《紅樓夢》里有句歌唱的好：好風(fēng)憑借力，送我上青天。在UPS一億美金從外運發(fā)展手中贖回合資網(wǎng)絡(luò)的事情剛剛過去短短一個月之際，難道中外運真的要轉(zhuǎn)型了不成，那么誰將是送中外運直上青天的捷風(fēng)呢。
    澄清公告默認(rèn)事實
    整個事情其實很簡單，一個持幣待購，三個備選方案。一個是國內(nèi)航空貨代的老大，三個是國內(nèi)朝氣蓬勃的航空新銳。其實早在1月14日中國外運的澄清公告中就將事情講的很明白了。
    回過來我們解讀整個報告：公司對如何進(jìn)入承運人領(lǐng)域還沒有正式的結(jié)論，公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略依然是充分利用對航空貨物的掌控優(yōu)勢和集中內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)資源搭建國內(nèi)貨物運輸網(wǎng)絡(luò)平臺，并將在今后與國際大型公司在國際、國內(nèi)業(yè)務(wù)的鏈接方面進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作。但同時又表示中外運和國內(nèi)外多家航空公司一直保持著良好的合作關(guān)系，為了擴展公司業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容，公司曾向多家航空公司調(diào)研、了解航空貨運市場發(fā)展前景，并尋求更深層次合作的可能。為公司有步驟的進(jìn)入承運人領(lǐng)域，完善公司空中運輸網(wǎng)絡(luò)做準(zhǔn)備。
    公告其實表達(dá)的很清晰，要表達(dá)的是三個層面的意思。首先，承認(rèn)了在與航空公司接觸的事實；其次，公司未來的發(fā)展重點是掌控航空、內(nèi)部整合；最后仍然不會放棄與包括DHL在內(nèi)的國際巨擘合作。
    我們可以從整個供應(yīng)鏈上來看，在整個航空貨運的過程中，貨代幾乎是貨主唯一的接觸點，而依靠其代理多家航空公司航線的優(yōu)勢，貨代能夠獲得較好的運價；但如果還能參與航空承運、機場操作，特別是目的地的服務(wù)，其服務(wù)質(zhì)量就可以得到有效保證。 比如，此前貨物由于配載被拉貨以及貨物必須提前2-4小時運到機場的強制要求和航空特點，艙位在配載時無法得到最終的保證；中國的航空公司航班經(jīng)常會不加通知的取消或延誤，貨代受航空公司航線/航班設(shè)置限制非常大。此外，貨代被反映最大的兩個問題分別是機場貨站不是24小時運作，受機場操作時間/效率的限制；以及貨代在目的地沒有自己的分支機構(gòu)或者貨代無法確保其在目的地的代理單位的服務(wù)承諾，直接導(dǎo)致客戶送貨上門的要求無法得到有效的滿足。這些以前的瓶頸現(xiàn)在就迎刃而解了。況且承運費又是航空運費其中最大的一塊，所以像UPS、FEDEX、TNT都擁有大量的自己的貨機。
    所以可以這么說，如果沒有承運人的支持，貨代就像魚兒脫離了水而無法有效的對貨物進(jìn)行管理。目標(biāo)遠(yuǎn)大的中外運自然很清楚在未來國際巨頭用HUB資源對航空公司拉郎配的時候，沒有自己的航空承運的結(jié)果會是什么。
    并購補充能力
    作為綜合物流服務(wù)商，重組后的中外運擁有遍及全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和海外代理網(wǎng)絡(luò)。雖然水運貨代市場在90年代初期結(jié)束由中外運獨家經(jīng)營的局面，船舶代理業(yè)務(wù)將在已基本全面對外資開放，空運市場已經(jīng)允許外國服務(wù)提供者設(shè)立中外合資、合作航空公司；外資航空快遞公司已通過新的中美航空協(xié)議獲準(zhǔn)經(jīng)營國際航線；中遠(yuǎn)、中海以及其它一些傳統(tǒng)運輸企業(yè)也取得了空運貨代或者國內(nèi)航線經(jīng)營權(quán)。但正如張斌在去年年底的博鰲亞洲論壇深圳物流大會上講到的那樣，空運和海運的貨代仍然是現(xiàn)在中外運最大的核心競爭領(lǐng)域，而且中外運以此為基礎(chǔ)正逐漸向空運、海運的上下游推進(jìn)、延展。以中外運箱運為例，就已經(jīng)從單純的貨物代理拓展到包括倉儲/聯(lián)運/支線運輸、主通道運輸/船舶代理、船舶買賣、租賃等在內(nèi)的整個運輸行業(yè)的價值鏈層面。
    中外運在空運領(lǐng)域走的沒有海運領(lǐng)域那么快速，以往的收購主要是快遞公司收購3PL的模式。而這種模式對快遞公司而言是最好的一種模式。由于快遞公司完全依靠數(shù)量賺錢，所以看起來快遞公司發(fā)展慢、增長也不穩(wěn)定。快遞運營者所做的是低成本運作的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)。通過收購一家低資產(chǎn)性的3PL，快遞公司就能進(jìn)入一個高成長性的第三方物流業(yè)務(wù)，從而提高回報率。同時通過利用3PL的技術(shù)，還能完善網(wǎng)絡(luò)。正如UPS收購Fritz那樣。所以之前的收購比較得到資本市場的理解和認(rèn)同。
    但3PL收購2PL的情況在全球也很少見。3PL是供應(yīng)鏈的管理者，或者從本質(zhì)上說它是知識的管理者，它的任務(wù)是利用市場中的最佳資源為客戶實現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約。擁有有形資產(chǎn)會是一種障礙，因為利用自身的條件可能并不能滿足客戶的最大利益。重資產(chǎn)性會降低回報率。但是，在中國，由于市場的低效率，如合同違約率高、設(shè)備不合格等，3PL不得不擁有一些戰(zhàn)略性的資產(chǎn)來保證服務(wù)的質(zhì)量，例如擁有小型的車隊以備用。所以，對于中外運來說，一下子收購那么大盤子的航空企業(yè)，市場反應(yīng)不一自然很正常，況且航空貨運價值分布和成功因素與中外運擅長的快遞行業(yè)還是差異很大的。