球供應鏈的源頭，對逆向物流所孕育的無限商機豈可坐失？
    對逆向物流認識的誤區
    供應鏈上的正向物流是貨物從生產到消費的實際方向上的物流。正向物流的方向與供應鏈的方向是一致的，是從供應商的供應商，經由生產制造商、分銷商、零售商，一直到客戶的客戶所形成的流向。而逆向物流則是通過渠道成員將產品從消費點返回原產地的過程，使產品重新獲得價值或達到正確的處置。
    消費者對不滿意產品的退貨，對不合格的材料和殘次品的退回，包裝品的回收復用，廢棄物的處理以及某些強制性因素造成的產品召回，如產品的有效期到期、法律禁止的具有某些危害的產品所形成的產品回收等，都會引起逆向物流。從逆向物流的形成因素來看，多是負面的。因此，正向的物流大家都樂于去操作，成功的幾率也比較大，而逆向物流多半被認為是一件麻煩事，既勞民又傷財。一項對物流經理就“影響逆向物流成功因素”的調查顯示，40%的人認為首要因素是管理層覺得其“相對不重要”；35%的人認為“缺乏相關的政策和處理系統”；其余的則認為是“疏忽管理”和“缺乏人力資源”。
    逆向物流是閉環供應鏈上的一個重要環節，物流經理們為什么會對它退避三舍呢？專家分析認為，首先，正向物流是在人們的計劃和掌控之下，基本上是按照規定的時間和數量從某一點流出，而終止于另一點。何時出發、數量多少、從哪里出發、流往何處基本上是已知的和可控的；而對逆向物流，人們則無法預料、無法掌控。其次，與正向物流相比，逆向物流普遍沒能得到高層的足夠重視，企業往往肯在正向物流上投入資金、花大力氣去改進它和管理它，但卻常常忽視了對逆向物流的管理。再次，正向物流上的處理方法比較規范，一般的物流管理信息系統都具有對正向物流的管理功能；而逆向物流的處理系統與方式一般復雜多樣，不同的處理手段對恢復資源價值的貢獻差異顯著，一般的物流管理信息系統也鮮有對逆向物流的處理與管理功能。可見，正向物流和逆向物流的根本區別在于，一個是主動掌控，另一個是被動接受，對操作的難易感受和重視程度也因此而生。
    逆向物流被分為投訴退貨、維修返回、商業返回、包裝返回、終端使用返回、生產報廢與副產品6種類型。是不是每一種類型都只有被動接受，只產生負面影響，沒有正面效益？決不是。即便是逆向物流如普通人誤以為的那樣是廢棄物的回收，那它的利潤其實也可以很豐厚。在逆向物流中被回收的物品經過處理和修整，達到完好后也可以返回到正向物流中的任何環節上，并可重新融入正向物流。美國有一家廢棄物管理公司（Waste Management），通過變廢為寶，名列《財富》500強。目前該公司擁有5.7萬員工，1400個收集中心，284處廢棄物填埋地，16座垃圾發電廠，73處填埋垃圾沼氣發電裝置，160家垃圾再生工廠和293個轉換站組成的網絡，2001年的銷售額達到113億美元。如此大的規模，誰曾想它是建立在廢棄物回收的基礎之上？中國是家電生產大國也是家電消費大國，山東三聯商社物流中心在物流配送時就發現，冰箱、洗衣機、微波爐的包裝很精致，生產這一包裝可能要花200~300元，但在消費者那里，這一包裝不過是一兩塊錢的廢紙殼，如果開展包裝返回業務利潤會有多大？三聯物流中心準備進行一番嘗試。
