壹、背景
    雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)設(shè)立于1867年，總部位于瑞士威偉市(Vevey)，行銷全球超過81國，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數(shù)全球約有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。臺(tái)灣雀巢成立于民國72年，為國內(nèi)最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類包括嬰幼兒奶粉、米麥粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶飲品、冰品、快餐湯及粥、廚房調(diào)理食品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺(tái)灣雀巢的銷售渠道主要包括現(xiàn)代型渠道(特別是量販店)、軍公教代送商(23家)與專業(yè)經(jīng)銷商(14家)，以及非專業(yè)經(jīng)銷商(如餐飲業(yè)者，約100多家)等渠道。
    家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，設(shè)立于1959年法國，全球有9千零61家店，24萬名員工。臺(tái)灣家樂福為臺(tái)灣量販店龍頭擁有23店。
    現(xiàn)況問題與需求
    一、緣起
    雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消費(fèi)者快速響應(yīng))方面的推動(dòng)更是不遺余力。去年(1999年)兩家公司更協(xié)議在ECR方面做更密切的合作，臺(tái)灣地區(qū)分公司也被指示進(jìn)行供貨商管理庫存(VMI; Vender Management Inventory)示范計(jì)劃，并要把相關(guān)成果移轉(zhuǎn)至其它廠商。臺(tái)灣雀巢也在去年10月積極開始與家樂福公司合作，建立整個(gè)計(jì)劃的運(yùn)作機(jī)制，總目標(biāo)要增加商品的供應(yīng)率，降低顧客(家樂福)庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。
    二、現(xiàn)況簡介
    就雀巢與家樂福既有的關(guān)系而言，只是單純的買賣關(guān)系，唯一特別的是家樂福對(duì)雀巢來說是一個(gè)重要的顧客，所以設(shè)有相對(duì)應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員，買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決定權(quán)，決定以購買那些產(chǎn)品與數(shù)量。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動(dòng)計(jì)劃的同時(shí)，家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI聯(lián)機(jī)方式的推廣計(jì)劃，與雀巢的VMI計(jì)劃也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。
    三、VMI供貨商管理庫存簡介
    VMI是ECR中的一項(xiàng)運(yùn)作模式或管理策略，主要的概念是供貨商依據(jù)實(shí)際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)際銷售的需求則是供貨商依據(jù)由零售商提供每日的庫存與銷售資料并以統(tǒng)計(jì)等方式預(yù)估而來的，整個(gè)運(yùn)作上通常供貨商具有一套管理的系統(tǒng)來做處理。如此的做法將可大幅改進(jìn)供貨商面對(duì)市場的響應(yīng)時(shí)間，而較早的得知市場確實(shí)銷售情報(bào)，而降低供貨商與零售商用以因應(yīng)市場變化的不必要庫存，進(jìn)一步也可提早引進(jìn)與生產(chǎn)市場所需商品，降低缺貨率。但實(shí)際在實(shí)施與運(yùn)用上，卻因供貨商與零售商的價(jià)格對(duì)立關(guān)系以及系統(tǒng)和運(yùn)作方式的不同，而很難有具體的合作運(yùn)用。
    叁、計(jì)劃介紹
    1、計(jì)劃范圍
    整個(gè)計(jì)劃主要是在一年之內(nèi)，建立一套VMI的運(yùn)作環(huán)境并且可以順暢的不斷執(zhí)行下去。具體而言分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實(shí)際實(shí)施與改善階段，在第一個(gè)階段約占半年的時(shí)間，包括確立雙方投入資源、建立評(píng)估指針或評(píng)量表(Scorecard)、分析與協(xié)議所需的條件，確立整個(gè)運(yùn)作方式以及系統(tǒng)建置。第二個(gè)階段為后續(xù)的半年，以先導(dǎo)測(cè)試方式不斷修正使系統(tǒng)與運(yùn)作方式趨于穩(wěn)定，并以評(píng)估指針不斷進(jìn)行問題尋找與改善，一直到達(dá)不需人工介入為止。
    在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設(shè)置有一個(gè)全職的對(duì)映窗口，其它包括如物流、業(yè)務(wù)或采購、信息等部門則是以協(xié)助的方式參與計(jì)劃，并逐步轉(zhuǎn)變物流對(duì)物流、業(yè)務(wù)對(duì)采購以及信息對(duì)信息的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式。經(jīng)費(fèi)的投入上，在家樂福方面主要是在EDI系統(tǒng)建置的花費(fèi)，也沒有其化額外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，還引進(jìn)了一套VMI的系統(tǒng)花費(fèi)約二百五十萬新臺(tái)幣。
    2、計(jì)劃目標(biāo)
    計(jì)劃目標(biāo)除了建置一套可行的VMI運(yùn)作模式及系統(tǒng)之外，具體而言還要依據(jù)自行訂定的評(píng)量表以達(dá)到:雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90%，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95%，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對(duì)雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體的目標(biāo)。另外雀巢也期望將新建立的模式擴(kuò)展至其它渠道上運(yùn)用，特別是對(duì)其占有重大銷售比率的軍公教渠道，以加強(qiáng)掌控能力并獲得更大規(guī)模的效益。相對(duì)地家樂福也會(huì)持續(xù)與更多的主要供貨商來進(jìn)行相關(guān)的合作。
    3、方法
    在計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行上，除了有兩大的計(jì)劃階段外，還可細(xì)分至五個(gè)子計(jì)劃階段，說明如下:
