雙匯集團(tuán)是以肉類加工為主，跨行業(yè)、地區(qū)和國家經(jīng)營的大型食品集團(tuán)，是中國最大的肉類加工基地，到2005年，雙匯集團(tuán)計(jì)劃在全國建立2000家連鎖店，2010年要增加到5000家左右。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理信息化，從2000年到2002年，雙匯集團(tuán)共投入了3500多萬元用于硬件與軟件平臺(tái)的建設(shè)。
    需求帶動(dòng)應(yīng)用
    在許多人印象中，肉類加工似乎靠一把刀、一個(gè)砧板、一口鍋就可以完成，技術(shù)門檻很低。但把“殺豬賣肉”做成一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，達(dá)到年產(chǎn)值近百億，擁有員工20000人，40多個(gè)子公司，7個(gè)生產(chǎn)基地，80多個(gè)銷售分公司，上百家辦事處，300余家連鎖店，這在國內(nèi)是絕無僅有的。
    隨著雙匯集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機(jī)構(gòu)和連鎖店的訂貨、退貨等業(yè)務(wù)主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產(chǎn)計(jì)劃、備貨計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃等是通過手工匯總統(tǒng)計(jì)來完成，工作量極大且數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確與及時(shí)性。而雙匯的肉制品尤其是生鮮產(chǎn)品對(duì)保鮮度的要求非常高，這無疑會(huì)影響產(chǎn)品的銷售。而且，由于信息的阻隔和滯后，每個(gè)分公司在全國各地的庫存狀況、費(fèi)用狀況及應(yīng)收賬款等重要數(shù)據(jù)無法及時(shí)掌握，造成整個(gè)分銷渠道管理混亂，資金沉淀嚴(yán)重，銷售費(fèi)用、物流費(fèi)用居高不下，客戶欠款失控，壞賬呆帳額度增大，丟貨、串貨、賬實(shí)不符等現(xiàn)象相當(dāng)普遍。連鎖店方面也存在著類似問題。這樣顯然無法實(shí)現(xiàn)雙匯集團(tuán)“十五”規(guī)劃提出的發(fā)展到40個(gè)屠宰加工基地、開設(shè)2000家連鎖店、銷售達(dá)到400億的目標(biāo)。
    雖然從1998年開始，雙匯集團(tuán)就意識(shí)到了信息化改造的必要性，但它的信息化之路走得并不順利。1999年，經(jīng)過招投標(biāo)后，雙匯集團(tuán)曾與國內(nèi)一家知名的ERP廠商簽約。鑒于雙匯是集團(tuán)化運(yùn)作，同時(shí)各下屬公司又獨(dú)立核算；下屬有生產(chǎn)廠，有直銷店，又有代銷方式的批發(fā)商，形成了工商一體化模式；而多機(jī)構(gòu)、多地域的特性又形成了復(fù)雜的分布式經(jīng)營結(jié)構(gòu)。如此龐大的分銷、連鎖銷售體系和生產(chǎn)規(guī)模不僅對(duì)軟件技術(shù)有嚴(yán)格要求，而且對(duì)管理技術(shù)的要求更高。那時(shí)，雙匯集團(tuán)采用的是該公司的C/S結(jié)構(gòu)的ERP軟件，面對(duì)雙匯的100多個(gè)辦事處，幾十個(gè)分公司，單是更新軟件就要半年的時(shí)間。實(shí)施效果的不理想使集團(tuán)意識(shí)到，該公司不可能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成雙匯的信息化目標(biāo)，此次實(shí)施最終以失敗告終。
    相請(qǐng)不如偶遇