    事實上，一些國際知名大企業早已先行一步，比如飛利浦、西門子、IBM 、3M、施樂、通用汽車等很多企業都在逆向物流中獲得了不菲的收益。在他們的眼里，逆向物流管理不僅可以改善和提高顧客價值，增強企業戰略競爭優勢，而且還可以降低企業成本，創造成本優勢，同時還可以促進企業質量管理體系的不斷完善。這些企業對逆向物流的高度關注和有效管理，不僅為他們帶來了直接的收益，獲得了成本減少、客戶滿意度提高等碩果，而且在環保和公益等多方面也收到了間接的經濟效益與社會效益，提高了企業在公眾中的形象和知名度。
    大型設備生產企業正在向逆向物流要效益
    行業不同，對逆向物流的處理方式也不同。有的企業迫于環保的要求因勢利導變廢為寶，有的索性就把逆向物流直接作為核心競爭力。目前，最熱衷于逆向物流的是工業產品設備制造商、大型醫療設備制造商、IT產品生產商以及通訊設備生產商。特別是這些領域的跨國企業，10年前他們的戰略重點可能是搶占市場，如今他們早已把目光轉向了售后服務領域，并因此獲得了可持續發展的機會和更大的利潤空間。零備件逆向物流不僅是他們提高服務水平的秘密武器，更是他們最愿意深挖的利潤源泉。其逆向物流的關鍵節點——零備件返修中心，如今已經成為最賺錢的部門。
    這在過去是難以想象的。售后服務長期以來被設備供應商看作是一場災難，而今天它已經躍居大的制造商董事會的議事日程。這并非是覺悟提高了，而是市場環境發生了根本性的逆轉。飛利浦醫療設備公司的一位現場維修工程師對于這種戲劇性的變化感受頗深。他說，10年前，是客戶請我們吃飯，而現在是我們請客戶吃飯。10年前，告訴客戶這個零件要換，但要等上一個月或兩個月，客戶毫無怨言，寧愿承受每天上萬元的停工成本，也會耐心地等著零備件漂洋過海從歐洲總部運過來；而如今，客戶連一天也不愿意等。
    這就是“以產品為中心”向“以客戶為中心”的轉變的直接效果。這一轉變使設備廠商坐立不安，即使是最具高附加值、最復雜設備的制造商，現在也發現他們的產品日益商品化、日益同質化，價格和利潤也因此不斷下降。售后服務這一法寶打破這個怪圈并提供了轉機，它能將制造相似產品的制造商區分開來，并開發自身的新利潤來源。許多制造商發現服務利潤最高能達到40%，而成品利潤最高也只有13%左右。賣設備是為了爭得市場，賣服務才是利潤的來源。賣設備成了賣服務的鋪墊。想一想過去要花5000多塊錢還要等上幾個月才能裝上電話，而如今，電話局白送電話機免費安裝，就不難明白設備制造商發現新的盈利模式的喜悅。當然顧客也推動了這一趨勢的發展，在購買設備之初，他們就要求把提供系列服務作為前提條件或者是將服務與產品打包購買。根據Bain&Company公司的調查顯示，計算機和高技術硬件制造商1999年在全球的零備件服務物流上花費了近170億美元，而此后這一數字以6%的速度遞增。這里增加的物流成本可能更多是逆向物流成本，在當今很多以利潤為中心而非以成本為中心的企業看來，這并不是一件可怕的事，甚至是個好兆頭。
    現實有時候就是這么不可思議，與設備根本不出問題的客戶相比，設備出了問題但能得到迅速解決的客戶，他們的忠誠度會提高50%。這是多么誘人的數字啊！
