目前，團隊成為了創造組織績效、提升組織核心競爭力的重要組織形式與實現手段。早在1992年，財富1000強的公司中就運用著不同類型的團隊，比率從47%~100%不等。許多優秀的企業善于打造高績效的團隊，并成功運用團隊去實現組織目標，比如亞
    太區總部設在香港，同時在上海設有區域性總部的美國聯邦快遞公司（以下簡稱FedEx），其成功經驗值得我們學習與借鑒。
    作為全球最大也是最早創立的航空快遞公司，FedEx目前正向包括中國在內的220個國家及地區提供24~48小時之內、門到門的快遞運輸服務。FedEx每個工作日運送的包裹超過320萬個，每年運送包裹總價值達到600多億美元，在全球擁有超過138 000名員工、50 000個投遞點、671架飛機和41 000輛車輛，并且通過FedEx Ship Manager at fedex.com、FedEx Ship Manager Software等互聯網絡與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯系。2002年，FedEx的營業額已經達到196億美元，在《財富》雜志全球500強中排名第246位；2004年，FedEx被《財富》雜志評為2004年度“全球十大最受推崇公司”。毫無疑問，FedEx是全球業界的典范，她的成功因素有不止一個，其中，高績效團隊是一個關鍵成功因素，正如她的創始人弗雷德·史密斯曾經說過的那樣：“能夠得到盡可能多的人的合作是創業成功的第四條秘密”，因為經過戰爭洗禮的他深知“團隊”的重要性與意義所在。
    航空快遞業務的最大特點在于業務流程環環相扣，區域跨度大，時間連續（有些環節不分晝夜）且緊迫，用FedEx員工的話說就是：與時間作斗爭，而且要求準確無誤。在FedEx遍布全球的物流網絡上，存在著成千上萬個團隊，如負責銷售的Sales團隊、負責收派件的Courier團隊、負責分檢的Service agent團隊、負責客戶服務的800團隊、負責調度的Dispatch團隊，以及負責技術的團隊和負責航空運輸的團隊等等，客戶的包裹就像接力棒一樣在這些團隊的手里快速傳遞著，某個環節出現失誤，都將給后續工序造成連鎖并且是成倍增加的壓力，甚至可能給客戶造成無法挽回的損失。因此，FedEx的業務決不是某個員工單打獨斗能夠完成的，需要若干成員組成的團隊以及由若干個小團隊組成的更大的團隊共同完成，這就需要精誠合作的團隊精神，并努力追求1+1>2的團隊合作效果。在就團隊基本概念理解一致的基礎上，我們下面來探究聯邦快遞高績效團隊究竟體現在哪些方面，聯邦快遞是如何圍繞這些方面打造出高績效團隊的。
    一、培育以人為本的團隊文化
    團隊是一種特殊的組織形態，也具相應的文化，恰當的團對文化、對于團隊績效的創造具有積極作用，最直接的作用就是對團隊成員的吸引、鼓舞、昭示和激勵作用。FedEx在打造團隊文化時，首先是培育企業的核心價值觀P-S-P，即“員工—服務—利潤”，聯邦快遞關心員工，從而令他們為客戶提供專業的服務，借此確保公司可獲得利潤及業務得以持續發展，公司內所有活動都以此經營哲學為基礎。其次，FedEx努力營造一種“平等—民主—以人為本”的文化氛圍，促使價值觀深入人心。FedEx在組織里、在團隊中塑造一種平等的理念，一般企業總是老總“出風頭”，而FedEx在美國上市時出席的不僅有總裁還有速遞員；FedEx中國區副總裁陳嘉良說：“公司是很公平的，不會有什么歧視，只要你有能力，就可以做到很高的位置。”作為六項《財富》雜志排行榜得主，FedEx獲得了《財富》雜志授予的“藍帶公司”（Blue Ribbon Company）榮譽，這六項排行榜中有一項就是—最照顧少數族裔公司。最后，在P-S-P價值觀與以人為本的文化氛圍基礎上，FedEx著力打造一股“團結、合作、創新、誠信”的團隊精神。這種精神的打造通過注重員工的發展，與員工的溝通從制度保障到心靈互動等方式來實現，主要體現在培訓體系、激勵機制、溝通機制等方面。值得一提的是，FedEx旗下的600多架飛機全部都是以公司員工的子女名字命名的，可以想象，當念到天上飛的 “愛麗思”號、或者“菲利普”號并聯想到員工的下一代時，FedEx員工心中將會涌上對公司何等的忠誠、自豪與熱愛。
    二、塑造共同的團隊目標