    正當(dāng)雙匯董事長萬隆對(duì)于ERP項(xiàng)目的推進(jìn)一籌莫展時(shí)，在多倫多與劉小兵的偶遇使他重新找到了希望。2000年7月時(shí)，萬隆到加拿大考察，當(dāng)時(shí)雙匯正在進(jìn)行ERP方面的探索而且苦于找不到適合大型工商一體化企業(yè)的解決方案，因此，萬隆此行特別關(guān)注加拿大大型集團(tuán)信息化的建設(shè)情況，當(dāng)他得知對(duì)方的信息化方案竟然出自一個(gè)華人公司時(shí)，不禁喜出望外，這家公司就是奧卡網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用公司，劉小兵時(shí)任該公司總裁。雙方見面后，萬總給劉小兵講了雙匯的理想－－讓全國人民吃上放心肉。談起合作推動(dòng)雙匯信息化，兩人一拍即合。不久，劉小兵以信息化實(shí)施顧問的身份出現(xiàn)在雙匯集團(tuán)。劉小兵首先看了雙匯當(dāng)時(shí)正在實(shí)施的系統(tǒng)，指出了原方案存在的種種缺陷和漏洞。又經(jīng)過一個(gè)多月對(duì)國內(nèi)管理軟件市場的考察，他針對(duì)雙匯提出了大膽而切實(shí)可行的方案和意見，雙匯的信息化思路開始經(jīng)全面轉(zhuǎn)變。
    在雙匯結(jié)束了與前ERP項(xiàng)目廠商的合作之后，劉小兵即開始招兵買馬成立雙匯軟件公司。作為雙匯軟件公司的總裁，劉小兵并沒有照搬國外的先進(jìn)技術(shù)和信息化的成功經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為，作為傳統(tǒng)企業(yè)，雙匯集團(tuán)的信息化基礎(chǔ)的確很薄弱，但多年來雙匯集團(tuán)探索出一套行之有效的經(jīng)營管理模式，集團(tuán)的信息化不僅要吸納國外先進(jìn)的理念和技術(shù)，更要把雙匯的管理工作經(jīng)驗(yàn)很好地繼承與發(fā)展。劉小兵招募了大批的行業(yè)管理專家和系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員，與加拿大的技術(shù)人員共同組成了技術(shù)骨干隊(duì)伍，并吸收了雙匯集團(tuán)原信息中心作為雙匯項(xiàng)目的實(shí)施部的一部分，開始為肉類加工巨頭量身定做ERP系統(tǒng)。雙匯軟件公司引進(jìn)國外成熟的供應(yīng)鏈管理思想、技術(shù)和有關(guān)產(chǎn)品，并根據(jù)雙匯集團(tuán)的實(shí)際情況進(jìn)行了客戶化修改，很快就搭建起雙匯集團(tuán)集成信息系統(tǒng)的主體框架。
    成功鑄造雙匯模式
    目前集團(tuán)已經(jīng)上線的系統(tǒng)有商業(yè)連鎖配送系統(tǒng)、連鎖店P(guān)OS系統(tǒng)，集團(tuán)公司采購、庫存、銷售、分銷、運(yùn)輸及配送管理信息系統(tǒng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等， PDM類的包括產(chǎn)品配方管理系統(tǒng)、產(chǎn)品配方成本動(dòng)態(tài)優(yōu)化系統(tǒng)，在生產(chǎn)過程監(jiān)控類軟件中，開發(fā)并實(shí)施了生豬屠宰生產(chǎn)線實(shí)時(shí)質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)。由于上馬的主要系統(tǒng)采用的都是國外的先進(jìn)技術(shù)模塊，從架構(gòu)到實(shí)施僅用了很短的時(shí)間。
    在實(shí)施過程中，雙匯不可避免地遇到了預(yù)想不到的困難。由于雙匯是傳統(tǒng)行業(yè)，俗話說是“殺豬賣肉”的，信息化的基礎(chǔ)薄弱。不要說絕大部分員工不了解信息化，就是會(huì)操作電腦的員工恐怕也不多，實(shí)施的難度可想而知。劉小兵認(rèn)為，在信息化實(shí)施過程中，重要的不只是軟件，企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用水平也是十分重要的方面，所以，雙匯在員工培訓(xùn)上花費(fèi)了很多的時(shí)間與精力，對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，考核上崗。
   