    物流管理的首要目標是提供適當的客戶服務，客戶服務將物流與營銷聯系起來。只有為客戶創造了價值，才能最終實現企業自身的價值。企業對物流的認識在不知不覺中又提升了一步。對于高科技企業和高附加值生產流通型企業來說，在供應鏈管理中融入的逆向物流的概念，決不是一般消費品的殘品和退貨逆向的概念，而是一個在流轉中增值的過程。因此，現在企業考核KPI的指標已經變了，過去要看到貨周期（Lead-time），主要衡量從訂單下達到貨物到達的時間，而如今看cycle-time——流轉周期（或稱循環周期）。cycle-time可能很快就會成為中國物流經理的口頭語。它的含義是正向物流+生產和使用期+逆向物流的退運處理期，一個循環的全過程。很顯然，如果整體的流轉周期縮短，就可以優化資源在供應鏈閉環內的再利用，從而加快周轉，降低各級庫存量，提高供應效率，加速現金流轉。對很多企業來說，降低庫存量，增加周轉率是夢寐以求的事，而實施的難點恰恰就在逆向物流中。
    洲際RDC——逆向物流的關鍵節點
    在合適的時間和地點擁有合適的零部件無疑是服務網絡能力的基礎，它能滿足客戶需要并確保客戶的持續忠誠度。這就是零備件返修中心備受重視的主要原因。
    零備件物流不同于成品物流，它更注重零配件在客戶端停機狀態下的供應率、響應速度和運轉時間。一般來說，超過90%的關鍵件供應率和不大于72小時覆蓋全國范圍的運轉時間已經成為零配件物流的基本要求。零備件返修中心承擔的就是這個責任。可見，成為最賺錢的部門并不是一件輕松的事。
    如果我們目光放得更遠一些，如果我們站在制造生產全球化的跨國公司的角度，站在國際化逆向物流的高度來看這個“零備件返修中心”，我們能看到什么？凱瑞通和物流管理咨詢公司的首席咨詢師曲沛力看到的是放大了的零備件返修中心——區域性的零備件集散中心（RDC）或者說洲際RDC。中國作為世界經濟一體化的重要成員，在環球供應鏈領域恰恰缺少這一環，洲際RDC至今仍是我們的空白。
    曲沛力曾經是一家跨國醫療設備生產企業的物流經理，也曾經有過十年醫療設備現場維修工程師的從業經歷。把豐富的實踐經驗上升到理論的高度，重新審視我們身處的這個市場，他發現洲際RDC的商機正向我們逼近。他的這種直覺不是沒有根據的。事實上，飛利浦、西門子、惠普等很多企業都有在北京或者上海建立洲際RDC的想法。這也是無需過多的推理就可以想象的事。單就醫療設備而言，中國縣級以上的醫院80%以上的大型醫療設備都是進口產品，更確切地說，主要是來自GE、飛利浦、西門子、東芝等四家公司。如此巨大的市場，他們沒有理由漠視。
    曲沛力說：“在現代跨國企業中，訂單不是下在工廠，而是下在集散中心。通過企業內部和外部的集散中心可以實現零備件全球24小時無縫隙的操作，達到一般訂貨當天處理訂單，當天備貨，當天發貨，當天裝運。事實上，以一個點來覆蓋全球是不可能的，最好的辦法就是同時在世界各大主要市場區域比如歐洲、北美和亞太地區建立區域化集散中心。RDC的任務主要是提高區域供應率，有效降低各國的本地庫存；利用同一時區的特點縮短到貨周期，解決跨洲際運輸和聯系的問題；采用兩級訂單制度，利用區域、國際訂單解決需求國家的緊急訂貨和安全庫存的補倉。這些集散中心通常都建設在本區域的交通樞紐和物流發達城市，如亞太區的新加坡和香港。選址的依據主要是參照口岸城市的綜合運輸能力、物流操作能力、進出口便捷性、地理中心位置和貼近制造生產基地等條件來確定，從而保證了24小時可以覆蓋整個區域的送達服務。”
    跨國企業通常是把北亞的中國大陸、中國港臺、韓國、日本作為一個區域來考慮的。從地價、勞動力、用戶密度、產品需求量、市場活躍度、輻射功能、地理位置、基礎設施、交通運輸等多方面來考察，北京和上海是最適合建洲際RDC的地方。但直到目前中國也沒有一個真正意義上的洲際RDC。