    FedEx的團隊目標主要體現在兩個方面，一是企業的業績目標以及分解到團隊的業績目標，二是FedEx更注重的體現在團隊成員行為標準上的目標。作為世界500強企業，FedEx每年都關注財務業績指標的實現，但是財務指標遠遠不能滿足企業發展的要求，企業早已追求給員工提供良好的工作環境、企業對社會應負的責任等非財務目標。2004年，在《美國華爾街日報》刊登的年度哈里斯企業聲譽調查中，FedEx被評為“企業聲譽最佳”的運輸公司，并在“感染力”、“社會責任”和“工作環境”三項指標中，取得前五名的優異成績。聯邦快遞激勵員工去樹立公司形象，努力塑造一種既為客戶，也為員工著想的企業形象，公司精心建立起來的形象有益于保持并擴大其市場份額。這些成績的取得，需要團隊成員長期不懈努力，更需要系統地反映在行為標準上的團隊目標作為指引。比如，速遞員在收派件時，不僅要按照操作規范完成各項操作程序，還要按照禮儀規范建立和維護與客戶的零距離關系；當速遞員返回公司后，分檢員便會按照程序標準與速遞員進行交接；當貨物和報關單按照標準處理完畢，又會將貨物運抵機場與機場的分檢員按照規范標準交接，如此一環接一環，直到貨物準時順利地送交到收件人手中。如果以對貨物進行電子掃描記錄為標準環節，從中國收取的貨物運到美國客戶手里，正常情況下要經過14次至18次的掃描環節，可見在如此復雜的運送過程中，如果沒有一套標準的操作行為規范作為團隊行動目標是難以完成客戶交予的使命，換句話說，只要所有團隊和團隊成員都按照標準行為規范操作，就能將貨物安全、準時地運抵可能遠在地球另一邊的收件人。
    三、建立系統的培訓體系
    在以人為本的團隊文化影響下，FedEx非常重視員工的個人發展，為此，公司建立了一整套“培訓—選拔—角色轉換”機制。可以這么說，參加培訓是員工在FedEx能夠獲得發展的重要條件，特別是隨著培訓課程級別的升高，意味著公司對你的信任與期望在提高，加上培訓課程確實能讓員工學到真正的技能與知識，因此，培訓在FedEx備受員工歡迎。培訓課程設計很細致全面，每個崗位都有一個培訓計劃，比如分檢員（Service agent）上崗前要經過最基礎的速遞課程培訓、FedEx內網COSMOS系統培訓、清關代理課程培訓以及必要的實習，每項培訓都要經過考核并記錄在案，如果不合格且差距太遠有可能面臨不能上崗的局面，無論你在面試時表現多么出色。比如COSMOS系統是一套全英文、全球聯網的內部網絡，是員工開展工作的基礎工具，加上系統龐大且里面有許多FedEx個性化的語言，如果不能適應和運用自如，無論你對物流業對快遞業多么熟悉，都很難勝任FedEx的最基本的工作崗位，更不用說管理崗位，因此，培訓還起到了篩選的作用。另外，為了增加團隊成員學習與發展的機會，FedEx非常重視內部的公開選拔，這給員工提供了一個角色轉換的良好機會。人力資源部每周都在內部網站上更新最新的職位空缺，其中包括一些管理性的領導崗位，只要你有實力、有信心，就可以去競聘一把，甚至可能與你的頂頭上司同場競技，員工在內部的崗位變換與在部門間的成功流動是比較正常的事情，這被視為你又掌握了一門新的技能，又能勝任新的崗位而被廣泛認可。
    四、推行有效的激勵機制
    俗話說得好，“譴將不如激將”，命令他人去做某事不如激勵他人去做某事，在完成團隊目標，提升團隊績效的過程中，有效的激勵無疑是一種重要的手段。通常所說的激勵，有研究者將其分為精神激勵、情感激勵、物質激勵及民主激勵。在聯邦快遞，接近50%的支出用于員工的薪酬及福利上。員工報酬的確定在于認同個人的努力、刺激新的構想、鼓勵出色的表現及推廣團隊的合作。所有這些因素都在員工的整體報酬中反映出來。FedEx的團隊激勵機制包括三大方面：整體報酬、名譽獎勵、發展計劃，整體報酬可以看作保健因素，名譽獎勵和發展計劃可以看作激勵因素。整體報酬綜合了薪金計劃、福利計劃及優質工作/生活計劃。具體包括：加薪、獎勵性酬金、進修資助、有薪休假及假期、醫療保險、生命及意外身亡保險、優惠價托運、機票折扣優惠、后備機票等。FedEx經常讓員工與客戶對工作進行評價，并重視精神激勵的作用，通過設獎來表彰成績卓越的團隊成員，主要獎項包括：
    Bravo Zulu（祖魯獎或勇士獎）：獎勵超出標準的卓越表現。
    Finder's Keepers（開拓獎）：給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。