    2002年下半年，雙匯集團(tuán)開始正式進(jìn)入了全程供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用階段，無論集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部與外部都能達(dá)到數(shù)據(jù)共享，并能夠做到協(xié)同商務(wù)，工業(yè)與商業(yè)一體化，實(shí)現(xiàn)了全程供應(yīng)鏈管理。銷售到終端、采購到源頭，做到了從種殖業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、一直到屠宰、加工、銷售、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)搅闶埸c(diǎn)實(shí)現(xiàn)全程的信息化監(jiān)控。也就是說，雙匯從收購到屠宰、生產(chǎn)、包裝、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸分銷的連鎖網(wǎng)點(diǎn)全部由計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理，通過上網(wǎng)，管理者可以隨時(shí)看到產(chǎn)品的零售與庫存狀況，合理安排生產(chǎn)與銷售，通過運(yùn)用電子系統(tǒng)結(jié)算避免了暗箱操作等弊端，資金流動(dòng)加快。通過對(duì)銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、采購數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的掌握可按訂單制訂生產(chǎn)計(jì)劃，做到以需定產(chǎn)。
    在系統(tǒng)實(shí)施前，雙匯是76個(gè)人管理60家連鎖店，經(jīng)常加班到半夜，出錯(cuò)率達(dá)到13%。實(shí)施后，4個(gè)人管理200個(gè)店，每天6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班，出錯(cuò)率在1%以下，配送周期從3天縮短為2天，提高了產(chǎn)品的新鮮度，保證了可控制銷售量。2002年6月的銷售額比2001年6月的銷售額增加了5.8%,毛利潤增加了3.7%，倉儲(chǔ)費(fèi)用減少了6.4%、存貨量減少了15%。全國80多個(gè)分公司和100多個(gè)辦事處從電話下訂單切換到網(wǎng)上下單。訂單自動(dòng)匯總，訂單的匯總由過去的一天到現(xiàn)在的幾分鐘，出錯(cuò)率也由過去的1.6%下降到了0.04%。現(xiàn)在管理者無論在任何地方，隨時(shí)可以看到100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)實(shí)時(shí)的庫存，避免了盲目訂購所造成的損失，大大地減少了庫存的積壓，保證了資金及時(shí)回籠。
    雙匯系統(tǒng)采用的技術(shù)架構(gòu)是J2EE平臺(tái)，100%的B/S四層結(jié)構(gòu)，這為雙匯集團(tuán)全面信息化、實(shí)現(xiàn)零距離、零延遲、零盲點(diǎn)信息管理提供了有力的技術(shù)保障。雙匯ERP軟件采用了“一次編碼、到處運(yùn)行”的純Java語言編寫，因此可以在任何主流硬件環(huán)境及操作系統(tǒng)平臺(tái)上運(yùn)行，真正實(shí)現(xiàn)了跨平臺(tái)應(yīng)用，而且系統(tǒng)軟硬件均可平滑升級(jí)，最大限度保護(hù)了IT投資。
    已取得的應(yīng)用效果極大地增強(qiáng)了雙匯集團(tuán)對(duì)信息化建設(shè)的信心。雙匯計(jì)劃在每年投入的占銷售額2.5%的技術(shù)革新經(jīng)費(fèi)之中大大提高信息化投入所占的比例。僅2005年準(zhǔn)備投入的信息化建設(shè)資金就高達(dá)1.2億元，2000年～2005年累計(jì)信息化投入將超過2.2億元。
    推廣雙匯模式
    雙匯集團(tuán)是食品行業(yè)中的典型代表，而擁有了豐富的食品加工行業(yè)信息化實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的雙匯軟件公司也在謀求更大的發(fā)展。但雙匯軟件的客戶并不只局限在食品行業(yè)，而是面向更廣大的大中型工業(yè)企業(yè)集團(tuán)及（連鎖）商業(yè)企業(yè)提供產(chǎn)品與服務(wù)。劉小兵認(rèn)為，“雙匯軟件具備了在連鎖店管理、渠道分銷管理和財(cái)務(wù)管理等方面的優(yōu)勢。憑借我們領(lǐng)先的技術(shù)和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，相信在ERP市場上一定大有作為。我們不局限于ERP，也不局限于CRM、SCM或CIMS，而是憑借我們對(duì)信息技術(shù)的把握、根據(jù)用戶的需要來提供貼身的信息化方案。”