    曲沛力認為，全功能的洲際RDC至少應該有這樣三種功能：其一，集散中心必須擁有快速高效的保稅進口和轉口貿易能力，否則不能滿足處理各國緊急訂單的要求。其二，要能進行逆向物流操作。對中國本土企業來說，設備和零配件進口是容易的，但舊（損壞）零備件通過出口渠道退回則是很難的。這里牽扯到兩個基礎的政策性問題：一是如何界定舊零備件的非貿易出口問題。因為保稅下的新零備件已經使用安裝在客戶端的設備上，自然須經保稅核銷后征稅或依法免稅。但是替換下的舊零備件已經脫離保稅監管機制，同時由于其出口目的為非貿易性質，這就存在舊零備件的出口鑒別檢驗問題；二是如果無法對舊零備件進行歸類出口操作，就涉及了出口收匯核銷問題。以登記備案以便憑證收匯為目的的出口核銷單是外匯管理部門最主要、最重要的單據，如果按一般貿易出口舊零備件，而又無匯可收，將導致該筆出口業務無法結匯核銷。
    同時，如果作為支持全亞洲的RDC，對韓國、日本的舊（損壞）零備件在使用完成后從境外保稅退回到中國集散中心的進口問題在目前政策條件下也是很有難度的。其三，整體運轉速度快。目前雖然擁有保稅體制，但是如何能在快速（如在收到訂單后的下一航班轉運、24小時清關、當天訂艙等）的前提下將貨物進口和轉口，仍然是一道難題。通常對于零備件物流的循環周期都有全球和區域范疇的績效考核指標。對于大多數區域的循環周期考核指標都定在從區域集散中心發貨到更換件（損壞件）返回的20~30天內。這樣的指標在目前國內的進出口政策、海關監管機制和國內運輸體系下，對于任何一個經營零備件物
    流的管理者都是一道棘手的難題。
    這就是跨國公司在北京、上海再三觀望最終止步的原因，這也是曲沛力們四處呼吁的原因。如果曲沛力上面提到的三個問題沒有重點突破，在中國大陸建立洲際區域零備件集散中心的設想是無法在短期內實現的。盡快完善相關配套法律法規，促成以零備件集散中心為基礎的保稅進口、轉口貿易向有序、高速和高效方向發展，這可能要涉及到相關海關法規、商品檢驗和保稅機制。但政策規章的變革不是一蹴而就的，政府有政府考慮問題的角度和處理問題的方法。坐等政策無異于守株待兔。
    企業經營要繼續，逆向物流以及國際化逆向物流的腳步都不會停止。商機在眼前閃現，看到這一商機的不僅有曲沛力，還有中國化工進出口公司等一直在進行零配件進出口貿易的企業，以及一些像北京東方泰和這樣的海關關務咨詢公司。海關關務咨詢其實就是政府與企業之間的橋梁。它的主要工作就是幫助目標客戶按照目前海關政策和相關貿易條例來建立或改造企業的進出口和貿易流程，使之在符合現階段條例和法規的要求下，保障企業的權利和義務。同時它還可以提供量體裁衣式的服務，通過一定的協調和溝通為企業量身訂做國際物流的業務流程。目前他們已經積累了不少零配件逆向物流的具體案例和經驗。
    北京和上海等很多城市都把物流作為一個重要的產業來發展，而建立符合國際化要求的具有綜合功能的零備件集散中心肯定是一個極好的機會。它不僅可以帶動包括進出口、保稅倉儲、運輸等相關產業的發展，而且能夠達到對相關行業招商引資的目的，在解決當地就業問題的同時，使高科技產業的深加工向縱深發展，從而大大提高物流的附加值。
    這應該不是一個太遙遠的藍圖。我們相信通過相關部門和企業的聯手努力，一個功能完善的以支援亞太地區為目標的洲際集散中心會在中國大地上建立起來并能迅速遍及各大口岸城市，在為企業提供優良便利物流作業的同時，也填補以逆向物流為首要功能的洲際RDC這一物流服務領域的空白。