    1、評(píng)估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性: 合作前雙方評(píng)估各自的運(yùn)作能力與系統(tǒng)整合與信息實(shí)時(shí)程度等以及彼此配合的步調(diào)是否一致，來判定合作的可行性。
    2、高階主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立: 雙方在最高主管的認(rèn)可下，由部門主管出面協(xié)議細(xì)節(jié)以及取得內(nèi)部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對(duì)映的窗口，開始進(jìn)行合作。
    3、密切的溝通與系統(tǒng)建立: 雙方合作的人員開始進(jìn)行至少每周一次密集會(huì)議討論具體細(xì)節(jié)，并且逐步建置合作方式與系統(tǒng)。包括補(bǔ)貨依據(jù)、時(shí)間、決定方式、評(píng)量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。
    4、同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程: 不斷的測(cè)試，使雙方系統(tǒng)與作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，成為每日例行性工作，并針對(duì)特定問題做處理。
    5、持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn): 回到合作計(jì)劃的本身，除了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不斷改進(jìn)作業(yè)程序外，對(duì)庫存的管理與策略也不斷思考問題根本性以求改進(jìn)，而長期不斷進(jìn)行下去，進(jìn)一步會(huì)針對(duì)促銷性產(chǎn)品做策略研礙。
    在系統(tǒng)建置方面，針對(duì)數(shù)據(jù)傳輸部份，雀巢與家樂福公司雙方是采用的泛倫所提供的EDI加值網(wǎng)絡(luò)的方式來進(jìn)行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部份，則是采取外購產(chǎn)品的方式來建置。雀巢先前有評(píng)估過Manugistics和Infule等公司的產(chǎn)品，最后選用Infule的EWR的產(chǎn)品，主因包括一是家樂福推薦，二是法國及其它國家雀巢公司的建議，以及系統(tǒng)可以滿足其計(jì)劃需求等因素所做的決定。
    目前整個(gè)VMI運(yùn)作方式如下圖所示，分為五個(gè)步驟說明如下:
    1、每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息至雀巢公司。
    2、9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCS ERP系統(tǒng)中，依實(shí)際庫存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。
    3、10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。
    4、10:30-11:00家樂福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改(量與品項(xiàng))后回傳至雀巢公司。
    5、11:00-11:30 雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。
    肆、心得
    雖然兩家公司在國際上均承諾要推動(dòng)VMI計(jì)劃，但落實(shí)在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在。首先是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對(duì)等及互信的態(tài)度，再者在VMI計(jì)劃本身大部份的參與人員并未有完整的相關(guān)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，再加上彼此既有的運(yùn)用方式與系統(tǒng)的顯著差異在在都增加了計(jì)劃執(zhí)行的復(fù)雜與困難度。漫長的發(fā)展過程中，有如團(tuán)隊(duì)形成之初，歷經(jīng)了冷默、爭吵與對(duì)立等等過程，直到彼此有共同的認(rèn)知與樂意分享，而計(jì)劃就在這種過程中逐步推展，參與人員也從中彼此學(xué)習(xí)，并有小小的成果。然而針對(duì)未來進(jìn)一步的計(jì)劃發(fā)展上，仍需要雙方組織運(yùn)作與系統(tǒng)的調(diào)整配合，才有可能順利達(dá)成。
    伍、效益
    在成果上，除上建置了一套VMI運(yùn)作系統(tǒng)與方式外,在經(jīng)過近半年的實(shí)際上線執(zhí)行VMI運(yùn)作以來，對(duì)于具體目標(biāo)達(dá)成上也已有顯著的成果，雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至95%(超越目標(biāo)值)，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修改率下降至現(xiàn)在的10%以下。除了在具體成果的展現(xiàn)上，對(duì)雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上，過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，經(jīng)過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，并使原本各項(xiàng)問題的征結(jié)點(diǎn)一一的浮現(xiàn)，有利于根本性改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率。另一方面雀巢也開始推動(dòng)了將VMI系統(tǒng)運(yùn)用到軍公教代送商的計(jì)劃，在原來與家樂福的VMI計(jì)劃上也進(jìn)一步考慮針對(duì)各店降低缺貨率，以及促銷合作等計(jì)劃的可行性。
    結(jié)論
    如果信息的運(yùn)用與電子商務(wù)只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動(dòng)化，只能帶來作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大，唯有針對(duì)經(jīng)營的本質(zhì)做改善，才能產(chǎn)生較大幅度的效益提升。對(duì)流通業(yè)而言這種本質(zhì)改善就是ECR，雀巢與家樂福的VMI計(jì)劃就是其中的一種應(yīng)用，透過經(jīng)營模式的改變而逐步在改善庫存管理與配置的效益，就供應(yīng)鏈的角度而言, ECR更可能影響整個(gè)后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫存效率的提升。然而這些應(yīng)用最難的仍在創(chuàng)造合作的第一步，唯有上下游雙方均有宏觀的思考，愿意共同合作，才會(huì)有進(jìn)步的可能，雀巢與家樂福的合作計(jì)劃雖然仍有很長的路要發(fā)展下去，但是卻給了我們一個(gè)很好的示范，值得其它公司與產(chǎn)業(yè)效法投入。