    Best Practice Pays（最佳業績獎）：對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現金。
    Golden Falcon Awards（金鷹獎）：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。
    The Star/Superstar awards（明星/超級明星獎）：這是公司的最佳工作表現獎，相當于受獎人薪水2%~3%的支票。
    作為一家跨國公司，FedEx尊重多元化的文化并鼓勵員工與公司共同成長，相應地提供給員工一系列的發展計劃，如：雇員內部晉升政策，是指公司內的空缺以內部雇員為優先考慮人選；黃金計劃，這是一項內部的管理發展計劃，包括成長/機會/領導及發展計劃。
    五、落實有效的團隊溝通機制
    有效的團隊溝通可以保障信息的充分交流共享，可以保障不同意見的真實表達，還可以促進團隊成員之間的感情交流與思想碰撞，這些都最終促進團隊績效的產生。FedEx有三大保障溝通的制度：自由交流政策（Policy of Communication with Freedom）、保證公平待遇程序(Guaranteed Fair Treatment Procedure)、調查—反饋—行動計劃(Survey-Feedback-Action Plan)。
    自由交流政策是指管理層隨時歡迎并樂意考慮員工所提供的有關改善制度的意見；保證公平待遇程序是為了讓團隊成員有機會向管理層反映他們所關注的問題，以處理和直接上級經理所不能解決的爭執，也就是說，當下級成員不能接受直接上級的意見、決定等，可以跨級向上反映，爭取滿意的答復和公平的解決，這也是一種處理沖突的解決辦法。FedEx的管理者經常花大量精力與員工溝通，除了面對面的溝通，還通過電視電話會議等方式進行，為了確保員工與公司的由下往上的溝通，FedEx推出了調查—反饋—行動計劃，這項計劃在FedEx已經推行了25年。其主要做法就是公司每年進行一次讓員工對公司、對經理進行評價的調研，員工可以通過問卷評估他的經理，通過評估分數再決定讓經理與員工坐下來懇談，直到找到問題的癥結和解決措施，當然，團隊成員一致不滿的經理下課的機會也很大，例子不再贅述。
    哈佛商學院的艾米·C·愛德蒙森（Amy C. Edmondson）研究認為，在跨技能、跨學科的團隊中，那些能夠直言不諱（Speak Up）地道出自己的觀察、關注的事和疑惑的團隊成員，比起那些勉強道出自己想法的團隊成員能更好地學到新的解決問題的辦法。當團隊面對新技術或發生其他顯著變化的轉換期，直言不諱、暢所欲言有助于成員建立信心與承諾，并激發出創意、建議和革新的理念，從而改善團隊的績效。可以說，直言不諱、暢所欲言是團隊溝通的精髓所在，FedEx在這點上恰恰抓住了要害并做出了表率。
    六、重視虛擬團隊的打造
    FedEx的團隊隨著業務的擴展分布在全球220個國家和地區，每筆貨物要求在24~48小時內從地球一端的發件人手里送到地球另一端的收件人手里，時間是如此之短，區域跨越又是如此之大，而且當貨物出境后，運送環節上的團隊成員就會變成另外一個國度的人，當每天幾百萬個包裹通過幾百架飛機在全球5萬個投遞點間流轉的時候，無論你是哪個國家的雇員，無論你身處何地，只要是FedEx的員工，那就同屬一個團隊，共擔一份使命！舉一個簡單的例子，中國的FedEx職員在午夜時分突然接到西半球某個國家的FedEx職員打來的長途，對方用地道的英語或含糊的英語（母語非英語的國家）急迫地詢問某個包裹是否運抵中國，而這個包裹現在需要緊急轉運至第三國，這時，中國的FedEx職員必須首先在努力聽清對方的意思后迅速查實貨物的準確位置，因為可能因某種失誤導致電腦記錄失真，查實的難度就會加大；查實之后與對方甚至是第三方進行確認，再進行相應操作。這樣的工作在FedEx內網COSMOS系統上更是司空見慣，而當問題發生時，不借助虛擬團隊就根本沒辦法解決。FedEx的團隊為了“使命必達(Mission Guarantee)”這一共同目標，成功地運用現代通訊技術手段，互動地解決了跨越時間、空間和組織邊界的各種問題，不僅保護了客戶利益，確保了組織目標的實現，更增進了團隊與團隊之間的信任、理解與支持，從而強化了團隊精神與團隊協同戰斗力。(文/周密)